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2 HR BarCamp 2013 Dokumentation Tag 1 (1) Guerilla-Recruiting wirksames Recruiting mit begrenztem Budget Wolfgang Brickwedde, Kai Deininger (2) Projektbeispiel und Use Cases Enterprise 2.0 Volker Seubert, Philipp Schuch (3) Guerilla Lernen "suberversiv/ schräg/ neu" Sirka, Kati, Franzi Beitrag von Karlheinz Pape (4) Wie sieht die perfekte Stellenanzeige aus? Dominik Faber, Norman Zander (5) Crowdstorming Future Work Jörn Hendrik Ast (6) Welche Rolle spielt HR (noch) in der agilen Netzwerkorganisation? Mark Poppenborg (7) Personalentwicklung im (Kultur) Wandel Nele Graf (8) Gute & schlechte "Personal-Werbung" UND Recruiting-Video-Katastrophen Jannis Tsalikis/ Jörn Hendrik Ast (9) Internes "Marketing" bei der Einführung von Social Media und pfiffigen Ideen Jürgen Sorg, Florian Schrodt, Jörg Buckmann Tag 2 (1) Quo vadis HR Olaf Schaefer, Christoph Athanas (2) Neueste diagnostische Forschung Entscheidungsqualität im Fachkräftemangel: Wenn Frau Schmidt absagt, hätte Herr Müller auch abgesagt? Hanna Weyer (3) Mobile Recruiting Lutz Leichsenring (4) Recruiting 2.0: Proaktiv statt Post & Pray. Was ändert sich für Personaler? Wolfgang Brickwedde (5) Onboarding 2.0 UND Generation Y Mitarbeiterbindung ganz einfach oder? Kai Fitzner/ Susanne Schwarz (6) Storytelling für Personal Anwendungsideen, Kombinationsmöglichkeiten Susanne Ambros

3 TAG 1 ( ) (1) Guerilla-Recruiting wirksames Recruiting mit begrenztem Budget Wolfgang Brickwedde, Kai Deininger Zu Beginn der Session stellen Wolfgang Brickwedde und Kai Deininger verschiedene erfolgreiche Guerilla-Recruiting-Kampagnen vor. Dazu zählen beispielsweise die Karriere- Bauanleitung von IKEA Australien sowie die Aktion von Google für die Suche nach Entwicklern mithilfe von Billboard-Anzeigen. Auch diverse Aktionen der Kreativ-Agentur Jung von Matt werden vorgestellt, sowie der Kündigungskalender, die persönliche Ansprache von Blog- Besuchern und das Kapern von Facebook-Places-Einträgen anderer Agenturen, noch vor der Einführung von Places. Auch die Teilnehmer der Session zählen bekannte Guerilla-Aktionen auf, wie QR Codes auf Pizzen, die Überweisung von Cent-Beträgen an Kandidaten mit Recruiting-Werbung im Betreff. Groupon, selbst auch im Publikum vertreten, stellt zwei eigenen Kampagnen für der Eroberung des Schweizer Marktes vor so hat sich das Unternehmen für die Rekrutierung mit einem weißen Cadillac vor die Gebäude von Konkurrenten platziert, um auf sich aufmerksam zu machen. Außerdem wurden über Lieferdienste halbe Pizzen verschickt mit dem Aufdruck im Deckel Keine Lust auf halbe Sachen? sowie einem QR Code. Unternehmenskultur berücksichtigen Auf Grundlage dieser Bespiele entwickelt sich im Publikum eine Diskussion über die Rechtmäßigkeit, den Rahmen und die Möglichkeiten des Guerilla Recruitings. Ist es denn eigentlich erlaubt, über solche Maßnahmen zu rekrutieren? Wolfgang Brickwedde beruhigt und sagt: Ja, denn es ist Teil des freien Wettbewerbs, solange bestimmt Richtlinien eingehalten werden. Es ist aber hilfreich, die Rechtsabteilung von Beginn an einzubeziehen. Doch nicht nur die Rechtmäßigkeit solcher Aktionen sollte bedacht werden. Es ist wichtig, die Arbeitgebermarke nicht zu vergessen und Guerilla Kampagnen während der Planung auch aus der Perspektive der Zielgruppe zu betrachten, schließlich müssen derartige Kampagnen genau zu den angesprochenen Zielgruppen passen. Dabei muss klar unterschieden werden, ob es sich um reine Image- oder um Recruiting-Kampagnen handelt. Auch die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Faktor, der bei der Planung berücksichtigt werden muss. Passt eine solche kreative Aktion auch zur Kultur? Aus dem Publikum kam hierzu der Einwand, dass die Kultur nicht zwangsläufig dazu passen muss. Vielmehr seien Guerilla-Aktionen gut geeignet, um einen Wandel der Unternehmenskultur herbeizuführen. Entscheidende Voraussetzung ist dann also doch eine gewisse Unternehmenskultur bzw. eine Unternehmenskultur, die im Wandel ist. Sollte das nicht der Fall sein, scheitern diese Ideen in der mittleren Führungsebene, einigen sich die Teilnehmer der Session. Erfolg ist nur schwer messbar Doch wie effizient sind solche Aktionen eigentlich? Können Unternehmen damit tatsächlich Mitarbeiter gewinnen?, fragt einer der Teilnehmer. Den Referenten sind bisher keine genauen Zahlen bekannt. Doch werden solche gezielten Recruiting-Kampagnen relativ häufig durchgeführt, sie scheinen also erfolgreich zu sein. Guerilla-Recruiting sei keine Wunderwaffe, habe aber nachhaltigen Einfluss auf die Arbeitgebermarke, denn solche Aktionen haben den positiven Nebeneffekt, dass über das Unternehmen gesprochen und Interesse erzeugt wird. Außerdem werden neue Zielgruppen erreicht, nämlich die der latent Suchenden, die nicht aktiv nach neuen Jobs schauen. Eine Zielgruppe, die alle Personaler ansprechen wollen, bisher aber eher schlecht erreichen. Hier kommt der berechtigte Einwand aus dem Publikum, dass bisher nur die erfolgreichen Beispiele bekannt seien. Gibt es denn auch negative Beispiele? Eine schwere Frage, da der Erfolg beim Image prinzipiell schlecht messbar sei. Die Frage an das Publikum, inwieweit Recruiting-Aktionen gemessen werden, unterstreicht diese Tatsache, dass der Erfolg selten bis

4 gar nicht mit Zahlen nachweisbar ist. Daher lässt sich beim Guerilla Recruiting nicht über Erfolg und Misserfolg sprechen. Das abschließende Statement beweist, dass Guerilla Recruiting eine kreative und tolle Möglichkeit ist, jedoch nicht unterschätzt werden darf. Personaler sollten sich nicht im eigenen Dunst blind irgendwelche Aktionen ausdenken, sondern auf Best Practices zurückgreifen und das Marketing involvieren. (2) Enterprise 2.0: Projektbeispiel & Use Cases Volker Seubert, Philipp Schuch Die erste Session in Raum 4.19 startet mit vielen Fragen. Thema ist das Unternehmen 2.0. Passend dazu setzen Volker Seubert und Philipp Schuch gleich zu Beginn auf den Austausch und lassen zunächst die Teilnehmer zu Wort kommen. Das Ergebnis sind viele Schlagworte kombiniert mit noch mehr Fragezeichen, die im Raum stehen: Wie kann in einer virtuellen Welt Vertrauen aufgebaut werden? Wie gestalte ich die Kommunikation, so dass mich jeder versteht? Wo liegen die Grenzen zwischen Privatem und Geschäftlichem? Wie tragen Collaboration Tools zur Organisationseffizienz bei und wie verändern sie die Unternehmenskultur? Best Practice Beispiel für ein Collaboration Tool Schnell wird klar, dass das Thema Enterprise 2.0 sehr ergiebig ist und trotz seiner wachsenden Prominenz durchaus kritisch hinterfragt wird, auch von jungen Personalern. Um eine Diskussions-Basis zu schaffen, definiert Volker Seubert den Begriff Enterprise 2.0 als Soziale Software im Unternehmen und nennt als Beispiele Collaboration Tools, Inhouse- Twitter sowie Chat. Das Plenum ist sich einig: Die Technik ist nur die eine Seite der Medaille. Viel interessanter ist, was man daraus macht. An einem Praxisbeispiel zeigen Volker Seubert und Philipp Schuch, inwiefern das Wissens- und Skillmanagement durch Collaboration Tools in internationalen Unternehmen gefördert werden kann. Das Best-Practice-Beispiel enthält ein Nutzerprofil, Communities, einen Newsstream, die Möglichkeit, Dokumente posten und ein Tracking der eigenen Aktivität. Das Besondere: Jegliche Aktivitäten können verschlagwortet werden, sodass sogenannte User Generated Tags Inhalte besser auffindbar machen und man auf einen Blick erkennen kann, wer in welchem Fachgebiet Experte ist. Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Das Plenum möchte wissen, wie man die Mitarbeiter dazu animiert, ein solches Tool dauerhaft und aktiv zu nutzen. Im Fallbeispiel der beiden Experten gab es ein großes Einführungsevent, gekoppelt an einen Wettbewerb um die aktivsten Nutzer. Insgesamt hat es circa zwei Jahre gedauert, bis das Tool in dem internationalen Unternehmen etabliert war. Bei der Frage nach der Motivation setzen die Experten auf Anreizsysteme. Zudem betont Philipp Schuch, dass auch Vorgaben für die Projektkommunikation in Deutschland sehr gut funktionieren. Ein konkreter Kommunikationsplan sowie Trainings der Mitarbeiter seien zudem unerlässlich. Ebenso sollte es einen sogenannten Collaboration-Manager geben, der den Bedarf der Mitarbeiter ermittelt und Lösungen findet. Das Plenum ergänzt, dass man den Mitarbeitern erklären müsse, welchen Nutzen die Verwendung derartiger Tools mit sich bringt. Vorteile seien u.a. Spaß, die Möglichkeit, Ideen einzubringen, Infos über Zuständigkeiten/Kompetenzen zu erhalten und ein abteilungsübergreifender Wissenstransfer. Es stellt sich die Frage im Plenum: Wie überzeugt man ein hierarchisch organisiertes Unternehmen? Der Vorschlag: Man sollte die Einführung von Social Software schrittweise angehen, zum Beispiel durch kleine Projekte, bei denen man die Produktivitätssteigerung misst. So seien Zahlen immer noch das beste Argument, um auch eher konservative CEOs, Führungskräfte und Mitarbeiter zu überzeugen. Treiberrolle der Personaler

