Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting

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1 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting Rolf-Armin Schöbel 1 1) Personalleiter Vertrieb & Marketing Europa, Armstrong DLW GmbH SCHLÜSSELWÖRTER: Testverfahren, Analyse, Verhaltensdimension, Personalauswahl KURZFASSUNG: Am praktischen Beispiel der Armstrong Flooring Products EMEA (europäischer Bodenbelaghersteller, Tochterunternehmen von Armstrong World Industries, USA) wird für Europa und den Mittleren Osten das Grobraster eines Kandidateninterviews und der Einsatz sowie die Aussagekraft von psychometrischen Tests im Human Resources (HR) Alltag dargestellt. Drei Haupttools (DISG, Thomas International, Predictive Index) bilden die Basis zur ergänzenden, neutralen Beurteilung der gewünschten Kompetenzen und vorhandenen Lernfelder von Kandidaten auf unterschiedlichen Hierarchieebenen in verschiedenen Ländern. Die Einbettung dieser Tests, der Ergebnisse und HR-orientierter Fragestellungen in den Dialog mit Kandidaten und Führungskräften stellen einen wesentlichen Mehrwert im Auswahlprozess dar. 1. Bedeutung des Recruitingprozesses und der Personalauswahl In großen, weltweit ausgerichteten sowie modernen mittelständischen Unternehmen wurde erkannt, dass der Personalbereich nicht nur Einstellungen und die Gehaltsabrechnung durchführen soll, sondern als HR Businesspartner eine integrale Aufgabe neben der Unternehmensstrategie und der operativen Finanz-/ Umsatzplanung darstellt. Passend ausgebildete Mitarbeiter müssen bedarfsgenau bereitgestellt werden. Dies fordert notwendigerweise eine kurz-, mittel- und langfristige Nachfolgeplanung und Personalentwicklung. Sowohl bei einer internen Nachbesetzung als auch bei einer Neueinstellung sollen daher die Anforderungen des Fachbereichs bzw. der einstellenden Führungskraft vom HR Businesspartner mit den Planungsdaten des Unternehmens abgeglichen werden (Headcountplan, Stelle, Gehaltsbandbreite) und ein genaues Kompetenzprofil des Zielkandidaten erstellt werden. Die fachlichen Kompetenzen oder das Know-how-Profil zur Aufgabenerledigung sind anhand einer Stellenbeschreibung durch den Fachbereich meist rasch skizziert. Der ebenso wichtige Bereich der persönlichen Kompetenzen ist häufig schwieriger zu greifen und aufgrund möglicher Diskriminierungssachverhalte nicht vollumfänglich schriftlich fixiert. Der Aufwand für das Recruiting kann zeitlich und monetär beträchtlich sein und bei einer Fehlbesetzung erheblichen Einfluss auf die Zielerreichung einer Unternehmung haben. 2. Formalisiertes Vorgehen zur Einhaltung der Rechte der beteiligten Parteien Absprachen vor dem Rekrutierungsprozess zwischen Fachbe- reich und HR haben nicht nur das Ziel der Optimierung des Ressourceneinsatzes, sondern dienen auch der Transparenz und Sicherstellung der Rechte verschiedenster Parteien. Zunächst gilt es, ein möglichst umfassendes Zielkandidatenprofil zu erstellen, welches sich zur Beschreibung der Position und zum Abgleich mit den sich vorstellenden Kandidaten eignet. Zwei wichtige Parameter sind zu beachten: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in Deutschland bzw. entsprechende Antidiskriminierungsgrundsätze in anderen Ländern sowie der Datenschutz; darüber hinaus in mitbestimmten Unternehmen: die Beteiligung der Arbeitnehmervertreter. Vielfach fordert der Betriebsrat in Deutschland eine genaue Darlegung der Gründe, warum der angehörte Zielkandidat eingestellt wird und nicht ein anderer Kandidat oder gar ein interner Interessent. HR Consulting Review , OnlineFirst 1

