Effizienz durch Portfoliooptimierung?

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1 Fachschule Osnabrück University of Aplied Sciences 10. QM-Forum der Universitätsklinika Deutschlands (unter Schirmherrschaft des VUD) Effizienz durch Portfoliooptimierung? Universitätsklinikum Jena, 29. Juni 2007 Prof. Dr. Andrea von Reinersdorff Fachschule Osnabrück

2 Inhaltsübersicht 1 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 2 Die Portfolioanalyse als Eckpfeiler der strategischen Planung 3 Effizienzsteigerung durch Portfolioanalysen im Healthcare-Sektor 4 Restrukturierungsvorteile durch aktives Portfoliomanagement 5 Thesen, Trends, Themen 2/Fachschule Osnabrück

3 Operatives Wertmanagement dominiert im Managementalltag Zielwert basierend auf internen und externen Erwartungen UNTERNEHMENSWERT WERTSTEIGERUNGS- STRATEGIE Wachstum Operative Exzellenz Portfoliosteuerung 4 Finanz-/Vermögensstruktur t 0 Quelle: Coenenberg/Salfeld (2003) S /Fachschule Osnabrück

4 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 1 Wachstumsmanagement 2 Risikomanagement 3 Renditemanagement Räumliche Expansion Zielgruppenexpansion Indikationenexpansion Leistungsexpansion Serviceexpansion Finanzielle Expansion Organische Expansion Kooperative Expansion Expansion durch M&A Endogene Risiken (Chancen) Exogene Risiken (Chancen) Risikoerkennung/ -bewertung Risiko-Management-Systeme Risikostrategien/ Aktionspläne Risikogestaltungsfelder - Medizinische Risiken - Betriebswirtschaftliche Risiken - Rechtliche Risiken - Ethisch-gesellschaftliche Risiken Effektivitätssteigerung Effizienzsteigerung Steigerung Kapitalproduktivität Senkung Kapitalkosten Erhöhung der Bonität Prozesskosten, -qualität, -zeiten Optimierung der Integration Rationalisierung (z.b. KIS, ERP) Geschäftssysteminnovationen 4 Sanierungsmanagement 4 Optionenmanagement 3 Intederpendenzmgmt. Krisenerkennung Krisenlokalisation Krisenevaluation Krisenbewältigungsstrategien Sanierungsziele Sanierungsfähigkeit Sanierungswürdigkeit Sanierungsmaßnahmen Sanierungsoptionen Quelle: Braun (2002). Strategische Portfoliooptionen Markt- und Wettbewerbsoptionen Medizinische Therapieoptionen Pflegerische Optionen Dienstleistungsoptionen Betriebswirtschaftliche Optionen Konfiguration der Option - Investitionsoptionen - Liquidationsoptionen - Aus- und Einstiegsoptionen - Portfolioverflechtungen Interne Leistungsverflechtungen Externe Leistungsverflechtungen Synergiemanagement Horizontalstrategien Schnittstellenmanagement Make-or-Buy-Management MVZ-Management 4/Fachschule Osnabrück

5 Portfolio planning on the corporate level German Hospital Holding Prof. Braun / Prof. Rasche Portfolio optimization with respect to risk, return and growth expectations Herzzentren Transplanationszentren Psychartrische Kliniken Unfallzentren Kinderkliniken Universitätskliniken Beteiligungen München Frankfurt Köln Hamburg Dresden Freiburg A B C A B C A B C A B C Divestment GO M & A Divestment Autonomous entities Portfolio restructuring Organisational restructuring Financial restructuring Portfolio management Business strategies Horizontal coordination Corporate advantage Mergers & acquisitions... Formal structures Process organization Interface management Internal corporate markets Soft facts (i.e. values)... Corporate Governance IPOs, MBOs, MBIs Capital structure Risk management Stock options... Quelle: Rasche (2000). 5/Fachschule Osnabrück

6 Inhaltsübersicht 1 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 2 Die Portfolioanalyse als Eckpfeiler der strategischen Planung 3 Effizienzsteigerung durch Portfolioanalysen im Healthcare-Sektor 4 Restrukturierungsvorteile durch aktives Portfoliomanagement 5 Thesen, Trends, Themen 6/Fachschule Osnabrück

