Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels. Führungsfeedback

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1 Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels Führungsfeedback Institut carpe diem, Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: ,

2 Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde. Tuomi/Ilmarinen,

3 Überblick 1. Hintergrundinformation und Zielsetzung 2. Vor- und Nachteile 3. Vernetzung mit anderen Instrumenten 4. Kernelemente des Führungsfeedbacks Operationalisierung Das Feedbackgespräch 5. Umsetzungsschritte Einführung des Instruments Vertraulichkeit 3

4 Bezug zum demographischen Wandel Das Führungsfeedback ist ein klassisches Personalentwicklungsinstrument, vor allem in der Wirtschaft eine Selbstverständlichkeit. Nutzen im Kontext des demographischen Wandels: Führungsfeedbacks zielt auf die Verbesserung des Klimas und der Arbeitszufriedenheit, damit wird die Fluktuation gerade guter Mitarbeiter verhindert Führungskräfte haben eine Chance, Ihr Verhalten zu überprüfen und konstruktiv zu entwickeln Es ist für Bewerber attraktiv, in einer Organisation mitzuarbeiten, die sich aktiv um offene Kommunikation und Verbesserung des Klimas bemüht 4

5 Vernetzung mit anderen PE-Instrumenten Die Mitarbeiterbeurteilung als spezifische Rückmeldung zu Leistung und Verhalten des Mitarbeiters, in der Perspektive das 360-Grad Feedback unter Einbeziehung von Kunden / den Kostenträgern und den Kollegen Das periodische Mitarbeitergespräch ergänzt das Feedback durch ein 4-Augen Gespräch Führungsgrundsätze oder Führungsleitlinien als wichtige Voraussetzung eines Führungsfeedbacks Fehlerkultur als Prüfstein des Führungsverhaltens: Was geschieht in der Einrichtung / mit dem Mitarbeiter, wenn ein Fehler auftaucht?

6 Führungsfeedback Was ist das? Das Führungsfeedback ist eine detaillierte Rückmeldung der unmittelbar unterstellten Mitarbeiter an Ihre Vorgesetzte Thema der Rückmeldung ist das erlebte Führungsverhalten Ergebnis des Feedbacks sind gemeinsam beschlossene Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit zur Vermeidung von Missverständnissen zur effizienteren Arbeitsorganisation 6

7 Ziele des Führungsfeedbacks Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten Steigerung der Motivation durch direkte Partizipation und Anteilnahme Optimierung des individuellen Führungsverhaltens durch den Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung Förderung der Dialogkultur und des Verantwortungsbewusstseins aller Beteiligten Durch offene Diskussion von Veränderungsmöglichkeiten geben Führungskräfte ein Vorbild Als Ergebnis werden konkrete Maßnahmen für Verbesserungen vereinbart Steigerung des Wir-Gefühls und der Identifikation 7

8 Vorteile / Nutzen des Führungsfeedbacks Intensivierung und Optimierung des Kommunikationsprozesses zwischen MA und V Besprechung der Ergebnisse der Befragung führt zur Vereinbarung von Verbesserungen im jeweiligen Team Förderung der Dialogkultur durch offene Diskussion Fremdeinschätzung des Führungsverhaltens fördert Wissenszuwachs und Lernbereitschaft Systematische Evaluation / Controlling von Verbesserungsmaßnahmen Förderung der Mitarbeitermotivation durch die Feedbackgespräche Konkretisierung von Qualifikationsbedarfen 8

9 Der Nutzen im System MA Verbesserte Kommunikation Zwischen MA und FK Gesteigerte Loyalität und Integrität der MA FFB Verbesserte Eingliederung der FK in die Organisation 9