5 Das Vorhaben Enterprise 2.0 sollte spezifisch an den Unternehmensumständen und vor allem - zielen ausgerichtet werden. Bei der Implementierung von Social Software im Unternehmen kommt der Personalabteilung somit eine wichtige Treiberrolle zu. Die Personaler kennen die Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergruppen und haben den Auftrag, alle mitzunehmen. Eine Herausforderung, die Geduld erfordert und eine fundierte strategische Planung. Dabei vermittelt die Personalentwicklung zwischen den Mitarbeitern, der IT und dem Management. Der Personaler ist im Hinblick auf Social Software aber nicht als Regulator für Themen zu verstehen, sondern eher als eine Art Referee, der Sensibilität für Themen entwickelt. Der große Vorteil so der Experte seien die sogenannten Selbstheilungskräfte von virtuellen Netzwerken. Themen steuern sich selbst. Neue Generation fordert Enterprise 2.0 Das Fazit lautet: Die Unternehmensführung muss mitziehen. Nur wenn diese Interesse bekundet, selbst aktiv wird und somit eine Art Vorbildfunktion einnimmt, kann das Vorhaben Enterprise 2.0 funktionieren. Und nur dann kann man seine Wettbewerbsfähigkeit ausbauen, indem man ein attraktives, vernetztes Arbeitsumfeld schafft, das junge Mitarbeiter überzeugt. Kommt die Initiative nicht von oben, so wird so ist man sich im Plenum einig letztlich die neue Generation von innen nach außen wirken und ein Unternehmen 2.0 einfordern. (3) Guerilla Lernen "suberversiv/ schräg/ neu" Sirka, Kati, Franzi Beitrag von Karlheinz Pape (http://khpape.wordpress.com/2013/02/21/guerilla-learning/) Der Besuch des HR BarCamps #hrbc13 hat sich schon wegen dieser Session von Sirka Laudon und zwei Kolleginnen gelohnt. Lernen im Unternehmen mal ganz anders auslösen, als mit üblichen Weiterbildungs-Formaten, wie langen Trainings oder trockenen E-Learnings. Mit dieser Absicht hat Sirka Laudon einfach mal die Session-Teilnehmer mit dem ungewöhnlichen Beispiel-Video aus dem Marketing eingestimmt. Überraschend, Betroffen machend, frech, grenzüberschreitend, Regeln brechend so funktioniert Guerilla Marketing und das auch noch mit nachhaltiger Wirkung. Vielleicht lässt sich ja auch nachhaltiges Lernen in Unternehmen so ungewöhnlich und überraschend auslösen? Keine langen Erörterungen, stattdessen startete Sirka Laudon gleich die Produktion von möglichen Lern-Nuggets mit Hilfe der kreativen Power aller Session-Teilnehmer zunächst nur durch Sammeln von Antworten auf folgende Fragen: An welchen auch ungewöhnlichen Orten - könnte Lernen stattfinden? Eine kleine Auswahl der vielen Antworten: Fahrstuhl, Kantine, Online, U-Bahn, Seminarraum, Flur, Kaffeeküche, Kopierer, Tiefgarage, Toilette, Büro, Schreibtisch, Foyer, Raucherecke, Flugzeug, Welche Zeiten könnten für Lernen zur Verfügung stehen? 30 Sekunden, morgens von 5 bis 7 Uhr, auf dem Weg zur Arbeit, am Feierabend, in der Mittagspause, beim Sport,. Welche Zielgruppen mal anders als üblich geschnitten könnte man im Unternehmen ansprechen? Hundebesitzer, gleiche Sternzeichen, gleiches Alter, Raucher, Eltern, Sportbegeisterte, Frauen, IPhone-Besitzer, alle unter 30, Silver-Ager, Lohas, Welche Methoden oder Formate könnten Lernen vermitteln? Vortrag, Simulation, Podcast, WorldCafe, Projekt, gezeichnete Videos, Rätsel, Apps, Wettbewerb, Lunch and Learn, Theater, Zeitschriften, Spiel, QR-Code,

6 Nun werden alle aufgefordert, 3 Begriffe aus verschiedenen Kategorien zu verwenden, um damit eine mögliche Idee für ein Lernsetting zu konstruieren. BINGO in wenigen Minuten sind 11 ungewöhnliche Lernideen entstanden, die hier nur stichwortartig angedeutet sind: Ein Beispiel könnte so aussehen: Fahrstuhl, 30 Sekunden, Podcast: Über die im Fahrstuhl vorhandenen Lautsprecher wird die Frage des Tages gestellt. Oder auch: Treppe, Sportbegeisterte, QR-Code: Wer an der Treppe unten und oben den QR-Code jedesmal scannt, kann Score-König der Gesundheitsbewussten werden. In den 50 Minuten können die Ideen natürlich nicht umsetzungsreif ausgearbeitet sein. Dennoch war allein die Vielzahl von durchaus denkbaren Vorschlägen mit dieser Methode beeindruckend. Einen besonderen Dank an die Session-Gestalter einmal für die Idee, und zum anderen für das gleich fitmachende Training der Session-Teilnehmer, das ja auch unerwartet und ungewöhnlich war und damit schon ein wenig vom Guerilla-Lernen hatte. (4) Wie sieht die perfekte Stellenanzeige aus? Dominik Faber, Norman Zander Sind heutige Stellenanzeigen noch aktuell? Erfüllen sie überhaupt die Anforderungen des Web 2.0? Mit diesen Fragen beschäftigt sich die gut besuchte Session zur perfekten Stellenanzeige. Stellenanzeigen sind heute eher als Landingpages zu betrachten, lautet das Eingangsstatement. Der Bewerber muss schließlich schnell erkennen, worum es bei der ausgeschriebenen Stelle geht, er muss die Employer Brand deutlich erkennen können und zur Bewerbung motiviert werden. Gute Stellenanzeigen müssen es also schaffen, Aufmerksamkeit zu erzeugen und schließlich in Bewerbungen zu konvertieren. Die Perfektion einer Stellenanzeige wird in der Conversion Rate gemessen, so die Auffassung der Referenten, der die Teilnehmer zustimmen. Gestaltung vs. Inhalt Doch wie lässt sich dieses Ziel realisieren? Die Teilnehmer diskutieren, ob sich diese Ziele eher mittels gestalterischer oder inhaltlicher Elemente erreichen lassen. Die Referenten sehen die

