Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung

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1 Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung Impulsvortrag HR-Konferenz: Führung und Verantwortung Frankfurt am Main Academic Programmes Professional Programmes Seminars Executive Education Corporate Programmes & Services Research International Advisory Services

2 EbM das Idealbild? Peter Drucker: «You can t manage what you can t measure». Personalentwicklung: Value for Money? 2

3 Arbeits- und Sozialstrukturen verändern sich

4 Lebensphasenmodell beruflicher Quelle: DEKA Bank

5 und privater Ansprüche und Kompetenzen Quelle: DEKA Bank

6 Das Eisberg-Modell Erfolgs- und Liquiditätsgrößen Strategische Erfolgsfaktoren 6

7 Das Dilemma von Erfolgsfaktoren Output-/Outcome- oder Ergebnisebene Prozessebene Probleme generell: Fehlende Kausalität Unklare Wirkungsrichtungen Wirkungsverzögerungen Potenzial- oder Strukturebene 7

8 MbO - Ziele als Ausgangspunkt Alice to the Cheshire Cat Can you show me the right direction? Cheshire Cat to Alice That depends on where you want to end up Alice to the Cheshire Cat I don t know where I want to end up Cheshire Cat to Alice Then it doesn t matter which direction you take 8

9 Gratifikationskrise Einflussfaktor Management Diskrepanz zwischen Anforderungen und Ressourcen Verausgabung und Belohnung Anforderungen und Autonomie

10 Klassische Maßnahmen zur Personalentwicklung Learning by Doing 80 % Frontalunterricht (extern) 68 % Frontalunterricht (intern) Coaching / Mentoring 55 % 52 % Bücher / Fachzeitschriften E-Learning Interaktive Workshops Job Rotation Interne phys. Communities 35 % 34 % 26 % 15 % 14 % (Studie Prof. Dr. T. Petry, Personalentwicklung 2.0, Wiesbaden 2012) 10

11 Zum Stand der Dinge Biotech Forschungsfrage: "Bitte teilen Sie uns anhand der Skala mit, in wie weit Ihr Unternehmen eine strategische Personalentwicklung betreibt." 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Absolut systematisch und professionell Situativ "aus dem Bauch heraus" n = 47, Rücklaufquote 6 % 11

12 Zum Stand der Dinge Biotech Forschungsfrage: "Arbeitet Ihre Firma zur Messung des Erfolgs der Personalentwicklung mit Kennzahlen?" 14,90% Nein Ja 85,10%

13 Zum Stand der Dinge Biotech Strategische Personalentwicklung steckt in den Kinderschuhen Systematische Umsetzung Messung KPIs: Krankheitsquote und kosten, Fluktuationsrate und kosten Teilzeitquote, Frauenquote, Anzahl Talente und deren Entwicklungen Anteil Fachexperten in Belegschaft, Akademikerquote Anzahl Inhouse-Schulungen, Weiterbildungskosten Zufriedenheitsmessung (Schulungen) Laufbahnentwicklungsplanung Einflussfaktoren: Unternehmensgröße Interesse / Relevanz 13

14 Evaluation der Personalentwicklung - Bildungserfolg Zufriedenheitserfolg Wie war die Qualifizierungsmaßnahme? Erhebung subjektiver Bewertungen und Einstellungen mit Hilfe von Interviews oder Fragebögen Messung der Reaktionen hat oft legitimierende Funktion Messung gibt Auskunft über die Motivationslage der Teilnehmer Lernerfolg Was und wie viel haben die Teilnehmer gelernt? Erhebung mit Hilfe von Prüfungen und Beobachtungen der Teilnehmer durch die Trainer Nur bei zuvor definierten Zielen möglich Betrifft Wissen, Einstellungen und Verhalten Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S

