INTERDISZIPLINÄRE ZUSAMMENARBEIT IM INGENIEURVERBUND: ENTSTEHUNG ENTWICKLUNG GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN

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1 : ENTSTEHUNG ENTWICKLUNG GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN Dipl.-Ing. Torsten Sasse Beratender Ingenieur Seite 1

2 Entstehung Entstehung Entwicklung Fazit Seite 2

3 Beispiele für Fallgestaltungen Ingenieurkooperationen bzw. -verbünden: Entstehung a) Vorhabensbezogene Bieter- bzw. Arbeitsgemeinschaften (VgV-Verfahren) (fachlich und/oder regional motiviert, Einbindung Newcomer) b) Dauerkooperationen, z.b. Objektplaner mit Fachplanern, aus jeweils voneinander unabhängigen Gesellschaften (eingespielte Arbeitsabläufe sowohl bei der Auftragsbeschaffung als auch Auftragsabwicklung) Generalplaner mit Subplanern als interne Auftragnehmer Planer-Arge mit gesamtschuldnerischer Haftung Seite 3

4 Entstehung Beispiele für Fallgestaltungen Ingenieurkooperationen bzw. -verbünden: c) Generalplaner d) Ingenieurverbund aus Mutter- und Tochtergesellschaften (ausgegliederte Arbeitsbereiche) e) Ingenieurverbund aus Schwestergesellschaften, d.h. Gesellschaften mit (tlw.) gleichen Gesellschaftern i. mit gleichen Arbeitsgebieten (regionale Abdeckung, Kapazitäten) ii. (interdisziplinär) mit sich ergänzenden Arbeitsgebieten Seite 4

5 Entstehung (Nicht geplante) Entstehungsgeschichte I: 1960: Gründung des Ingenieurbüros Otto A. Sasse ( Statik, Prüfung, Bauphysik, Gutachten) Mitte der 80-er Jahre: anstehende Nachfolgeregelung 1989: Nachfolgeregelung platzt Nutzung der Rückfallebene : Der Sohn, studierter Bauingenieur, bis dahin im TB einer Bau-AG tätig, wird in die Pflicht genommen Ja, aber : Einbringen zusätzlicher Arbeitsgebiete Altlasten, Deponie- und Erdbau Konflikt mit Berufsethos des Seniors Seite 5

6 (Nicht geplante) Entstehungsgeschichte II: Entstehung Gründung einer zweiten Gesellschaft Umtec und damit des Ingenieurverbundes Also ab 1989: Sasse und Partner (Otto A. Sasse, T. Sasse), Umtec (Prof. Biener, T. Sasse) Unmittelbare Vorteile (bis heute): Gemeinsame Nutzung vorhandener technischer Büroinfrastruktur Gemeinsame Administration BuHa/Personalwesen etc.) Rückgriffsmöglichkeit auf Personal des anderen Büros Seite 6

7 Entstehung Entwicklung Entwicklung Fazit Seite 7

8 Der Ingenieurverbund heute: Entwicklung S3 Sasse + Sasse GmbH Beratende Ingenieure + Architekten Geschäftsführende Gesellschafter: Torsten Sasse, BI (1989) Burkard Sasse, Architekt (2008) Weiterer Geschäftsführer: Ralf Neumann, BI ca. 30 Mitarbeiter Umtec Prof. Biener I Sasse I Konertz Partnerschaft Beratender Ingenieure und Geologen mbb Partner: Prof. Dr. Ernst Biener, BI (1989) Torsten Sasse, BI (1989) Dr. Klaus Konertz, BI (1994) Dr. Tobias von Mücke, BI (2017) Dipl.-Geol. Christoph Meyer (2017) Hauptsitz in Bremen ca. 70 Mitarbeiter Niederlassungen in Aachen, Osnabrück, Seite 8

9 Entwicklung Arbeitsgebiete Entwicklung Seite 9

10 Organisation Büroverbund: Entwicklung Bürogemeinschaftsvertrag (u.a. Aufteilung Kosten Büroführung, interne und externe Datennetze (Glasfaser, Provider), Datensicherung, Telefonanlage, Investitionen, Versicherungen, Plotter/Drucker, Kosten der Verwaltung (BuHa, Sekretariat)) Kooperationsvertrag (u.a. Zuordnung Arbeitsgebiete, Vergütungsgrundsätze, Aufgabenaufteilung) Bei Bedarf projektbezogene Einzelvereinbarungen (Konkretisierung Leistungsaufteilungen, interne GP-Abschläge, Honorarregelungen, Projektversicherungen) Marktauftritt Büroverbund: BieGe/ARGE ( INGE ) Generalplaner mit Fachplaner Seite 10