7 Administrativ-operative Sichtweise dominiert in Krankenhäusern Ausgangssituation Interne Kundenorientierung Externe Kundenorientierung Abbau Doppelarbeiten Schaffung Kostentransparenz Vermeidung des Silodenkens Optimierte Prozesse Quantifizierte Effizienzpotenziale Outsourcing und Versorgungskettenmanagement Angepasste Strukturen und ggf. Steuerung Definierter IT-Support Qualitätsmanagement Quelle: Braun (2007). Organisation & Corporate Gov. Leitbild Strategie Kernkompetenzen Geschäftssystem Med.-pfleg. Prozesse Service-Prozesse Verwaltungsprozesse Führung & Steuerung How to administrate? How to deliver? Where and when to control? Was sollen wir tun? Was dürfen wir tun? Was wollen wir tun? Was ist unsere Identität Verständnis Strategische Positionierung Keine Strategieentwicklung (!) Verständnis Geschäftssystem (Patienten/Services/ Versorgungswege) Definierte Wertschöpfungstiefe ("Make or Buy") IT-Support & Systeme Where to compete? How to compete? When to compete? How to operate? How to implement? How to improve? How to manage? Maßnahmen Verantwortlichkeiten Zeitplan Konsequenzen Auditing Strategieumsetzung durch Balanced Hospital Scorecard 7/Fachschule Osnabrück

8 Portfoliomanagement als Kardinalaufgabe [1/4] Prof. Braun / Prof. Rasche Unternehmen A Marktattraktivität mittel mittel Relative Wettbewerbsvorteile Quelle: Friedrich von den Eichen (2004) 8/Fachschule Osnabrück

9 Prof. Braun / Prof. Rasche Portfoliomanagement als Kardinalaufgabe [2/4] Unternehmen A Unternehmen B Marktattraktivität mittel Überschaubare Anzahl an Geschäften (kein Verzetteln!) Erkennbarer inhaltlicher Fokus ( Core Business; Wir sind ein Unternehmen der xy-industrie... ) mittel Relative Wettbewerbsvorteile Quelle: Friedrich von den Eichen (2004) 9/Fachschule Osnabrück

10 Prof. Braun / Prof. Rasche Portfoliomanagement als Kardinalaufgabe [3/4] Finanzwirtschaftliche Betrachtung Ergebnisorientierte Fokussierung: Verlustbringer aufgeben Wertorientierte Fokussierung: Wertzerstörer eliminieren Bilanzielle Logik Ökonomische Logik Verlustbringer Wertsteigerung ROE > KK Marktattraktivität Strategische Betrachtung Potenzialorientierte Fokussierung: Aussichtslose desinvestieren mittel Gewinn ROE > 0 Wertzerstörer Wertzerstörung ROE < KK Desinvestieren Verlust ROE < 0 mittel Relative Wettbewerbsvorteile Die ökonomische Logik stellt zusätzliche Geschäfte auf den Prüfstand Sell the weak, feed the strong! Quelle: Friedrich von den Eichen (2004) 10/Fachschule Osnabrück

11 Portfoliomanagement als Kardinalaufgabe [4/4] Gründe der Fokussierung Business Level Corporate Level Prof. Braun / Prof. Rasche Political Level Politisch Unkorrekte Ungewollte Unternehmenspolitik Stakeholder- Logik Unpassende Diversifikationslogik Aussichtslose Wertzerstörer Portfoliomatrix Verlustbringer EVA, CFROI, DCF ROE, ROI Strategielose Fokussierung Strategische Fokussierung Politische Fokussierung Quelle: Braun (2007) in Anlehnung an Friedrich von den Eichen (2004) 11/Fachschule Osnabrück

12 Inhaltsübersicht 1 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 2 Die Portfolioanalyse als Eckpfeiler der strategischen Planung 3 Effizienzsteigerung durch Portfolioanalysen im Healthcare-Sektor 4 Restrukturierungsvorteile durch aktives Portfoliomanagement 5 Thesen, Trends, Themen 12/Fachschule Osnabrück