7 zentrale Rolle bei der Gestaltung, denn diese sei wichtig, damit die Inhalte der Stellenanzeigen auch erfasst werden. Aus dem Publikum kommt hierzu der Einwand, dass das Medium bei der Klärung dieser Frage entscheidend sei. Im Online-Bereich sei der Text von hoher Relevanz, um überhaupt erst gefunden zu werden Stellenanzeigen müssen heutzutage schließlich suchmaschinenoptimiert sein. Um nun aber die Frage zur Gestaltung der perfekten Stellenanzeige zu klären, wird das Publikum involviert. Jeder Teilnehmer ist aufgerufen, einen wichtigen Aspekt zu nennen. Am Ende kommen so viele relevante Punkte zusammen, die in die Bereiche Must Haves, Inhalt, Social und Gestaltung eingeordnet wurden. Präzise Aufgabenbeschreibungen, klickbare Links, authentische Bilder, Arbeitgebervorteile, Videos, Zitate, Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten um hier nur einige Stichworte zu nennen. Die perfekte Stellenanzeige Aus dieser Sammlung erstellen die Referenten in Zusammenarbeit mit dem Publikum den Aufbau der perfekten Stellenanzeige. Diese beginnt mit einem Bild. Hier sind sich die Teilnehmer einig, dass Stock-Fotos ausgedient haben. Mittlerweile werden überwiegend Fotos der eigenen Mitarbeiter genutzt, da diese viel authentischer und glaubhafter wirken. Zudem schließe man so die Blamage der Mehrfachnutzung von Bildern aus. Nach dem Bild folgen die Headline, der Titel und der Content mit Zitaten. Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Gestaltung sei zudem die Get-in-touch-Möglichkeit, die in modernen Stellenanzeigen laut aktuellen Studienergebnissen oben rechts platziert wird. Leider war die Zeit dann schon vorbei, sodass die perfekte Stellenanzeige nicht bis zum Ende erarbeitet werden konnte. Die Referenten versprachen, die erarbeiteten Inhalte der Session aufzuarbeiten und die finalen Ergebnisse zur Verfügung zu stellen. Die Prozesse müssen stimmen Steht die Gestaltung der perfekten Stellenanzeige, ist ein wichtiger Meilenstein geschafft. Ganz wichtig sei allerdings, dass auch die Prozesse hinter der Anzeige stimmen. Die beste, schönste und perfekte Stellenanzeige nützt nichts, wenn die dargestellten Werte und Inhalte nicht mit der Realität im Unternehmen übereinstimmen wenn den Bewerbern beispielsweise Interaktionsmöglichkeiten angeboten werden, diese allerdings gar nicht vom Recruiter bedient werden. Die perfekte Stellenanzeige betrifft also letztlich nicht nur gestalterische und inhaltliche Aspekte, sondern auch den unternehmensinternen Abwicklungsprozess. (5) Crowdstorming Future Work Jörn Hendrik Ast Jörn Hendrik Ast stellt die Frage: Wie kann man kreative Zusammenarbeit neu definieren? Als Input stellt er die Crowdsourcing Plattform Jovoto vor, die Unternehmen mit einer weltweiten Kreativ-Community zusammenbringt. Das Prinzip des Crowdstorming definiert er als eine Bündelung von Brainstorming mit den Möglichkeiten des Internets. So hat man durch das Netz Zugang zu externen Talenten, erreicht eine große Ideenvielfalt und somit bessere Ergebnisse. Für Unternehmen ergibt sich durch das Crowdstorming ein Wettbewerbsvorteil, da außerhalb des Unternehmens immer mehr Talent vorhanden ist, als innerhalb. Bereiche, in denen diese Methode des Innovation Managements besonders geeignet und verbreitet ist, sind Design & Branding, Innovation, Architektur & Interior Design und Kommunikation. Anhand vieler Beispiele

8 zeigt Jörn Hendrik Ast jedoch, dass auch zunehmend Unternehmen anderer Branchen von der Kreativität der Masse profitieren. Wie funktioniert Crowdstorming? Das Crowdstorming lebt von einer sogenannten Qualitative Community. Innerhalb dieser Crowd findet ein aktiver, transparenter und offener Austausch statt. Oberste Priorität hat im Zuge des Crowdstorming somit das Community Management, d.h. Ideen kommentieren, Feedback geben etc. Hier greift das Social Media Prinzip: Ich mache auf mich aufmerksam, indem ich andere bewerte. Allem voran steht das Briefing, gefolgt von dem Social Creative Process, bei dem die Community Ideen veröffentlicht, gegenseitig kommentiert und bewertet. Das Ergebnis ist eine Vielfalt an Ideen, die durch verschiedene Filter verdichtet werden. Das passiert zum einen durch die Community, zum anderen durch externe Filter, wie Jury-Votings, Facebook-Votings (quantitativ) und/oder Zielgruppenvotings. Der bzw. die Gewinner erhalten dann ein Preisgeld, zudem gibt es einen gesonderten Community-Preis. Was ist mit der unbezahlten Arbeit? Der Implus-Vortrag von Jörn Hendrik Ast löst eine moralische Diskussion aus. Im Plenum wird die Frage laut, inwiefern es moralisch vertretbar ist, Kreative umsonst arbeiten zu lassen und schließlich nur einen kleinen Teil zu entlohnen. Der Dozent stellt die Gegenfrage: Was ist mit der unbezahlten Arbeit von Agenturen? Er betont die Chancen, welche das Crowdstorming für Kreative bietet: Zugang zu Kunden, die man sonst nicht erreichen würde, eine enorme Reichweite, Feedback anderer und natürlich gute Referenzen. Wie vermeide ich, dass die Konkurrenz schneller ist? Im Plenum taucht die Frage nach der Konkurrenz auf. Schließlich sei das Crowdstorming ein öffentlicher Austausch und somit auch für die Konkurrenz einsehbar. Jörn Hendrik Ast stellt verschiedene Modelle des Crowdstorming vor: Public (Social Media Kampagne), Private (ausgewählte Teilnehmer, Verschwiegenheitserklärung) und Invited (Projektteams ausgesuchter Freiberufler). Potential von Crowdstorming Inwiefern wird das Potential von Crowdstorming in den Unternehmen wirklich ernst genommen? Arbeiten Unternehmen in Zukunft weniger mit Agenturen zusammen? Eine Antwort auf diese Fragen gibt Jörn Hendrik Ast, indem er am Beispiel von Greenpeace erklärt, wie man anhand von Channels derartige Projekte mit seiner eigenen Kreativgemeinde gezielt umsetzen kann. Seine Erfahrung zeigt: Crowdstorming kann man den Unternehmen beibringen. Es kommt die Frage auf, wie man innerhalb des Unternehmens das Potential der kreativen Masse nutzen kann. Auch hier lautet die Devise: Es braucht zunächst einen Crowd Force Creator eine Kraft, welche die Community animiert und pflegt. Anreize für die Beteiligungen an internen Ausschreibungen können verschiedene Incentives sein, oder auch die Gewinnbeteiligung im Falle der Umsetzung einer Idee. Im Plenum wird diskutiert, ob das Feedback und die Anerkennung anderer allein Motivation genug sein können, um sich als Mitarbeiter in einen Kreativ- bzw. Innovationswettbewerb einzubringen. Rolle der Personaler Die Rolle der Personalentwicklung so das Ergebnis der Diskussion im Plenum sei es, die Entkopplung der Kommunikation voran zu treiben. Kurz: Man fungiert als Personaler an der Schnittstelle zwischen Hierarchie und Netzwerk. Aufgabe sei es demnach nicht, die Plattform zu bauen, sondern das Change Management voranzubringen, ein organisches Unternehmen zu schaffen und das Abteilungsdenken aufzubrechen.

9 (6) Welche Rolle spielt HR (noch) in der agilen Netzwerkorganisation? Mark Poppenborg Die Art und Weise, wie wir Organisationen denken, wird sich fundamental ändern, steigt Mark Poppenborg in seine Session ein. Zukünftig wird es neue Organisationsmodelle geben, in die wir die Rolle der HR einordnen müssen. Um den Teilnehmern die künftige Entwicklung zu erklären, nutzt Mark Poppenborg ein Diagramm mit dem zeitlichen Verlauf als x-achse und der Komplexität als y-achse. Daran verdeutlicht er, dass die Komplexität in Unternehmen im Laufe der vergangenen Jahre drastisch reduziert wurde besonders im Hinblick auf Arbeitsteilung und die Messbarkeit. Die Erfindung der Dampfmaschine, Industrialisierung und Massenanfertigung, die Öffnung der Märkte und die Globalisierung haben diese Entwicklung beflügelt. Dies war auch die Grundlage für den Taylorismus, wonach das Denken vom Handeln getrennt wird ein Arbeitsvorgang wird zum Zweck der Produktivitätssteigerung in kleinste Einheiten zerlegt. Hierdurch ist die Organisationspyramide mit der hierarchischen Arbeits- und Aufgabenteilung entstanden. Dezentrale Lösungen statt klassischen Hierarchien Heutzutage ist der Markt gesättigt, kleine Anbieter befriedigen die Kundenwünsche mit Insellösungen, so Mark Poppenborg. Aus einer Wenn-Dann-Welt ist mittlerweile eine turbulente Welt geworden, in der die bisherigen Gesetze nicht mehr gelten. Neue Ansätze und Modelle des Organisationsdesigns müssen her. Ein moderner Ansatz betrachtet Unternehmen im Zentrum und deren Peripherie. Bisher war es so, dass das Wissen der Unternehmen größer war als das der Peripherie. Heutzutage sticht das periphere Gegenwissen das Zentrumswissen zunehmend aus. Moderne Organisationen lösen sich immer mehr vom hierarchischen Modell und entscheiden sich für dezentrale Lösungen. Hierbei werden funktional integrierte Zellen aufgebaut, die ihr Geschäft selbständig abwickeln können. Damit steigt die Komplexität in der Peripherie. Das Zentrum fungiert dann als dienende Einheit und steuert zentrale Prozesse, wie beispielsweise die Buchhaltung. Der Alltag rückt so zunehmend in die Peripherie. Soweit die theoretischen Grundlagen. In einer anschließenden Gruppenarbeit geht es darum, die Funktion der HR in einem solchen neuen Organisationsmodell anhand von vier zentralen Fragen zu erarbeiten. (1) Wie kann HR die heutige Rolle nutzen, um in der Organisation als Initiator des Wandels zu fungieren? Die HR-Abteilung ist immer bei Change Prozessen involviert, merken die Gruppenteilnehmer an. Schließlich sind die Personaler in den Unternehmen die Hüter der wichtigsten Ressourcen und haben viel Erfahrung mit Ängsten und Vertrauen. Mitarbeiter der HR-Abteilungen haben außerdem den Überblick über die Strukturen im Unternehmen, sie verwalten die Organigramme und kennen die Mitarbeiterzahlen. Außerdem bekommen sie durch Bewerbungsgespräche viel vom aktuellen Marktgeschehen mit und können dadurch Best-Practices und Worst Cases einordnen. Die HR-Abteilung nimmt demnach bei einem Wandel die Rolle des Moderators und des Vorbildcharakters ein, um eigene Strukturen aufzubrechen. (2) Welche Argumente werden Unternehmen bringen, um den Wandel zu verhindern? Die größte Sorge der Unternehmen wird darin bestehen, Kontrolle und Verantwortung abzugeben sowie das Unternehmen zu stark aufzusplitten. Dabei würde ein Umbruch, wie er von Mark Poppenborg beschrieben wurde, die Produktivität steigern, durch einen stärkeren Wettbewerb zwischen den einzelnen Zellen. Auch würde sich durch solche neuen Strukturen die Kommunikation untereinander verbessern.