2 Der standardisierte und mit dem Betriebsrat abgestimmte Kandidatenfragebogen mit den Hauptpunkten fachliche und persönliche Kompetenzen ermöglicht die Vergleichbarkeit von Kandidaten/ Bewerbern, die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung und Dokumentation bei Rückfragen. Die persönlichen Kompetenzen sind am einfachsten darstellbar, wenn unter Verwendung psychometrischer Testverfahren ein Stellen-Ziel-Profil erstellt wird. Sofern hierbei anerkannte und ständig evaluierte Verfahren eingesetzt werden, ergibt sich ein idealtypisches Zielkandidatenbild, welches die notwendigen persönlichen Kompetenzen beinhaltet (Gay, 2005). Die beiden diametral unterschiedlichen Bilder des Geschäftsführers und des Buchhalters veranschaulichen dies am besten, da die Persönlichkeitsaspekte etwas schaffen zu wollen und absolute Regelkonformität mit Bestandswahrung hierbei völlig unterschiedlich ausgeprägt sein müssen. gegeben wurde (PI Referenzbuch, 2007), ist das dritte und im Konzern weltweit verwendete Analysetool. Diese drei Verfahren (wie auch einige weitere im Markt verfügbare wie MBTI, Insights MDI, MPA) basieren darauf, dass der Proband spontan mehrdeutige Begriffe bewerten und Aussagen zwischen am meisten oder am wenigsten zutreffend differenzieren muss bzw. anspre- 3. Grundsätze psychometrischer Testverfahren und Analysen Die meisten verwendeten Testverfahren zur Beschreibung und Vorhersage emotionaler und motivationaler Grundlagen des Verhaltens (hier: DISG Persönlichkeitsprofil und Thomas International System) basieren auf den Grundlagen, die 1928 der Psychologieprofessor Dr. Moulton William Marston aufstellte (Marston, 1928). Der Predictive Index, der 1954 von Arnold S. Daniels in den USA entwickelt und 1995 für den Gebrauch in der Wirtschaft freichende und zutreffende Verhaltensdispositionen beschreibende Adjektive ankreuzt (Bühner, 2006). Man kann daher von einer speziellen Form von Reiz-Reaktions-Tests sprechen, deren Ergebnisse vom Umfeld und der Stimmung der Probanden abhängig sind. Das Ergebnis der Analysebericht ist nur jeweils die Aggregation der einzelnen Kreuze auf den Antwortbögen oder Abbildung 1: Theorie der 4 Hauptverhaltensdimensionen (im Ansatz nach Marston) aktiv DOMINANZ Konfrontation gewinnen, Held/ Ego anstrengend und bestimmt EINFLUSS Soziale Stimulanz, Netzwerk angenehm und bestimmt Aufgabenorientierung Mensch-Orientierung EINWILLIGUNG (Regelgerichtetheit) Dinge richtig machen anstrengend und zurückhaltend BEHARRLICHKEIT Geduld, Balance, Status Quo erhalten angenehm und zurückhaltend passiv Abbildung 2: Beispiel-Profil überzeugend arbeitender Vertriebsmanager Dimension Dominanz Einfluss Beharrlichkeit Einwilligung (Regelgerichtetheit) gering Ausprägung hoch HR Consulting Review , OnlineFirst 2

3 der Klicks in den Online-Fragebögen. Daher sollte das Ergebnis nie als allgemeingültiges Kriterium herangezogen werden. Verallgemeinernd dargestellt: Verhalten zeigt sich in der Theorie nach Marston in vier Dimensionen: Dominanz, Einfluss, Beharrlichkeit (oder Geduld) und Einwilligung (oder Compliance/ Regelgerichtetheit) (Marston, 1928). In diesen vier Hauptdimensionen spielt sich das Verhalten in theoretisch meist vier unterschiedlichen Ausprägungen ab (wobei nach heutiger Vorstellung von Dispositionen und nicht von Verhalten die Rede wäre). Daraus resultieren je nach Testverfahren 15 bis 20 Mischformen verallgemeinernder