13 BCG-Portfolio-Analyse im Krankenhaus Neurologische Chirurgie Kardiologie Urologie Marktwachstumsrate mittel Notfallmedizin Psychatrie Geriatrie Frauenkrankheiten Plastische Chirurgie Pädiatrie mittel relativer Marktanteil Quelle: Braun (2002). 13/Fachschule Osnabrück

14 Modifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich relativer Marktanteil mittel relatives Marktwachstum mittel Healthy Child Faithful Dog relativer Marktanteil mittel Shining Star Cash Cow Problem Child Mangy Dog Black Hole Cash Pig relatives Marktwachstum mittel Profitabilität Quelle: Braun (2002). 14/Fachschule Osnabrück

15 3D-Portfolioanalyse Verdeckter Würfel: Mangy Dog Problem Child Black Hole Marktwachstum [MW] Healthy Child Faithful Dog Shining Star Cash Cow Relativer Marktanteil [RMA] Poor Pig Profitabilität [PROF] Quelle: Braun (2002). 15/Fachschule Osnabrück

16 3D-Portfolioanalyse Muster Portfolio-Position Score MW RMA PROFIT Medizinisches Zentrum Strategieempfehlung 1 Healthy Child H N H 2 Shining Star H H H 3 Cash Cow N H H 4 Faithful Dog N N H 5 Poor Pig N H N 6 Mangy Dog N N N 7 Black Hole H H N 8 Problem Child H N N Quelle: Braun / Rasche /Fachschule Osnabrück

17 General Electric Business Screen Marktattraktivität (1) Patienten-/Versicherten-Mix (2) Deregulierungsgrad (3) Wettbewerbsintensität (4) Marktvolumen (5) Marktwachstum (6) Skalen-/Erfahrungskurveneffekte TCM Humangenetic Desinvestieren Augenheilkunde Anti- Aging Gynokologie HNO Reha Notfallmedizin Kardiologie Onkologie Pädiatrie Geriatrie Urologie Neurochirurgie Psychatrie Orthopädie Investieren Plastische Chirurg. Externe Dimension Interne Dimension Organisationsstärke (1) Potential-/Strukturqualität (2) Positionierung/Image (3) Effizienz (Kostenposition) (4) Markterfahrung (5) Schnittstellenmanagement (6) Qualität des Humankapitals Quelle: Braun/ Rasche (2002). 17/Fachschule Osnabrück

18 Portfolioanalyse (Ist-/Soll-Vergleich) OTZ Gefäßzentrum OTZ Gefäßzentruzentrum OTZ zentrum Tumor- Gefäß- Tumorzentrum Marktattraktivität (1) Patienten-/Versicherten-Mix (2) Deregulierungsgrad (3) Wettbewerbsintensität (4) Marktvolumen (5) Marktwachstum (6) Skalen-/Erfahrungskurveneffekte Altersmedizin Bauchzentrum Altersmedizin Bauchzentrum Externe Dimension Interne Dimension Organisationsstärke (1) Potential-/Strukturqualität (2) Positionierung/Image (3) Effizienz (Kostenposition) (4) Markterfahrung (5) Schnittstellenmanagement (6) Qualität des Humankapitals Ist-Position Soll-Position Quelle: Braun (2002). 18/Fachschule Osnabrück

19 Aufgabe: Portfolioanalyse auf DRG-Ebene Prinzipdarstellung DRG-Attraktivität DRG 5 DRG n Desinvestieren DRG 2 DRG 3 DRG 4 Investieren DRG 1 DRG 7 DRG 6 DRG-Kompetenz Quelle: Braun/Rasche (2005). 19/Fachschule Osnabrück

20 Aufbau des Medizin-Portfolios Quelle: Braun (2002). 20/Fachschule Osnabrück

21 Personalportfolio Arbeitstiere High Potentials Tatsächliche Leistung Neukundengewinnung Kostenziele Umsatzwachstum Mitarbeiterführung... Breite Masse Schwachleister Ewige Talente Quelle: Braun (2004). Leistungspotential Führungskompetenz Fachkompetenz Soziale Kompetenz Loyalität... 21/Fachschule Osnabrück

