Zur Validität von 360 Feedbacks eine generalisierbarkeitstheoretische Reanalyse auf Faktorenebene

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1 Zur Validität von 360 Feedbacks eine generalisierbarkeitstheoretische Reanalyse auf Faktorenebene Jörg von Aschwege Friedhelm Nachreiner Martin Schütte

2 Was sind 360 Feedbacks? Weder standardisiertes noch theoretisch fundiertes Verfahren Jeder Anbieter entscheidet (in begrenztem Umfang) selbst, was er darunter versteht daher ergibt sich die Notwendigkeit der Definition, was man unter 360 Feedbacks versteht

3 Was sind 360 Feedbacks - Definition In 360 Feedbacks wird: die Selbstwahrnehmung von Führungskräften (oder Zielpersonen mit ähnlichen Funktionen) gegen die Fremdwahrnehmung von mehreren Beurteilern (Multirater-Komponente) aus verschiedenen Positionen Multisource- Komponente, Perspektivität) anhand von Meinungen, Einstellungen und Urteilen auf verschiedenen Beurteilungsdimensionen kontrastiert.

4 Einordnung in den Forschungsrahmen

5 Warum 360? Vorgesetzter Kollegen Selbst Kunden Selbst Mitarbeiter

6 Hinleitung zur Forschungsfrage - Validität Zentrale Behauptungen: Gewinnung valider Aussagen über Merkmale von Führungskräften durch die Erhebung von Bewertungen mehrerer Beurteiler (Multirater-Komponente) Diese Aussagen nehmen inkrementell pro einbezogener Stelle/Position an Validität zu (Multisource-Komponente, Perspektivität der Urteile)

7 Konkretisierung der Fragestellungen Zu welchen Anteilen sind die Aussagen, die mit einem 360 Feedback gewonnen werden, auf einen Effekt der Führungskraft oder auf einen Beurteilereffekt zurückzuführen? Ist Merkmalsträger also in erster Linie die beurteilte Führungskraft oder der Beurteiler? Unterliegen die Urteile von 360 Feedbacks tatsächlich einer Perspektivität? Erfolgen die Beurteilungen also in Abhängigkeit der Position, aus der heraus beurteilt wird?

8 Methoden Sekundäranalyse von Daten eines 360 Feedbacks aus 20 deutschen Unternehmen aus den Jahren 1996 bis 1998 Faktorenanalyse zur Gewinnung von orthogonalen Beurteilungsdimensionen (im Ggs. zur Analyse auf der Basis von Einzelitems früherer Untersuchungen) Berechnung von Faktorwerten auf den Beurteilungsdimensionen Generalisierbarkeitstheoretische Analyse zur Zerlegung der Varianzanteile auf die einzelnen Effekte und damit Bestimmung der Effektstärke

9 Beschreibung der Datenbasis n=1.830 Datensätze (Beurteilungen zu Führungskräften), bestehend aus eindeutiger Personen-ID, Positionskennung, zwei Klassen von Items 102 A-Items: Beschreibung des Führungsverhaltens durch positive Aussagen 16 S-Items: Negative Beschreibung des Führungsverhaltens Karrierehemmnisse Beurteilung anhand 7-stufiger Likert-Skalen ( 1 trifft nicht zu bis 7 trifft zu ) Zum Teil wurden pro Beurteilergruppe spezifische Items beantwortet, die in unterschiedlichen Auswertungsgruppen zusammengefasst wurden

10 In der generalisierbarkeitstheoretischen Analyse verwendete Effekte/Facetten f: Beurteilte Führungskraft (im Gegensatz zum beurteilenden Vorgesetzten) b: Beurteiler w:wert auf dem jeweiligen, durch die Faktorenanalyse gewonnenen Faktor ( initiating structure bzw. consideration ) p: Position des Beurteilers (Vorgesetzter, Kollegen, Mitarbeiter, Selbst)

11 Darstellung des Designs I (b : f) x w Führungskraft A Führungskraft B Beurteiler 1 Beurteiler 2 Beurteiler 3 Beurteiler 4 Faktor 1 initiating structure Faktor 2 consideration

12 Venn-Diagramm des Designs I f (Führungskraft) w (Faktorwert) f σ² f (konsensueller Halo- Effekt) b (Beurteiler) b, fb σ² b:f (Beurteilereffekt) Mehrfach- fw interaktions- effekte und (Manager- σ² fw Fehlervarianeffekt) w σ² w

13 Ergebnisse des Designs I

14 Darstellung des Designs II (b : ( f x p)) x w Führungskraft A Führungskraft B Vorgesetzte Kollegen Mitarbeiter Selbst Beurteiler 1 Beurteiler 1 Beurteiler 1 Beurteiler 1 Beurteiler 2 Beurteiler 2 Beurteiler 2 Beurteiler 2 Beurteiler Beurteiler Beurteiler Beurteiler Beurteiler m Beurteiler n Beurteiler o Beurteiler p Faktor 1 initiating structure Faktor 2 consideration

15 Venn-Diagramm des Designs II f σ² f (konsensueller Halo- Effekt) f (Führungskraft) fp σ² fp b (Beurteiler) b:fp -σ² b, fb, fpb fw σ² fw (Managereffekt) (Beurteilereffekt) Mehrfachinteraktionseffekte und Fehlervarianz fpw σ² fpw (Effekt der Position) p (Position) pw σ² pw (gruppenspezifische Standards) p σ² p w σ² w w (Faktorwert)

16 Ergebnisse des Designs II

17 Diskussion Der hohe Anteil der Fehlervarianz lässt die Messung immer noch als wenig präzise erscheinen Der Anteil der Varianz, der durch einen Effekt der beurteilten Führungskraft erklärt werden kann, ist ca. um den Faktor drei größer als der Beurteilereffekt Ein Effekt für die Position konnte nicht nachgewiesen werden. Dem Verfahren fehlt also die behauptete Perspektivität der Urteile und somit auch die inkrementelle Zunahme der Validität der Beschreibungen

18 Diskussion (2) Lohnt sich der Einsatz des Verfahrens auf breiter Front? Würde nicht vielleicht eine Begrenzung z.b. auf den Kreis der Vorgesetzten genügen und damit Kosten reduzieren? Möchte man vielleicht auf Nebeneffekte (z.b. Gefühl der Beteiligung und Mitbestimmung auf der Ebene der Mitarbeiter) nicht verzichten?

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ansprechpartner: GAWO e.v. (http://www.gawo-ev.de)

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