10 (3) Welche HR Aufgaben gehören zukünftig in die Peripherie und welche ins Zentrum? Die zu klärende Frage ist zunächst, wie viel Unabhängigkeit eine solche Zelle überhaupt hat, merken die Teilnehmer der dritten Gruppe an. Als zentrale Aufgaben sehen sie Gehalts- oder Reisekostenabrechnungen. Auch würden die Rahmenbedingungen und bestimmte Guidelines von der Zentrale erarbeitet und zur Verfügung gestellt werden. Diese könnten dann in den jeweiligen Zellen angepasst und um eine eigene Kultur ergänzt werden. In jeder Zelle gibt es dann wiederum einen Allrounder, der bestimmte Prozesse und die Abstimmung mit der Zentrale koordiniert. (4) Wenn die meisten HR-Funktionen bei den Zellen in der Peripherie sind, wie ermöglichen wir dann einen übergreifenden Austausch zu HR? Die Teilnehmer der vierten Arbeitsgruppe schlagen direkte Wissenskonferenzen als Möglichkeit für den Austausch zwischen den Personalern der verschiedenen Zellen vor. Ein weiterer Ansatz ist das Werkstättenprinzip, wonach sich verschiedene Leute aus dem Unternehmen und den einzelnen Zellen zusammenfinden, um konkrete Probleme zu lösen. Zudem sollte es konkrete Ansprechpartner für Projekte und Aufgaben geben, um Wissen zu bündeln und an andere weiterzugeben. Den Teilnehmern stellt sich während des Brainstormings jedoch die Frage, inwieweit HR- Abteilungen in einem modernen Organisationssystem mit verschiedenen Zellen überhaupt noch gebraucht würden. Die Zellen sollten daher nicht komplett autark agieren, sondern in das Unternehmen eingebunden sein. Nicht ohne Grundlagenwissen Bisher setzen nur wenige Unternehmen dieses Prinzip schon um. In der Regel handele es sich dabei um Hidden Champions, die nicht an die Öffentlichkeit treten wollen. Das bisher bekannteste Beispiel ist das brasilianische Unternehmen Semco. Mark Poppenborg stellt zusammenfassend fest, dass Organisationen zukünftig neu gedacht werden müssen. Die Implementierung eines so modernen Ansatzes sei mutig und auf keinen Fall ohne eine ausgiebige Auseinandersetzung mit dem Grundlagenwissen möglich. (7) Personalentwicklung im (Kultur) Wandel Nele Graf Nele Graf ist ohne Powerpoint-Präsentation gekommen, dafür hat sie eine Kaffeetasse mitgebracht und ein paar einführende Sätze. Mehr braucht sie auch nicht, denn sie möchte gleich in die Diskussion einsteigen und das Thema, das sie sich ausgesucht hat, bietet viel Spielraum für einen lebhaften Austausch. Es geht um den Wandel der Personalentwicklung. Laut Nele Graf wird das Lernen im Unternehmen zunehmend spezifischer, individueller und ad hoc passieren. Ihrer Meinung nach wird das klassische Training zwar weiter existieren, das partnerschaftliche Lernen gewinnt jedoch an Bedeutung. Dieser Umbruch geht mit einem Wechsel von Rollen einher. Der Personaler wird zum Coach und muss den Mitarbeiter unterstützen. Er ist Dienstleister und Stratege, der erforscht, was das Unternehmen in der Zukunft braucht. Job = Lernen + Arbeiten Im Rahmen der Session entwickelt sich eine Diskussion über das Lernen an sich. Ein Teilnehmer vertritt folgende Meinung: Lernen ist wie atmen, jeder kann es und jeder tut es jeden Tag. Von daher sei es besser, über Entwicklung zu sprechen. Im Hinblick auf den Job verschwimmen Lernen und Arbeiten. Das sogenannte Workplace Learning muss demnach unterstützt werden. Geht es hierbei um die Umsetzung, unterscheiden sich die Meinungen. So sagen die einen, der Vorgesetzte sollte den Input für das Lernen geben, andere plädieren dafür, dass die Führungskraft keine Inhalte, sondern Raum fürs Lernen schaffen muss. Und das am Besten in Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung.

11 Ziel sollte es sein, dem Lerner an sich mehr Wertschätzung entgegen zu bringen, ihn in eine anregende Unterhaltung zu verwickeln, statt ihn zu bevormunden. Ein Wandel in der Personalentwicklung erfordert also auch einen Wandel der inneren Haltung gegenüber dem Lernenden. Das Plenum ist sich einig, dass im Zuge dessen nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte und das Management als Lernende zu verstehen sind. So sollte die Personalentwicklung nicht ausschließlich auf den unteren Hierarchieebenen stattfinden, sondern auch und vor allem in den Köpfen der Entscheider. Dieser Idealvorstellung steht die durchaus berechtigte Frage gegenüber: Wie viele Top-Manager bilden sich heute noch weiter? Rolle der Personaler Im Zuge der Session entsteht eine lebhafte Diskussion über die Rolle der Personaler. Das Fazit lautet: Der Mitarbeiter muss sich selbst entwickeln, nicht durch die Führungskraft oder den Personalentwickler entwickelt werden. Die Selbstlernkompetenzen der Mitarbeiter gewinnen also an Bedeutung und erfordern seitens der Personaler, dass sie ihnen geeignete Methoden und Schlüsselkompetenzen an die Hand geben. Mitarbeiter erwerben Kompetenzen durch Erfahrungen. So ist Wissen heute einfach zu finden. Um Erfahrungen zu sammeln, braucht man jedoch Freiräume, zum Beispiel Einblick in andere Abteilungen etc. Die Rolle des Personalentwicklers ist es, den Bedarf seitens des Mitarbeiters zu ermitteln und in Kooperation mit der jeweiligen Führungskraft einen angemessenen Rahmen für seine Entwicklung zu schaffen. Laut Plenum besteht die große Herausforderung zum einen darin, Führungskräfte an ihre neue Rolle heran zu führen. Führungskräfte sollten fähig sein, zu erkennen, wofür sich der Mitarbeiter begeistern lässt und Stärken gezielt fördern. Zum anderen muss ein Umdenken in der gesamten Organisation stattfinden: Man muss weg von dem Ansatz, dass Informationen gleich Macht bedeuten. Wichtiger sei es so das Plenum den Wissenstransfer im Unternehmen voran zu bringen. Der Personalentwickler kann dabei Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, indem er Kontakte herstellt. Initiator für ein Umdenken hinsichtlich der Personalentwicklung sollte jedoch die Unternehmensführung sein. Ein Teilnehmer malt ein Ideal-Szenario: Der Vorstand definiert nicht nur monetäre Unternehmensziele, sondern klärt auch auf, was eine innovative Unternehmenskommunikation ausmacht und welche Ziele im Hinblick auf die Personalentwicklung verfolgt werden. Wie geht es weiter? Zum Schluss stehen zwei Fragen im Raum: Sind die Unternehmen überhaupt schon bereit für einen Wandel der Personalentwicklung? Und wie gehen wir mit dem neuen Chaos um, das entsteht, wenn man aufgrund der wirtschaftlichen Lage nicht mehr planen kann weder kaufmännisch, noch in Bezug auf die Personalentwicklung? Nele Graf betont, dass sie wirklich gern weiter diskutiert hätte und verweist auf das nächste HR BarCamp als Ort für den weiteren Austausch. (8) Gute & schlechte Personal-Werbung UND Recruiting Video Katastrophen Jannis Tsalikis/ Jörn Hendrik Ast Wir müssen auf Facebook. Es muss viral sein. Wir müssen Kampagnen fahren, die die Zielgruppe abholen und engagen. Das alles sind Argumente für Unternehmen, ihr eigenes Recruiting-Video zu produzieren. Viral sind diese Videos zumeist schon, nur leider sind die vielen Klicks häufig das Ergebnis geteilter Fremdscham. Jörn Hendrik Ast zeigt in der letzten Session des ersten Tages Beispiele für misslungene Recruiting-Videos. Mit dabei sind die Videos der Sparda Bank, von Edeka und Saturn, Österreich. Im Plenum stellt sich die Frage: Wie ist die Conversion in der Zielgruppe? Laut Jörn Hendrik Ast hat das BMW-Rap-Video tatsächlich die Bewerberzahlen gesteigert. Weitere Zahlen sind nicht bekannt. Das Plenum ist sich einig: Man müsste den Erfolg derartiger

