Strategie und Innovation

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Victor Bauer
vor 6 Jahren
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1 Beispiel für ein Meisterstück 2003/04 Strategie und Innovation 3LänderRund Ö D CH Beispiel für ein Meisterstück Seite 1

2 Was ist Strategie? Zwei Zugänge Strategie als langfristiger Plan, um die Unternehmensvision, zu verwirklichen Ausgangspunkt Weg Ziel Strategie als emergentes Phänomen und Muster, die sich im Strom der Handlungen und Entscheidungen eines Unternehmens zeigen Kontext, Umwelten, Unternehmen Leitbild (Corporate Mission) Sinn/Zweck (purpose) Werte (values) Strategie (strategy) Vision (vision) Absichten Wünsche Anliegen Ziele Beabsichtigte Strategie nicht realisierte Strategien Vorgedachte Strategie Realisierte, gelebte Strategie Unternehmens- & Umweltsituation Normen Werte Emergente Strategien Handeln Quelle: Mintzberg/Water Auszug (1985); aus verändert einem Meisterstück Seite 2

3 Innovationen hervorzubringen, die die Geschäfte von morgen werden, ist die wichtigste Leistung guter Strategiearbeit Wirkung der Strategiearbeit (Nennung durch Befragte in Prozent) Innovationen hervorbringen, die die Geschäfte von morgen werden Ö D CH Gesamt Bestehende Strategie hinterfragen und weiterentwickeln Strategien mit Leben erfüllen und für Orientierung im Alltagshandeln sorgen Strategisches Denken und Handeln der Manager inspirieren und in ungewohnte Richtungen lenken Quelle: OGM-Befragung von 300 Top-Managern im Auftrag der Beratergruppe Neuwaldegg, Juli 2004 Seite 3

4 Manager sehen Innovation als kritischen Erfolgsfaktor und Schwachstelle ihrer Unternehmen Für 61% der Unternehmen ist Innovation eine wichtige/sehr wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen 10% 13% 26% 25% 29% 30% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 36% 0% 10% 20% 30% 40% Quelle: Strategos Innovation Survey (557 Managern von Unternehmen mit mehr als $500 Millionen Umsatz, August - Oktober 2003) Sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig Follower 61% der Unternehmen messen Innovationen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung den Erfolg bei Sehr hohe Bedeutung hohe eher niedrig keine Bedeutung Alle Branchen erwarten eine weiterhin steigende Bedeutung von Innovation 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55% Gesamt Technologie Produkt/Service Geschäftskonzept 34% 11% heute gegenüber vor 3 Jahren 2,1 2,3 2,5 2,5 57% 24% 9% in 3 Jahren gegenüber heute steigend gleich geringer Viele Unternehmen schätzen sich als eher ineffektiv im Umgang mit Innovation ein. 1 = sehr ineffektiv 4 = sehr effektiv Seite 4

5 Zukünftige Geschäftschancen zu entwickeln, erfordert umfassende und radikale Innovationen Der Innovationsscope wird umfassender und radikaler er bezieht sich zunehmend auf alle Teile und auf das Ganze des Geschäftskonzepts und der Organisation. Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen Schnittstelle zum Kunden Kernstrategie Strategische Ressourcen Wertschöpfungsnetzwerk Produkt Service Nutzen Erlebnis Scope Ausführung & Support Information & Einblick Business Mission/Anliegen Geschäftskonzept Beziehungsdynamik Produkt-/Marktscope Differenzierungsbasis Kernkompetenzen Strategische Assets Kernprozesse Lieferanten Partner Bündnisse Preisstruktur Industrialisierung heute? EFFIZIENZ, EINZIGARTIGKEIT, PASSGENAUIGKEIT, GEWINNVERSTÄRKER Quelle: nach Hamel, G.: Leading the revolution, 2002 Seite 5

6 Forschung und Managementliteratur liefern bislang wenig Einblick in die organisationalen (systemischen) Aspekte von Innovation 1. personale, individuelle Ebene: Kreativität 2. Hochleistungsteams als Keimzelle vieler Neuerungen 3. Innovationsprozess (Phasenmodelle, Checklisten) 4. Selten: organisatorische Ebene Seite 6

7 Forschungsziel der explorativen Studie von 3LänderRund 1 2 Sammlung von Informationen durch Interviews und qualitative Auswertung Ableitung erster Hypothesen Wie gelingt es Unternehmen strategische Innovationen zu schaffen und zu realisieren? Wie entstehen kreative neue Geschäftsideen und Strategien? Wie werden diese weiterentwickelt, konkretisiert und umgesetzt? Welche Faktoren fördern bzw. behindern strategische Innovationen in Unternehmen? Wie können Unternehmen ihre strategische Innovationskraft steigern? Was können Manager tun, um die strategische Innovationskraft ihres Unternehmens zu steigern? Wie können Berater wirkungsvoll intervenieren, um die strategische Innovationskraft ihres Klienten- Unternehmens zu steigern? Seite 7

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