Grundverhaltensmuster. Auf diese Verhaltensmuster lassen sich die Stellen im Unternehmen reduzieren, da je nach Tätigkeit unterschiedliche Verhaltensmuster benötigt werden. Der Geschäftsführer z. B. soll das Umfeld formen und muss Widerstände überwinden, um Ergebnisse zu erzielen seine Dominanz sollte daher hoch ausgeprägt sein. Der Buchhalter dagegen benötigt als Eigenschaft eine sehr hohe Kooperationsbereitschaft oder Regelgerichtetheit, um alle gesetzlichen Vorgaben korrekt umzusetzen. Im Vertrieb wiederum bedarf es einer hohen Ausprägung an Einfluss oder Beeinflussung anderer. Aufgrund der Zustimmung oder Ablehnung der vorgegebenen (Verhaltens-)Begriffe im Fragebogen wird eine hohe oder geringe Ausprägung der Verhaltensdimensionen abgeleitet. Um die differenzierenden Fragestellungen oder die Adjektive zu verstehen, ist es erforderlich, den Fragebogen in der Muttersprache auszufüllen, da nur hier eine rasche Zuordnung im Verhaltens- und Wertesystem eines Kandidaten sichergestellt werden kann (PI Referenzbuch, 2007). Die Fragen sollen rasch beantwortet werden; ein zu starkes Analysieren und theoretisches Abwägen im Hinblick auf das Gesamtergebnis schaden diesem. Aufgrund der abgegebenen Antworten kann das Online- System des Verfahrensanbieters sofort mittels Textbausteinen unterschiedlichste Analyseberichte erstellen. Diese sollten dann jedoch durch eine im entsprechenden Testverfahren geschulte Person, sowohl mit der Führungskraft als auch dem Kandidaten dargelegt, kommentiert oder weiter ausgearbeitet werden. 4. Aussagefähigkeit psychometrischer Analyseberichte Jedes korrekt angewendete Testund Analyseverfahren bietet einen erweiterten Blick auf den Kandidaten und kann Grundlage für tiefergehende oder klärende Fragestellungen im Interview sein. Es empfiehlt sich, zunächst mit der Führungskraft neben der Stellenbeschreibung und den erweiterten, schriftlich darlegbaren Kompetenzen ein Ziel- oder Sollprofil mit Hilfe des anzuwendenden psychometrischen Verfahrens zu erstellen. Dies kann entweder durch die Festlegung der jeweiligen Ausprägung der vier Verhaltensdimensionen oder durch einen entsprechenden Fragebogen des Anbieters erfolgen. Nach Erstellung der Verhaltens- profilanalyse aufgrund der vom Kandidaten beantworteten Fragen oder gesetzten Kreuze können das Ist- mit dem Sollprofil verglichen und die Abweichungen analysiert werden. Der Analysebericht beschreibt mögliche Verhaltenstendenzen des Kandidaten in unterschiedlichen Situationen. Je spontaner und ehrlicher die Fragen in der Muttersprache beantwortet werden, desto näher liegt der Analysebericht an den tatsächlich vorhandenen Verhaltensweisen bzw. Dispositionen (nach aktuellem Stand der Forschung) des Kandidaten. Je näher das Istprofil am Sollprofil liegt, desto weniger Energie braucht der Kandidat, um den Anforderungen der Stelle oder den Erwartungen des Umfelds gerecht zu werden. Im Umkehrschluss heißt dies: Wenn die fachlichen Kompetenzen des Kandidaten den Vorgaben entsprechen, sich jedoch im Verhaltensprofil signifikante Abweichungen zum Sollprofil zeigen, wird der Kandidat die Gesamterwartungen an die Stelle nur mit hohem Aufwand erreichen können bzw. viel Energie in die Verhaltensanpassung investieren müssen anstatt in die inhaltliche Aufgabenerledigung. Dies kann mittelfristig in Demotivation, Überforderung oder Burn-out münden. Einige Verhaltensanalysetools bieten gesonderte Reports zur Auswertung des Verhaltens in bestimmten Situationen oder Tätigkeitsbereichen: Unter Stress, im Vertrieb, im Call-Center, als Führungskraft (Management in unterschiedlichen Hierarchiestufen), im Technikbereich, allgemeine mögliche Be- HR Consulting Review , OnlineFirst 3