12 Kampagnen messen, um mehr über die Wirkung von Recruiting Videos zu erfahren. Reicht es aus, mit einem solchen Video die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken, ganz nach dem Motto: Auch schlechte PR ist PR?. Können Recruiting-Videos ihren Zweck erfüllen, auch, wenn deren virale Verbreitung in ein großes gemeinsames Sich-darüber-lustig-machen mündet? Die Antwort lautet: Diese Videos erzeugen Aufmerksamkeit und bringen die Kandidaten überhaupt erst auf die Idee, sich bei dem jeweiligen Unternehmen zu bewerben sofern das Video nicht grottenschlecht ist. Konzept für Recruiting-Videos Wie kann es passieren, dass schlechte Recruiting-Videos entstehen, wenn viel Geld, Zeit und Arbeit investiert werden? Jörn Hendrik Ast fasst es wie folgt zusammen: Sie entstehen aus dem Unvermögen, Empathie für die Zielgruppe zu entwickeln. Im Fall der Sparda-Bank führte dieses Unvermögen sogar soweit, dass die Darsteller junge, weibliche Bankangestellte gemobbt wurden. Im Publikum stellt sich die Frage: Warum werden die Risiken nicht vorher abgewogen, derartige Videos von der PR-Abteilung abgenommen? Wie kann es passieren, dass die Sparda-Bank versucht, mit ihrem Video einen kompletten Image- Wandel vorzunehmen, ohne dass jemand vor den Gefahren warnt? Eine Antwort findet an diesem Abend niemand. Jörn Hendrik Ast gibt aber Tipps, was man bei der Konzeption von Recruiting-Videos beachten sollte: - Was ist die kommunikative Intention? (Information oder Unterhaltung) - Welcher Stil? (Schauspieler vs. Testimonials, Dokumentation vs. Fiktion, etc.) - Produktion und Technik? - Innovation? Kriterien für ein Unternehmensvideo Das Plenum trägt im Anschluss an die Präsentation selbst Kriterien für gute Recruiting- bzw. Unternehmensvideos zusammen: Wichtig sei somit vor allem die Wahrung von Authentizität. Diese sucht man so das Plenum z.b. bei der Sparda Bank vergebens: Hier tanzen und rappen die Bankangestellten in Feen-Kostümen. Es stellt sich die Frage: Ist das die Folge einer falschen Selbstwahrnehmung? Oder anders: War der Wunsch, mit einem Video alle Klischees zu brechen, etwas zu ambitioniert? Laut Plenum hatte die Sparda Bank durchaus die richtige Intention, hat diese jedoch falsch umgesetzt. Das Video sollte demnach nicht zu weit entfernt von der öffentlichen Wahrnehmung sein. Man sollte also vorher prüfen, welches Image man hat und dann Schritt für Schritt an einem anvisierten Imagewandel arbeiten. Im Zuge dessen fällt auch das Stichwort Ehrlichkeit. So sollte ein Video keine falschen Versprechungen machen. Zum Beispiel lautet die Botschaft im Recruiting-Video von Edeka: Komm zu uns, hier musst du als Praktikant keine Kisten schleppen. Eine Teilnehmerin merkt an, dass dies mit großer Wahrscheinlichkeit doch passieren wird. Das heißt, ein Video kann zwar funktionieren, sich aber auch im Nachhinein noch negativ auf das Firmenimage auswirken, z.b. wenn ehemalige Mitarbeiter via Social Media die Wahrheit verbreiten. Zudem sollte man gründlich überlegen, ob man ausschließlich den Brand stärken oder vorrangig informieren möchte. Das Konzept sollte sich zudem an der Zielgruppe orientieren. Angesprochen werden in diesem Zusammenhang auch die Nebeneffekte auf andere User- und Zielgruppen. Eine Teilnehmerin fasst dies wie folgt zusammen: Risiken und Nebenwirkungen auf andere Bewerbergruppen. Abschließend gibt es zum Thema Recruiting-Video ein klares Statement von einem Teilnehmer. Es lautet: Schuster, bleib bei deinen Leisten. Er spricht sich dafür aus, derartige Projekte in die Hand einer Agentur zu geben, da professionelle Kommunikation Experten erfordert. Mitarbeiter eines Unternehmens, oder gar Praktikanten, seien einer solch großen Aufgabe, wie sie ein Recruiting-Video darstellt, nicht gewachsen. Ein Ansatz wäre es also, intern einen entsprechenden Wettbewerb auszuschreiben und den Gewinnervorschlag zu produzieren.

13 Die goldene Runkelrübe der HR Kommunikation An dieser Stelle sei noch kurz auf die Auszeichnung Goldene Runkelrübe der HR Kommunikation verwiesen. Ausgezeichnet werden misslungene Stellenanzeigen, Karrierevideos und Social Media Auftritte. Hier geht s zur Website: (9) Internes "Marketing" bei der Einführung von Social Media und pfiffigen Ideen Jürgen Sorg, Florian Schrodt, Jörg Buckmann Im Rahmen dieser Session wurde von Jörg Buckmann das Wort des Tages, wenn nicht sogar des HR BarCamps 2013 geprägt: Frechmut ein wichtiges Instrument für die HR Arbeit. Eine Kombination aus frech und mutig sein, um neue Ideen umzusetzen. Zu Beginn der Session stellen die Referenten drei verschiedene Cases vor, anhand derer die Herausforderungen bei der Einführung von Social Media veranschaulicht werden. Zunächst zeigt Jürgen Sorg das Employer Branding Video der Techniker Krankenkasse, das zur Rekrutierung von Trainees eingesetzt wurde. Das Video zeigt eine gespielte Entführung, wodurch im Unternehmen die Sorge aufkam, ein falsches Bild der TK zu vermitteln. Auch die Angst vor Kritik, insbesondere den viralen Effekten und Shitstorms, wurde laut. Zudem befürchtete das Unternehmen, mit diesem Video die falschen Bewerber anzusprechen. Auch die Unkenntnis von Social Media war ein zentraler Aspekt, der mit diesem Projekt aufkam. Im Anschluss stellt Florian Schrodt das Video der Deutschen Flugsicherung vor, das den Titel trägt: Ein nicht alltäglicher Job. Extern habe das Video viel Zustimmung erhalten. Doch die eigenen Mitarbeiter haben den Film im Social Web stark kritisiert. Groß war die Sorge vor einen internen sowie auch externen Reputationsschaden, insbesondere im Hinblick auf die Fluglotsen. Als dritten Case stellt Jörg Buckmann die interaktive Stellenanzeige von den Verkehrsbetrieben Zürich vor, in deren Mittelpunkt Job-Videos stehen. Die Vorgesetzten bei den VBZ werden mit sanftem Zwang vor die Kamera motiviert. Doch auch Buckmann stößt anfangs auf viel Skepsis. Besonders die Angst, etwas Neues zu wagen und die Unkenntnis zum Thema Video führten anfangs zu aktivem und passivem Widerstand. Auch das Budget war ein Knackpunkt. Wie lässt sich in einem Unternehmen mit den dargestellten Problemen und Sorgen am besten begegnen? Diese Frage stellen die drei Referenten an das Publikum. Die Teilnehmer schlagen den bereits genannten sanften Zwang vor sowie Stimmungen im Team einzuholen, ein stärkeres Selbstbewusstsein zu fördern, mehr miteinander zu sprechen und einfach mal zu machen. Lösungswege: Frechmut beweisen Anschließend berichten Sorg, Schrodt und Buckman, wie sie die gezeigten Videos in das Unternehmen implementiert haben. Jörg Buckmann hat viel Herzblut in seine Ideen investiert und diese intern vermarktet, schließlich muss der Personaler auch ein Verkäufer von Ideen nach Innen sein. Eine ganz besondere Eigenschaft, eine Eigenkreation von Buckmann, ist Frechmut. Um neue Projekte zu realisieren sei es nötig, einfach auch mal frech zu sein und Mut zu haben, etwas zu wagen. Eine weitere wichtige Komponente ist ergänzendes Basiswissen in Marketing und Kommunikation, das der Personaler zunehmend für Recruitingund Personalmarketing-Kampagnen braucht. Die Liste der Lösungswege wurde durch Jürgen Sorg und Florian Schrodt um Überzeugungsund Basisarbeit ergänzt, die im eigenen Unternehmen geleistet werden müsse. Es sei wichtig, die Mitarbeiter an der Basis aktiv einzubeziehen, um das Thema lebendiger, authentischer und informativer zu gestalten und sie schließlich auch dafür zu gewinnen. Um dies zu erreichen,