11 Entstehung Entwicklung Fazit Seite 11

12 Interdisziplinäre Bearbeitung TGA Objektplaner Geotechnik Tragwerksplaner Vermessung Brandschutz / Bauphysik Bauherr Gesellschaft Umweltplanung - Behörden Seite 12

13 Objektplaner Tragwerk TGA Gesellschaft / Umweltplanung / Bauherr / Behörden Bauphysik Geotechnik Vermessung Seite 13

14 / externe Sicht Ein eingespielter Büroverbund wird in der Regel für den Auftraggeber attraktiver sein als eine erstmals zusammenarbeitende Bietergemeinschaft. Schnittstellenverluste sowie Beschäftigung mit internen Angelegenheiten sind aus Sicht des AG weniger zu besorgen Eine größere Mitarbeiterzahl kann aus Sicht des Auftraggebers ein besseres Abfangen von Nachfragespitzen plausibilisieren Darstellung von zusätzlichen Erstberatungskompetenzen im Haus (z.b. Gebäudeschadstoffe, Bodenverunreinigungen, Grundwasser) Anzahl zu schließender und zu betreuender Verträge kann minimiert werden Im Einzelfall können Vergabeverfahren formal einfacher ausgestaltet werden Bedarf bzw. Umfang einer Projektsteuerung kann überprüft werden bzw. weniger Koordinierungsaufwand Seite 14

15 / interne Sicht Reduzierung der Allgemeinen Geschäftskosten (AGK) durch gemeinsames Verwaltung (Sekretariat, Personalwesen, Buchhaltung), aber auch gemeinsame Investitionen (Intranet, Fuhrpark, Datensicherung, Plotter, QMS, BIM) Bedingt in der Folge natürlich auch eine ungewöhnlich hohe Transparenz im Ingenieurverbund von an und für sich vertraulichen und bürointernen Vorgängen Insofern einzelfallbezogene Abwägung der Ausgestaltung erforderlich sowie vorsorglich Vorbereitung für einen Tag x Büro- bzw. portfolioübergreifende Befassung mit neuen Entwicklungen wie z.b. BIM bzw. gegenseitige Sensibilisierung für derartige Themen Seite 15

16 / interne Sicht Auch Planungsleistungen kleineren Umfanges können trotz größerer Entfernung wirtschaftlich erbracht werden (unter der Flagge des Hauptplaners, der z.b. Teilnahme an Planungsbesprechungen sicherstellt und Abstimmungen vornimmt) Beispielhafte Synergie-Effekte in der Leistungsphase 8: die Objektüberwachung Gebäude wird durch eine Fachbauleitung Boden und/oder Außenanlagen ergänzt Büros können gegenseitig beim potentiellen Auftraggeber als Türöffner wirken Entwicklung gemeinsamer Standards (z.b. VgV, QMS) und Zuordnung von Verantwortlichkeiten aus dem Ingenieurverbund Schnelle Bildung von Teams im Rahmen von Vergabeverfahren Seite 16

17 Entstehung Entwicklung Fazit Fazit Seite 17

18 Fazit / Hinweise I Ein interdisziplinärer (Ingenieur-)Büroverbund (Bürogemeinschaft und/oder gesellschaftsrechtlich alimentiert) bietet Vorteile für den Auftraggeber und die beteiligten Büros selbst Interessant für kleinere und mittlere Einheiten als Gegenpol zu Konzentrationstendenzen Im Vergleich zum Generalplaner können bürospezifische Stärken ggf. besser erhalten werden Fazit Alternative Kooperation: im Zweifelsfall ist sich jeder selbst am nächsten Alternative Mutter/Tochter oder Übernahme: Eigenständigkeit von Büros geht verloren Auch der interdisziplinäre Büroverbund ist kein Selbstläufer Seite 18

19 Fazit / Hinweise II Aufgabenverteilung ist rechtzeitig eindeutig zu definieren und auch honorarmäßig zu bewerten Voraussetzung ist eine langfristig ausgelegte, gemeinsame Zukunftsperspektive Büros, die eine derartige Konzeption überlegen, sollten über eine vergleichbare Philosophie verfügen Fazit Mitarbeiterstrukturen sollten ähnlich sein Auch hier: Einhalten von Kommunikationsregeln Ergänzung zu anderen Kooperationsmodellen Kompetenz und professionelle Kooperation sichern ein gutes Planungsergebnis Seite 19