22 Human resouce portfolio Performance/ Commitment 100 % 90 I II achieved quitt top III IV non achieved quitt second chance % non shared shared Values Source: Friedrich (2000). 22/Fachschule Osnabrück

23 Integriertes Portfoliomanagement in Krankenhäusern Ressourcen-/Tech.portfolios Medizinportfolios Marktportfolios Fokus: Resource Based View Fokus: RBV und MBV Fokus: Market Based View Ress./Tech.attraktivität Marktattraktivität Marktattraktivität Ress./Tech.stärke Med. Ressourcenstärke Relative Wettbewerbsstärke Synergien Upstream Ressourcen Technologien Medizin Märkte Downstream Attraktivität von: Ressourcen Technologien Medizinkompetenzen Märkten/Segmenten Synergietyp: Strategisch Operativ Finanziell Organisatorisch Korrespondierende Synergieposition Quelle: Braun (2002). 23/Fachschule Osnabrück

24 Geschäftsprozessportfolio als Sonderanalyse im Effizienzmanagement Outpacing Added Value Hoch 1 2 Kostenführerschaft Differenzierungsführerschaft Investieren: Cloning Leverage Best Practice- Routineprozesse: - scale economies - scope economies - automation - modularization Individualprozesse: - tacit knowledge - imitation barriers - mass customization 3 4 Inkompetenz / Unattraktivität Inkompetenz / Unattraktivität Selektieren: Outsourcing Redesign Low-Value Routineprozesse: - scale diseconomies - scope diseconomies - unattractive Low-Value Individualprozesse: - missing skills - missing economies - unattractive Niedrig Repetitiv Singulär Prozeß- Charakter Quelle: Braun (2006). Merkmale von Triple-A -Prozessen Hohe strategische Relevanz / hoher Mehrwert Hohes Residualpotential der Prozeßleistung (Prozeß-S-Kurve) Schlechte Imitierbarkeit / Substituierbarkeit Grundlage dauerhafter Erfolgspositionen Grundlage echten Kundennutzens / Mehrwerts Hohe(s) Anwendungsbreite / Modularisierung & Mass Custom. Unmöglichkeit des Prozeßoutsourcing (fehlende Märkte) 24/Fachschule Osnabrück

25 Inhaltsübersicht 1 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 2 Die Portfolioanalyse als Eckpfeiler der strategischen Planung 3 Effizienzsteigerung durch Portfolioanalysen im Healthcare-Sektor 4 Restrukturierungsvorteile durch aktives Portfoliomanagement 5 Thesen, Trends, Themen 25/Fachschule Osnabrück

26 Corporate Governance als Vorsteuergröße des Krankenhauserfolgs Corporate Governance Regime Corporate Coherence Corporate Advantage Strategische Dimension Behavioristische Dimension Personelle Dimension Funktionale Dimension Institutionelle Dimension Synergieeffekte "Insider"- versus "Outsider"- Systeme BoD HQ Vertikaler Fit SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 Horizontaler Fit Externer Fit n Umweltbereiche Kapitalmärkte Rechtssystem Politische Intervention Mehrwert durch die Zentrale Realoptionen Skaleneffekte Innovationseffekte Portfoliobalance Unelastische Faktoren Elastische Faktoren Rendite Kompetenzentwicklung Kompetenzaberntung Internationales Recht Nationales Recht Versorgungsauftrag Finanzmarktkontrolle Führungssysteme Performance Measurement Financial vs. Strat. Control Anreiz- und Sanktionsystem Wachstum Risiko wichtig wahrgenommen dauerhaft abschöpfbar erneuerbar Quelle: Braun/Rasche (2005). 26/Fachschule Osnabrück