14 wurde Enabling betrieben. Mittels Facebook- und Blogging-Unterricht wurden den Mitarbeitern die neuen Technologien näher gebracht und so konnten sie schließlich für die Mitwirkung begeistert werden. Dies führte dazu, dass Botschafterstrukturen etabliert wurden die Mitarbeiter traten als aktive und selbstbewusste Botschafter der Marke auch nach Außen. Die Teilnehmer dieser Session stimmen den Referenten zu. Für Personaler ist es wichtig, die Sicherheitskultur zum Teil zu verlassen und sich intensiver mit Marketing und Kommunikation zu beschäftigen. Man müsse lernen, das eigene Unternehmen zu vermarkten und Vertrauen zu schaffen, gerade bei der Einführung von Social Media und anderen pfiffigen Ideen.

15 TAG 2 ( ) (10) Quo vadis (in) HR Olaf Schaefer, Christoph Athanas Die Referenten führen zu Beginn der Session mit einleitenden Gedanken in die Thematik ein und stellen drei zentrale Fragen, die es anschließend in Gruppendiskussionen zu bearbeiten gilt. Wohin geht das Geschäft? Diese Frage beschäftigt sich mit der zukünftigen Ausrichtung des Geschäfts und Entwicklung der Gesellschaften im Allgemeinen. Dabei spielen besonders Megatrends eine wesentliche Rolle spielen. Als Megatrends können hier Digitalisierung, Demografie oder auch der Wertewandel in der Gesellschaft bezeichnet werden. Womit? Diese Frage bezieht sich auf die entsprechenden Organisationsmodelle, wie das Geschäftsmodell, beeinflusst durch die sich wandelnden Gesellschaften und Megatrends, zukünftig aussehen soll. Wie? Das Wie soll die konkrete Umsetzung HR Managements beschreiben. Hier gilt es die notwendigen Kompetenzen innerhalb des HR Managements in Anbetracht sich verändernder Gesellschaften und Trends zu erkennen und sich dementsprechend anzueignen. Das Wie mache ich das denn? stellt einen wesentlichen Teil der Diskussion dar. Was muss ein Personaler zukünftig können? Wie sehr muss er noch ein Experte sein? Muss er Fachwissen besitzen oder sich beraten lassen? Zu diesen Fragen diskutierten die Referenten gemeinsam mit den Teilnehmern mit dem Ergebnis, dass ein Personalverantwortlicher über Wertebewusstsein, Durchsetzungskraft sowie Flexibilität verfügen muss. Dabei ist die Entwicklung von Hard Skills ebenso wichtig wie analytisches Verständnis. Ein Personaler ist schließlich das erste Gesicht nach Außen, er muss innovativ und neugierig sowie bezüglich neuer Technologien auf dem aktuellen Stand sein. Generalisten oder Spezialisten? Wie viel Basiswissen braucht ein Personaler? Diese Frage stellten sich auch die Teilnehmer. Als wichtige Kompetenzen identifizierten sie die Fähigkeit zum Texten (z.b. für Stellenanzeigen) sowie Fachwissen im Bereich Employer Branding. Auch sollten sich Personalverantwortliche im Rahmen des Change Managements auf Änderungen einstellen können, sie sollten Kenntnisse zum Arbeitsrecht besitzen, die klassischen Recruiting-Prozesse beherrschen. Hier sind auch einschlägige Kenntnisse im Bereich Talentmanagement gefragt. In diesem Kontext ergab sich auch die Frage, ob Personaler eher Generalisten seien, die über alle Bereiche des Betriebes Bescheid wissen, oder doch Spezialisten mit Expertenwissen. Hier ist der Unterschied zwischen Konzernen und mittelständischen Betrieben ausschlaggebend, wobei Personaler in kleineren Betrieben eher als Generalisten fungieren, während Personaler in den Konzernen anfangs oft Generalisten einsteigen und sich mit den Jahren zum Spezialist in einem bestimmten Bereich entwickeln. Bei der Frage nach den Tools und Methoden, mit denen Personalverantwortliche arbeiten nannten die Gruppenmitglieder unter dem Stichwort HR 2.0 einige technische Neuerungen im Bereich File Sharing, wie z.b. Google Docs. Allerdings sei beim Einsatz von modernen, neuen Tools und Methoden die Bedürfnisse der betreffenden Abteilung ausschlaggebend. Man solle mit der Zeit gehen, besonders in globalen Konzernen. Es sei wichtig, Daten weltweit austauschen zu können.

16 Personalverantwortliche nehmen verschiedene Rollen ein Bezüglich der Rollen eines Personalers werden verschiedenste Möglichkeiten genannt, unter anderem wird dem Recruiter die Rolle des zentralen Mittlers/Vermittlers zugeschrieben sowie die Funktion als Schnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen zu fungieren. Des Weiteren wird dem Personaler in der Diskussion auch die Rolle einer Vertrauensperson, in manchen Fällen eines proaktiven Dienstleisters zugeschrieben. Grundsätzlich wird festgehalten, dass die Personalabteilung einen generellen Überblick im Unternehmen hat und die zentrale Anlaufstelle für verschiedene Themen darstellt. Abschließend werden noch einmal die vier klassischen, grundlegenden Rollen-Settings in Bezug auf den Business-Partner-Ansatz veranschaulicht: Makler des Wandels, strategischer Partner, Förderer der Mitarbeiter und administrativer Experte. Die Diskussion hat gezeigt, dass sich ein Personaler je nach Unternehmensgröße und Erfahrung an die speziellen Bedürfnisse im Unternehmen anpasst und die entsprechende Rolle einnimmt. (11) Neueste diagnostische Forschung Entscheidungsqualität im Fachkräftemangel: Wenn Frau Schmidt absagt, hätte Herr Müller auch abgesagt? Hanna Weyer Im Rahmen ihrer Studie zur Reliabilität zeitversetzter Videointerviews untersucht Hanna Weyer in Kooperation mit der Universität Salzburg, inwieweit Recruiting-Entscheidungen objektiv und zuverlässig getroffen werden. Im Fokus der Studie standen zeitversetzte Videointerviews und der Vergleich mit der Lebenslaufanalyse sowie der Zusammenhang zwischen der Attraktivität des Bewerbers und die Entscheidung für bzw. gegen den Kandidaten. Zeitversetzte Videointerviews Doch was sind eigentlich zeitversetzte Interviews? Diese Frage klärt Hanna Weyer direkt zu Beginn der Session. Zeitversetzte Interviews laufen asynchron ab, das heißt, der Recruiter und der Bewerber sitzen nicht zur gleichen Zeit vor dem Computer. Somit ist auch eine Beeinflussung des Bewerbers durch zusätzliche Fragen oder Kommentare ausgeschlossen. Der jeweilige Kandidat erhält einen Link und hat sieben Tage Zeit, um das Video-Interview aufzunehmen. Bis auf eine allgemeine Frage zum Einstieg in das Interview, kennt der Kandidat die Fragen des Interviews nicht, diese werden ihm erst während des zeitversetzten Interviews genannt. Es gibt keinerlei Korrekturmöglichkeit, der Bewerber kann also seine Antworten bzw. seine Aufnahmen nicht wiederholen oder ändern. Für den Recruiter ist daher die Auswahl und die Formulierung der Fragen von entscheidender Bedeutung, um gezielte Antworten zu erhalten und den Kandidaten so einschätzen zu können. Um nun zu untersuchen, wie zuverlässig und objektiv Recruiting-Entscheidungen auf der Grundlage solcher Videointerviews im Vergleich zur klassischen Lebenslaufanalyse sind, hat Hanna Weyer Beobachtungen durchgeführt und die Übereinstimmungen gemessen. Dazu wurden den 120 Studienteilnehmern anfangs Stellenanzeigen vorgelegt. Mithilfe des Lebenslaufs musste dann bewertet werden, ob der Bewerber zu der ausgeschriebenen Stelle passt. Dabei wurde die Objektivität anhand der Beobachterübereinstimmung gemessen. Diese Versuchsanordnung wurde mit der gleichen Fragestellung ebenfalls für die zeitversetzten Interviews durchgeführt. Personalauswahl mit Videointerviews zuverlässig und diskriminierungsfrei Die Beobachterübereinstimmung bei der Lebenslaufanalyse war hoch. Diese erwies sich mit einem Wert von.81 als reliabel. Die zeitversetzten Videointerviews schnitten mit einem Wert von.91 besser ab. Recruitingentscheidungen auf der Grundlage von solchen Videointerviews sind laut der Studie also sehr zuverlässig und objektiv. Die Ergebnisse belegen ebenfalls, dass auf der Grundlage zeitversetzter Videointerviews diskriminierungsfrei ausgewählt wird, ganz im Gegensatz zur Lebenslaufanalyse. Die Daten zeigen, dass je attraktiver das Foto des Bewerbers, desto besser wurde seine Eignung beurteilt.