10 Risiken / Nachteile des Führungsfeedbacks und wie können wir dem entgegenwirken? Verunsicherung der Führungskräfte Trotzreaktion bei überzogener Kritik Ablehnung kritischer Ergebnisse Förderung opportunistischen Verhaltens seitens der Mitarbeiter (Sorge vor Sanktionen) Überzogene Kritik und unrealistische Erwartungen Vermeidung von Führungsaufgaben zur Sicherung der Beliebtheit Zeitargument: Wir haben Wichtigeres zu tun! Angebot zur individuellen Begleitung Lernen durch Fehler ist eine Frage des Klimas Aufzeigen von Veränderungschancen Sanktionsfreiheit sicherstellen Alle Praxiserfahrung spricht dagegen Ergebnisorientierte Moderation der Feedbackgespräche im Team Verdeutlichung der Chancen für die Teamentwicklung Klärung: welchen Stellenwert haben Führungsaufgaben 10

11 Vergleich zu anderen Personalentwicklungsinstrumenten MA-Gespräch F-Feedback Beurteilung - Allgemeine, breit angelegte Rückmeldung - Konkretes Führungsverhalten wird bewertet - Bewertung der Leistung - Entwicklung des MA und der Aufgaben steht im Zentrum - Vertraulichkeit der Ergebnisse - Wechselseitige Rückmeldung - Grosse Variation in der Form der Bewertung - Vielzahl von Gesprächsthemen - Führungskraft steht im Zentrum - Vertraulichkeit der Ergebnisse - Rückmeldung an Vorgesetzte - Festgelegte Form der Bewertung - Verbindliche Vorgaben zu Themen - Diskussion von Fördermöglichkeiten bei Defiziten - Ergebnisse in der Personalakte - Beurteilung durch Vorgesetzte - Eindeutige Bewertung zu jedem Kriterium - Verbindliche Vorgaben zu Themen 11

12 Welche Möglichkeiten und Instrumente gibt es für ein Führungsfeedback? Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung Fragebogen zur Selbsteinschätzung der Führungskraft Intranet / Web-basierte Befragung Qualitative Befragung Moderierte Gruppengespräche auf Teamebene Moderierter Workshop zu Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung 12

13 Kernelemente des Führungsfeedbacks Führungsgrundsätze sind hilfreich als Basis und Ausgangspunkt des Führungsfeedbacks Operationalisierung des Führungsverhaltens in einem Fragebogen Selbstwahrnehmung der Führungskraft Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter Auswertung der Ergebnisse Strikte Vertraulichkeit Bei Bedarf zum Einstieg externe Auswertung Besprechung der Ergebnisse mit der Führungskraft Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse im Team Ergebnissicherung der getroffenen Vereinbarungen 13

14 Ein konkretes Beispiel: konstruktive Kritik Möglicher Führungsgrundsatz: Wir als Führungskräfte formulieren unsere Kritik konstruktiv. Beispiel: Fragebogen FK: Ich formuliere Kritik sachlich und ohne persönliche Verletzung. MA: Beispiel: Ergebnis Selbst: Meine Vorgesetzte formuliert Kritik sachlich und ohne mich persönlich zu verletzen. x Fremd

15 Führungsaspekte für die Befragung: Themen der Befragung laut KGSt (Komunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsreform): Planung und Koordination, Information und Kommunikation, Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, Zielvereinbarungen / Zielerreichungsüberprüfung, Motivation und Förderung, Entscheidungen, Rückmeldungen 15

16 Beispiel eines Fragenbogens an die MA 16

17 Schritte zur Entwicklung des Feedbackbogens Ausgangspunkt: Führungsleitlinien oder Grundsätze Sonst: Definition der Kernkompetenzen des Führungsverhaltens Operationalisierung der Führungsaspekte durch verhaltensbasierte Fragen Variation der Frage für Selbst und Fremdeinschätzung Bei großen Organisationen: Erstellung einer webbasierten Onlinebefragung 17

18 Beispiel: FK formuliert Kritik konstruktiv Ergebnis Selbst: 4 4 = voll + ganz Fremd: 2,8 3 = meistens Alle MA: 3,6 2 = teilweise 1 = weniger FK fomuliert Kritik konstruktiv 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Selbst: Fremd Alle MA