27 Tableau der Unternehmenskrisen KRISENMANAGEMENT Aktiv Reaktiv Strategisch MAßNAHMEN Leistungswirtschaftlich Turnaround Sanierung i.w.s. (FOKUS) Finanzwirtschaftlich Sanierung i.e.s. Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditätskrise Quelle: Kudla (2005) 27/Fachschule Osnabrück

28 3-D-Modell der Restrukturierung/Sanierung Führungskrise Leistungswirtschaftliche Fähigkeiten Krisenbewältigungsfähigkeiten Organisatorische Fähigkeiten Strategische Fähigkeiten Kommunikation Liquditäts- Operative Finanzierung & management Umsatzsteigerung Kaptalkosten- Kostensenkung management Expansion Incentivierung über Wertsteigerung Organisations- Neuausrichtung promotoren Strategie und Geschäftssystem SYSTEMATISCHE STÖRUNG Fokusbereich Austausch im Management Institutionalisierung von Prozessen Evolutionsstufe der Krise Strategische Krise Produktivitätssteigerungsprogramme Umsatzkrise Kosten- / Kapazitätskrise Ergebniskrise Liquiditäts- / Bilanzkrise Stop Payment Forderungsmanagement Bankenverhandlungen Nachschuss Gesellschafter Systematisches Umsatzsteigerungsprogramm Kapazitätsanpassung Transparenz durch Controlling Veränderung Unternehmensleitbild / -ziel Corporate Governance Kompetenztransfer / -entwicklung Proaktives Kapazitätsmgmt. Business Architecture Sale & Lease Back Entschuldungskonzept Verkauf / Liquidation von Non-Core Assets Änderungen in der Kapitalstruktur Kurzfristige Stabilisierung (0-2 Monate) Operative Sanierung (2-12 Monate) Strategisches Wertmanagement (> 12 Monate) Bewältigungsphasen / Zeit Quelle: Eigene Darstellung Quelle: Schmidt-Gothan (2007). 28/Fachschule Osnabrück

29 Zerfall der alten Branchenordnung (Wie) schafft die Zentrale Wert? Zentrale Folgt das Portfolio einer Logik? SBU SBU SBU Sind die SBU s richtig geschnitten? Ist die Portfoliologik noch zeitgemäß???????? Was selbst tun? Was gemeinsam mit Anderen tun? Was Dritten überlassen? Woraus neue Geschäft kreieren? Quelle: Friedrich von der Eichen (2004). 29/Fachschule Osnabrück

30 Bauplan der Unternehmenstransformation Vision & Strategie Mehrwert des Ganzen Portfolio Formation Interaction Strategy (Neu-)Konfiguration des Geschäftsportfolios Denken + Handeln in Netzwerken Netstructuring Consolidation (De-)Construction Kosten Zeit Qualität Effizienz- und Qualitätssteigerung (Neu-)Konfiguration der Wertschöpfung Decomposition Das Geschäft verstehen Quelle: Friedrich von der Eichen (2004). 30/Fachschule Osnabrück

31 Inhaltsübersicht 1 Zielgrößen und Gestaltungsfelder des Portfoliomanagements 2 Die Portfolioanalyse als Eckpfeiler der strategischen Planung 3 Effizienzsteigerung durch Portfolioanalysen im Healthcare-Sektor 4 Restrukturierungsvorteile durch aktives Portfoliomanagement 5 Thesen, Trends, Themen 31/Fachschule Osnabrück

32 Themen, Trends, Thesen 1 Gesundheitsunternehmen bedürfen spezifischer Portfolioanalysen! 2 Leistungsinterdependenzen verdienen besondere Beachtung! 3 Fokussierung auf kardinale Wertvernichter und Werterzeuger im Portfolio! 4 Anwendung der Portfolioanalyse auf unterschiedlichen Aggregationsebenen! 5 Projektion der Portfolioanalyse auf unterschiedliche Referenzobjekte! 6 Longitudinale Erstellung von Ist-, Ziel- und Wettbewerberportfolios! 7 Strategische Portfoliostrategien durch Zweit- und Drittgutachten absichern! 8 Portfolioanalysen vernachlässigen das Change Management! Quelle: Braun (2007). 32/Fachschule Osnabrück

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