17 Aber wie kommen solche Tools bei den Kandidaten an, fragen sich die Teilnehmer dieser Session. Um die Akzeptanz der Bewerber zu erhöhen, sei es wichtig, ihm klar zu kommunizieren, welchen Vorteil er davon hat. Dazu gehört unter anderem die räumliche Unabhängigkeit der Bewerber muss eben nicht erst einen langen Anfahrtsweg auf sich nehmen, kann also problemlos von zu Hause aus an dem Interview teilnehmen. Auch die Usability des Systems muss gewährleistet sein, der Kandidat muss also schnell und einfach verstehen können, wie er dieses Tool nutzt. Ist das gewährleistet, sei die Akzeptanz hoch, schildert Hanna Weyer. (12) Moblie Recruiting Lutz Leichsenring Was erwartet der Bewerber vom mobilen Auftritt eines Unternehmens? Dieser Frage widmet sich Lutz Leichsenring im Rahmen seiner Session, zunächst anhand der Darstellung von Befragungsergebnissen, aus denen hervorgeht, dass sich Bewerber vor allem den schnellen Zugriff auf Jobangebote, allgemeine Infos über den Recruitingprozess sowie die zuständigen Kontaktpersonen und Ansprechpartner erhoffen. Wünschenswert wären auch Benachrichtigungen per SMS oder zum aktuellen Status der Bewerbung. Aktuell werden Mobile Recruiting Apps von sehr wenigen Unternehmen angeboten, häufig enthalten diese Apps dann aber nur optimierte Joblisten, keine angepasste Jobbeschreibung. Außerdem weisen sie weitere Schwachstellen auf. So existiert oftmals auch keine mobile Optimierung der Karriereseite sowie kein mobiles Employer Branding. Als Schwachstellen erweist sich auch die Tatsache, dass das Ausfüllen von Formularen über dass Handy kaum möglich ist, wobei hier als Alternative ein Reminder eingesetzt werden kann. We need to stop thinking web, and start thinking mobile!, startet Lutz Leichsenring die Darstellung eines Best-Practice-Beispiels von 1&1 aus dem vergangenen Jahr. Mit dem sogenannten Code Caching wurde eine innovative Methode des Mobile Recruitings umgesetzt, bei der die Bewerber an einer mobilen Schnitzeljagd teilgenommen haben und dabei ITspezifische Fragen beantworten mussten. Am Ende gab es dann für die zwei besten Mitspieler einen Job bei 1&1. Die Diskussion unter den Sessionteilnehmern begann mit dem kritischer Einwurf eines Teilnehmers, dass für mobiles Recruiting kein spielerischer Auftakt nötig sei. Das Publikum bespricht daraufhin kurz die Ausrichtung der Diskussion und einigt sich darüber, was mobile Recruiting eigentlich bedeutet. Dabei werden können sich die Teilnehmer allerdings auf keine Definition einigen. Es fällt die Frage nach einfachen Möglichkeiten des mobile Recruitings, abgesehen von einer mobil optimierter Website und der User Experience an einem mobilen Endgerät. Wichtig sei auf die Bedürfnisse des Users einzugehen. Grundsätzlich bestünde die Möglichkeit, einen Per Klick Reminder einzurichten, für Interessenten an einem Jobangebot. Im Idealfall besteht die Möglichkeit, sich mobil für eine Stelle zu bewerben. Der Mehrwert für den Nutzer liegt hier klar in der Möglichkeit einer schnellere Rückmeldung seitens des Unternehmens. Es stellt sich die Frage, wie die Prozesse hinter einer solchen Rekrutierungsmöglichkeit abgebildet werden. Würde damit auch ein Kulturwandel auf Seiten der Personalverantwortlichen einhergehen? Verfügt ein Unternehmen über eine mobile Bewerbungsfunktion, werden aufgeschlossene Personaler im Backend benötigt, die bereit sind, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und mit dem entsprechenden Bewerber zeitnah zu interagieren. Auch die Differenzierung der Zielgruppen ist von großer Bedeutung. Eine Mobile Recruiting App ist sinnvoll, wenn die Zielgruppe für die zu besetzende Stelle eher klein ist. In diesem Falle könnte sich der Recruiter auf gute und ernsthafte Bewerbungen aktiv und

18 unverzüglich rückmelden. Für Stellen, die ohnehin von zu vielen Bewerbern nachgefragt werden ist eine One-Click-Bewerbung weniger sinnvoll. Grundsätzlich ist die Umsetzung einer Mobile Recruiting App mit großem Aufwand verbunden, denn die Unternehmens-Website muss grundsätzlich neu gemacht werden. Ein Lösungsansatz aus der Diskussion wäre eines kürzeren, optimierten Textes, der direkt auf der Website bereitgestellt wird. Dadurch wäre die Website auf mobilen Geräten wesentlich attraktiver. Man sollte dabei aber nicht die verschiedenen Größen der Displays der mobilen Endgeräte vergessen. Zusammenfassend hält Lutz Leichsenring fest, dass der User mit der App schnell an Informationen gelangen und dazu noch unterhalten werden will, wenn man beides umsetzten kann ist das schon gut! (12) Recruiting 2.0: Proaktiv statt Post & Pray. Was ändert sich für Personaler? Wolfgang Brickwedde Post & Pray Recruiting war gestern, heute wird proaktiv rekrutiert! steigt Wolfgang Brickwedde provokativ in die Session ein und fragt direkt nach, welche der Anwesenden noch Stellenanzeigen veröffentlichen und wer schon proaktiv rekrutiere. Auf der erste Frage melden sich etwa zwei Drittel der Teilnehmer, bei der zweiten Frage sind es deutlich weniger Hände. Die Zahl der proaktiv rekrutierenden Unternehmen steige langsam derzeit liegt sie bei etwa 24 Prozent, doppelt so viele wie noch im vergangenen Jahr. Heutzutage gibt es viele verschiedene Einflüsse, denen Personalverantwortliche und Recruiter ausgesetzt sind. Dazu zählen der Mangel an Fachkräften, die Generationen X, Y, und Z, der demografische Wandel, Active Sourcing und das Ziel, weniger zu administrieren und stattdessen strategischer zu arbeiten. Dadurch ergeben sich viele neue Fragen zu rund um das zukünftige Recruiting, wie beispielsweise: Muss Recruiting neu gelernt werden?, Werden alle Personalreferenten zu Online Headhuntern? oder Wie sieht die notwendige Zukunft im Recruiting aus? In einer anschließenden Gruppenarbeit haben sich die Teilnehmer diesen und weiteren Fragen gestellt. Dabei wurden das Bild und das Kompetenzprofil des gegenwärtigen sowie auch zukünftigen des Personalverantwortlichen und Recruiters erarbeitet. (a) Welche Rollen soll der Personalverantwortliche/ Recruiter einnehmen? Der Recruiter sei in erster Linie der Karriere-Berater gegenüber den Kandidaten und der Business-Berater für die Mitarbeiter. Gleichzeitig fungiert er auch als Motivator. Eine wichtige Komponente, die das moderne Recruiting ausmacht, ist das Verkaufen des eigenen Unternehmens, dessen Visionen und der angebotenen Jobs. Somit tritt der Personalverantwortliche auch als Sales- und Marketing-Person auf sowie als Lobbyist und Öffentlichkeitsarbeiter. Weitere Rollen sind: Netzwerker, interner und externer Beziehungspfleger, Organisator und Branchenexperte. Mittlerweile (und zukünftig wohl noch intensiver) müssen Personalverantwortliche und Recruiter auch über juristische Kompetenzen verfügen hier nannten die Teilnehmer exemplarisch das AGG und den Datenschutz. Um einen reibungslosen Bewerbungsprozess gewährleisten zu können, sind Recruiter ebenfalls Prozess-Owner in der Kommunikation nach Außen. Schließluch muss der gesamte Prozess stabil sein, von der Eingangsbestätigung bis zur Antwort bei Absagen. (b) Welche Kompetenzen braucht ein Personalverantwortlicher/ Recruiter? Muss der Personaler wirklich wesentlich neue Kompetenzen entwickeln oder verfügt er nicht schon über wichtige und zukunftsweisende Anforderungen? das war die Eingangsfrage, mit der die Teilnehmer der zweiten Gruppe die Ergebnisse ihres Brainstormings vorstellten. Personalverantwortliche und Recruiter von morgen müssen in der Lage sein, ein Netzwerk aufzubauen, zu pflegen und darin zu kommunizieren. Als weitere entscheidende Kompetenzen tragen die Session-Teilnehmer medienrechtliche und Medienkompetenz (besonders im Hinblick