19 Auswertung der Ergebnisse Zusammenfassung der Ergebnisse für jede Führungskraft: Gesamtdurchschnitt Teammittelwert Selbstwahrnehmung Vergleiche über Zeitreihen und zwischen Bereichen sollten vorgesehen werden Keine personenbezogenen Ergebnisse in der Personalverwaltung Externe Auswertung sichert die Anonymität

20 Anonymität Was passiert mit den Ergebnissen? Führungskräfte müssen die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter erfahren, sonst findet keine Veränderung statt Anonymität bietet den MA Schutz vor Repressalien Anonymität erfordert eine Minimalgröße der Organisationseinheit Das Feedbackgespräch wird lebendiger, wenn keine anonyme Befragung Inhalt und konkrete Ergebnisse des Feedbackgesprächs bleiben vertraulich 20

21 Teilnahme der V: Freiwillig - Verpflichtend Pro verpflichtend: Gerade Vorgesetzte mit dem größten Veränderungsbedarf weichen sonst aus Ein systematisches Konzept sollte alle integrieren Zu prüfen: Freiwilligkeit im ersten Durchgang Contra verpflichtend: Zwang fördert Veränderung nicht Dialog verkommt zur Pflichtübung Diskrete Absprachen innerhalb des Bereichs Vertrauen nicht durch Zwang 21

22 Ergebnisse müssen kommuniziert werden! Ohne Austausch über die Ergebnisse wird es keine Veränderung geben! Der Erfolg braucht die Beteiligung aller! Schritte für ein ergebnisorientiertes Feedback: Die ausgewerteten Ergebnisse des jeweiligen Teams werden der Führungskraft erläutert Coachingangebot an die Führungskraft erleichtert die Vorbereitung des Gesprächs gerade im 1. Durchgang Moderierte Sitzung mit Führungskraft und Team zur Diskussion der Ergebnisse und zur Maßnahmenplanung Nachbereitendes Coaching für die Führungskraft zur Umsetzungsplanung Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der Führungskraft Unterstützung durch passgenaue Qualifizierung 22

23 Ergebnis: Konstruktive Kritik der Führungskraft Die Beratung betrifft z.b. folgende Fragen: 4 FK fomuliert Kritik konstruktiv Wie kann ich mir diese Differenz erklären? Habe ich gute Gründe für die Beibehaltung meines Verhaltens? 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Selbst: Fremd Alle MA Welche Fragen habe ich an das Team zum besseren Verständnis? Wo kann ich mir eine Veränderung vorstellen?

24 Feedbackrunde mit dem Team Ziel: Besprechung der Ergebnisse und Planung von Maßnahmen Feedbackrunde mit dem Team Beim Thema Kritik formulieren war ich überrascht. Meine Absicht ist Mir wäre wichtig zu erfahren, wann genau meine Kritik dann doch die Sachebene verlässt Was halten Sie von folgendem Vorschlag? Vereinbarungen: Mitarbeiter geben sofortige Rückmeldung, wenn die Sachebene verlassen wird In 3 Monaten machen wir eine Zwischenbilanz in der Teambesprechung

25 Beispiel: FK informiert die Mitarbeiter zeitnah 4 Beratung zur Vorbereitung des Feedbacks Wie kann ich mir das erklären? Sehe ich die Chance, hier etwas zu verändern? Welche Möglichkeiten gäbe es? Betrifft mich dieser Punkt in besonderer Weise? Feedbackrunde mit dem Team Das Thema Information wird sehr kritisch gesehen. Ich kann die Kritik gut verstehen und würde gerne umfangreicher informieren und vor allem frühzeitiger. Es ist so, dass ich in der letzten Zeit durch XY sehr unter Zeitdruck war und zudem selbst erst kurzfristig Information erhalten habe. Ich weiß nicht, ob ich kurzfristig etwas grundlegendes ändern kann, aber: Was würde kurzfristig helfen? Haben Sie einen pragmatischen Verbesserungsvorschlag? Vereinbarung 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Selbs t: Frem d Alle MA