15 Evaluation der Personalentwicklung - Handlungserfolg Transfererfolg Geschäftserfolg Investitionserfolg Was wird konkret umgesetzt? Veränderungen des Verhaltens Bedingt immer erst einen Lernerfolg Was hat es für das Unternehmen bzw. die Praxis gebracht? Darstellung durch Kennzahlen Hat sich die Investition gelohnt? Kosten-Nutzen-Korrelation Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S. 545 Gründe warum nicht mehr von dem, was in einem Training gelernt wird, im Berufsalltag angewandt wird Kienbaum,

16 Personalentwicklung als Enabler for OE Unternehmenskultur Strategie Personalentwicklung Individuelle Kompetenzen Organisationsentwicklung Unternehmenskompetenzen Bewertung der individuellen Kompetenzen: - Abgleich von Soll- und Ist- Kompetenzen - Berücksichtigung der individuellen Kompetenzen in Tiefe und Breite (Vielfalt) Bewertung des Beitrags von Vielfalt zur Innovationsfähigkeit: - Quellen von Innovationen - Entwicklung von Innovationen - Förderung von Innovationen - Verbreitung von Innovationen Bewertung der organisationalen Kompetenz: - Strategische Ziele - Führung und Innovation - (Innovations-)Prozesse - Mitarbeiter zwischen Routine und Innovation - Lernen von Partnern Index individueller Kompetenzen Handlungskorridore durch Vielfalt Index organisationaler Kompetenzen Kompetenzkapitalindex K K = K I * K O mit K I = Index individueller Kompetenzen K O = Index organisationaler Kompetenzen

17 MBA in International Healthcare Management Unique worldwide International International in four dimensions: faculty students - study locations - corporate partnerships Healthcare industry specific. Common trunk and two concentrations (Provider/ Payer and Supplier/ Manufacturer) focusing on healthcare only Interdisciplinary Know-how transfer between different industry segments, professions and cultures. Entrepreneurial Development of core entrepreneurial skills using best-practice models of successful companies to run healthcare related facilities and institutions as enterprises. 17

18 MBA in International Healthcare Management Target Groups 18

19 MBA in International Healthcare Management Programme philosophy: Global Benchmarking and Practice on-site Case studies from the healthcare sector Module locations in various countries and Site visits in leading healthcare ventures Transfer focussed assigmments Exchange with healthcare professionals and managers on-site Professors and guest lecturers from renowned universities from different countries International networking possibilities within the student group or alumni, corporate partners and executives 19

20 Gedankensplitter Komplexität und Dynamik kennzeichnen unternehmerische Rahmenbedingungen und verändern die Aufgaben der Personalentwicklung. Die strategische Personalentwicklung sollte darauf abzielen, individuelle Kompetenzen auszubilden, um die Fähigkeit zur Selbstorganisation zu stärken und Organisation in die Lage zu versetzen, sich weiterzuentwickeln. Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung setzen eine umfassende Bedarfsanalyse, individuelle wie organisationale Lernbereitschaft sowie Transfermöglichkeiten einschließlich Wertschätzung voraus. Die Evaluation der Personalentwicklung muss an verschiedenen Erfolgsebenen ansetzen, um ein vollständiges Bild über den Erfolg zu erhalten. Kompetentes und motiviertes Personal kann der entscheidende Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen sein.

21 Albert Einstein: «Not everything countable really counts; not everything that counts can be counted». Prof. Dr. Rainer Sibbel Frankfurt School of Finance & Management Institute for International Health Management Sonnemannstrasse Frankfurt am Main, Germany Fon: +49 (0) 69/ Fax: +49 (0) 69/

2., erweiterte Auflage Haufe-Verlag 2007. 2., erweiterte Auflage, Hogrefe 06/2005. Handbuch Personalentwicklung/September 2004

2., erweiterte Auflage Haufe-Verlag 2007. 2., erweiterte Auflage, Hogrefe 06/2005. Handbuch Personalentwicklung/September 2004 Consultant Profile Anja Beenen (née Weidemann) Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH & Co. KG Berliner Straße 131 42929 Wermelskirchen Telephone: (+49) 21 96 / 70 68 204 Fax: (+49) 21 96

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