19 auf die Kommunikation via Social Media), Sozialkompetenz, Fachkompetenz (ein fachliches Know-How auf gewissem Niveau), Sales-Kompetenz, Beratungskompetenz nach Innen und interkulturelle Kompetenz zusammen. Daneben müssen Personalverantwortliche und Recruiter aber auch empathische Fähigkeiten mitbringen, sie müssen die Sprache ihrer Zielgruppe verstehen und sprechen sowie über ein analytisches Verständnis verfügen. Die Kompetenzen sollten ergänzt werden durch Kreativität und Innovationsfähigkeit im Hinblick auf neue Recruiting-Kanäle sowie über Selbstbewusstsein und das Bewusstsein, als Person im Vordergrund zu stehen. (c) Wie kann ein Personalverantwortlicher/ Recruiter sich neue notwendige Kompetenzen aneignen? An den Beginn ihrer Ideenvorstellung zur Aneignung stellten die Gruppenmitglieder die Voraussetzung, dass der proaktive Personaler sozial kompatibel ist. Fakt ist, die Erkenntnisse stehen nicht am Schreibtisch, wirft einer der Anwesenden ein. Der künftige Personalverantwortliche sollte sich seine Kompetenzen über Workshops und Kurse aneignen. Die Teilnehmer gingen dabei besonders auf die redaktionelle Kompetenz für das Verfassen von Stellenanzeigen und Anschreiben ein. Auch die Affinität zu den neuen Medien, insbesondere Social Media, sei wichtig, um Trends erfassen zu können. Zukünftig sollten Personaler noch stärker interdisziplinär arbeiten, um sich weitere entscheidende Fähigkeiten anzueignen. So ließe sich beispielsweise an unternehmensinternen offenen Meetings teilnehmen und mit anderen Fachbereichen sowie abteilungen zusammenarbeiten. Ein anderer Vorschlag war, sich als Personaler einfach mal einen Tag lang in eine andere Abteilung zu setzen und fachfremde Tagungen zu besuchen, um ein Gespür für Trends zu bekommen. Als weitere Möglichkeiten zur Aneignung relevanter Kompetenzen nannten die Teilnehmer weiterhin Vertriebs- und Kommunikationstrainings, die Beobachtung relevanter Inhalte im Netz (in Blogs und Online-Portalen), Kollegen als Multiplikatoren zu nutzen sowie das Feedback von Bewerbern einzuholen und aktives Relationship Management zu betreiben. Wird man als Personaler geboren? Im Anschluss an die Vorstellung der Ergebnisse der Gruppenarbeit entstand eine Diskussion über die Kompetenzen von Personalverantwortlichen und Recruitern. Muss man als Personaler geboren werden oder kann man sich die Fähigkeiten auch aneignen? Schließlich müsse man für die Personalarbeit empathisch und kommunikativ sein. Es muss schon drin stecken, so ein Teilnehmerkommentar, dem alle Anwesenden nickend zustimmten. Die Grundkompetenzen müssen selbstverständlich vorhanden sein, die anfallenden Prozesse könne man lernen. Abschließend fasste Wolfgang Brickwedde die Ergebnisse noch einmal zusammen und zeigte anhand von zwei Schaubildern das künftige Kompetenzprofil von Personalverantwortlichen und Recruitern. Diese Schaubilder sowie eine Zusammenfassung des Impulsvortrags können unter html abgerufen werden. (13) Visual Storytelling im Personalwesen Anwendungsidee, Kombinationsmöglichkeiten Susanne Ambros Menschen lieben Geschichten, so startet Susanne Ambros ihre Session. Geschichtenerzählen ist die wohl älteste Methode der Informationsvermittlung zwischen Menschen. Trockene Fakten und Informationen können durch Storytelling sehr gut veranschaulicht und mit Emotionen verknüpft werden. Dies ermöglicht die vereinfachte Darstellung komplexer Situationen. Verschiedenste Inhalte können durch grafische Aufbereitung und Animation einer breiten Masse zugänglich und leicht verständlich gemacht werden.

20 Mobiles lernen Aufgrund der Informationsflut, die uns täglich entgegenstößt, sinkt die Aufnahmefähigkeit. Das Storytelling ist daher eine innovative Möglichkeit, die Menschen für eine Thema zu begeistern und langfristig zu interessieren. Durch gut aufbereitete Informationen, eingebunden in eine Geschichte, kann die kurze Aufmerksamkeitsspanne ideal genutzt werden. Wie setzte ich das Storytelling ein? Die Visualisierung von Informationen aus dem Unternehmen kann beispielsweise durch Zeichnungen oder einen kleinen Trickfilm sehr banal, nahezu infantil, dargestellt werden. Es können zwischendurch auch einfache Verständnisfragen eingebaut werden, was zusätzliche Aufmerksamkeit generiert! Storytelling kann auch innerhalb eines Unternehmens eingesetzt werden, als Mittel zur Mitarbeiterkommunikation, zum Beispiel zur Vermittlung zwischen verschiedenen Abteilungen. Wie komme ich zu Stories? Die Geschichten schreibt das Leben, ergänzt Susanne Ambros. Was eine Geschichte wert ist und was nicht ist, das ist eine Frage der Auffassung. Mit offenen Augen durch die Straßen, das Unternehmen und das Web gehen da sind sich die Diskussionsteilnehmer einig. Oft sehen die Menschen das Wesentliche im eigenen Unternehmen nicht mehr, weil sie zu nah dran sitzen! Den Blick über den Tellerrand zu wagen und Außenstehende miteinzubeziehen, bringt oft erstaunliche Erkenntnisse. Schließlich steckt in jeden Mitarbeiter eine spannende Geschichte. Im Recruiting werden ja auch nicht einfach nur Kollegen gesucht, sondern Menschen mit einem Hintergrund und einer spannenden Geschichte. Potentielle Mitarbeiter erreicht man am besten mit einer authentischen Geschichte, sind sich die Referentin und die Session-Teilnehmer einig. (13) Onboarding 2.0 UND Generation Y Mitarbeiterbindung ganz einfach oder? Susanne Schwarz, Kai Fitzner Die deutliche Diskrepanz zwischen den Formulierungen in den Stellenanzeigen und den Prozessen in den Unternehmen zwingt die Arbeitgeber dazu, sich genau zu überlegen, wie sie neue Mitarbeiter begrüßen besonders da sich die Generation Y ihre Jobs mittlerweile aussuchen kann. Doch was ist überhaupt alles möglich bzw. wie können auch die Technologien des Web 2.0 für das Onboarding und die Mitarbeiterbindung genutzt werden? Mit dieser Frage stiegen Susanne Schwarz und Kai Fitzner in ihre Session ein und richteten diese Fragen direkt an das Publikum. Als eine wichtige Forderungen, die derzeit auch in den Medien starke Beachtung findet, ist die flexible Gestaltung von Arbeitszeiten und Arbeitsplätzen. Es sei für Arbeitnehmer heutzutage wichtig, Berufliches und Privates unter einen Hut zu bekommen. Susanne Schwarz hat damit bereits Erfahrung. Sie hat einen Kandidaten eingestellt, der anschließend für fünf Monate nach Australien ging. Kein Problem für sie heute arbeitet er von Australien und ist ein wichtiger Multiplikator für das Unternehmen. Er ist ein gelungenes Beispiel für die flexible Arbeitsplatzgestaltung. Auf die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter einzugehen, bringt eine starke und auch wichtige Bindung. Eine Teilnehmerin wirft ein: Aber wo ist die Grenze? Muss man denn jeden Scheiß mitmachen? Kontrolle durch Vertrauen ersetzen Die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung beginnen schon beim Onboarding, auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist entscheidend. Dies wird in den meisten Firmen jedoch bereits entschieden, noch bevor der neue Mitarbeiter überhaupt seinen ersten Arbeitstag angetreten hat. Oftmals entsprechen diese Vorgaben nicht den Arbeitsgewohnheiten. In einigen Unternehmen setzt sich aus diesem Grund das Modell bring your own device durch. Den Mitarbeitern soll es Spaß machen, täglich ins Büro zu kommen. Sie können daher selbst entscheiden, mit welchen Tools und Geräten sie arbeiten.

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