26 Ziele des Führungsfeedback sind Verbesserungen Führungsqualität Dialogkultur Motivation Organisationsentwicklung Strukturierte Rückmeldung zum Führungsverhalten Vergleich Selbstund Fremdwahrnehmung Offene Kommunikation Stärkung des Vertrauens Wachsendes Verständnis Einbringen von Wünschen Abbau von Reibungen Verbesserung des Klimas Vereinbarung von Maßnahmen Systematische Prozessoptimierung Anstoß zur Teamentwicklung 26

27 Prozess Führungsfeedback im Überblick Auswertung Telefonisches Vorgespräch Fragebogen Führungs- Feedback Auswertungs- Gespräch MA/FK Nachbereitung Moderation FFB 27

28 Umsetzungsplanung Führungsfeedback Bildung einer Projektgruppe Diskussion und Auswahl der Führungsaspekte Ablauf des Feedbacks Dokumentation und Controlling Unterstützungsangebote für die Führungskräfte Vorbereitung einer dienstlichen Regelung Informationsveranstaltung im Hause zur Akzeptanzsicherung Meinungsführerschaft gewinnen Sie brauchen ALLE Führungskräfte AG und Workshops 28

29 Aufwand der Einführung Führungsfeedback 1. Konsensbildung zum Führungsverständnis (Workshop mit den Führungskräften, Überarbeitung des Ergebnisses: 2-4 Tage) 2. Operationalisierung des Führungsverhaltens in einem Fragebogen (Externe Vergabe: ca 1,5 Tage, Präsentation und Überarbeitung ca 1 Tag) 3. Durchführung von Informationsveranstaltungen, zentral und dezentral (Mitarbeiterversammlung: 2h; Teamsitzungen: je 1h) 4. Durchführung der Befragung 5. Auswertung der Ergebnisse (extern) 6. Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse im Team (Interpretation der Ergebnisse, Vorbereitung der Gespräche und Nachbereitung ca 1 Tag)

30 Kernelemente des Führungsfeedbacks Führungsgrundsätze sind hilfreich als Basis und Ausgangspunkt des Führungsfeedbacks Operationalisierung des Führungsverhaltens in einem Fragebogen Selbstwahrnehmung der Führungskraft Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter Auswertung der Ergebnisse Strikte Vertraulichkeit Bei Bedarf zum Einstieg externe Auswertung Besprechung der Ergebnisse mit der Führungskraft Feedbackprozess als Austausch über die Ergebnisse im Team Ergebnissicherung der getroffenen Vereinbarungen 30

31 Für den Erfolg des Systems Führungsfeedback ist wichtig: Sie unterstützen eine fehleroffene Kultur des gemeinsamen Lernens. Die Führungskräfte sind offen für eine konstruktive Rückmeldung zu ihrem Verhalten. Mitarbeiter und Führungskräfte sind bereit, sich gemeinsam zu entwickeln. Sie stellen für die Durchführung des Führungsfeedbacks Ressourcen zur Verfügung.

32 32

33 Literaturhinweise Informationen und ein Beispiel zu einem Feedbackbogen: fuehrungsfeedback.pdf Praxistipps zum Führungsfeedback: feedback_grundidee.pdf Für den kommunalen Bereich empfiehlt sich das Gutachten der KGSt: https://www.kgst.de/produkteundleistungen/arbeitsergeb nisse/?rmtparams=cm10ywm9c2vhcmnojnjtdgf1pwh0d HAlM0ElMkYlMkZsb2NhbGhvc3QlM0E1Nzg4MCUyRmtnc3 Qt_d2ViYXBwJTJGc2hvcCUyRnNob3dEb2N1bWVudCUyRj E0MDgyODc3Mw-- 33

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