4 grenzungen, Weiterbildungsbedarf, Entwicklungsmöglichkeiten um die Wesentlichen zu nennen. Darüber hinaus empfiehlt sich der Report Feedback für den Kandidaten. Durch die Online-Auswertung können die Analysen in mehreren Sprachen erstellt werden (Thomas Web-Anleitung). Die Akzeptanz dieser Testform wird bei Führungskräften erheblich gesteigert, wenn die Führungskraft selbst eine eigene Verhaltensprofilanalyse angeboten bekommt, bei der sie, ehrliche Betrachtung und methodisch fundiertes Instrument vorausgesetzt, eine hohe Passung zum Selbstbild feststellen wird. Kandidaten finden es positiv, nach Rekrutierungsabschluss ein schriftliches Feedback zu ihrem Verhaltenstest zu erhalten. Ein echter Mehrwert kann aus den psychometrischen Analyseberichten gezogen werden, wenn diese zwischen Erst- und Zweitgespräch vorliegen. Sowohl die Fachbereichsführungskraft als auch der HR Businesspartner können ihre Beobachtungen in der Analyse bestätigt bekommen oder Ansatzpunkte erhalten, die noch nicht thematisiert oder nicht beobachtet wurden. Der Report bietet vielfältige Ansätze, um im Zweitgespräch einen Kandidaten vertiefend zu befragen, kennen zu lernen und mögliche Leistungs- oder Integrationsprobleme ins Team oder in die Unternehmenskultur feststellen zu können. Darüber hinaus kann der Analysereport auch als neutrales Bewertungskriterium genutzt werden, um gegenüber Dritten (Unternehmensleitung, Betriebsrat) die Gründe für eine Einstellung oder Nichteinstellung zu untermauern. 5. Grenzen der Aussagekraft Psychometrische Tests wollen schnell und standardisiert, mittels vorgegebener Fragebögen, Beurteilungen im Hinblick auf Persönlichkeit, Verhaltenstendenzen, Begrenzungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsstil und Verhalten in Stresssituationen von Menschen liefern. Hierbei ist die Sprache die Basis aller Fragen zur Bewertung des mehrdeutigen Reizmaterials (Bühner, 2006). Die angegebenen Begriffe können unterschiedlich ausgelegt werden, je nach Alter, Weltbild und persönlichem Umfeld des Probanden. Da jeder Mensch anders und daher nicht in seiner Vielfalt erfassbar ist, wird er bei diesen Testverfahren in eine Typschublade einsortiert und auf festgelegte Hauptcharakteristika reduziert (Hossiep, 2007). Eine gewisse Manipulation oder Verfälschung des Ergebnisses ist möglich, sofern Aussagen im Hinblick auf wünschenswerte, jedoch nicht vorhandene Ausprägungen von Charaktereigenschaften getätigt werden. Dies wird durch Kontrollfragen zu verhindern versucht (Bühner, 2006). Es stellt sich darüber hinaus die Frage nach der wissenschaftlichen Fundiertheit der hier exemplarisch dargestellten Tests, da das Grundmodell von Marston bereits über 80 Jahre alt ist und bis heute nicht wesentlich verändert wurde, die Bedeutungszuweisungen der in den Fragebögen genannten Ver- haltensbegriffe sich im Laufe der Zeit ändern und empirische Belege und Überprüfungen durch relevante Vergleichsstichproben sowie durch unabhängige Experten weitgehend fehlen. Die Anbieter der genannten psychometrischen Tests liefern zwar Daten zu Validität, Reliabilität sowie weiteren Gütekriterien, es fehlen jedoch umfangreiche Überprüfungen durch unabhängige wissenschaftliche Experten sowie einschlägige Fachpublikationen (Sarges & Wottawa, 2004). 6. Einsatzempfehlungen psychometrischer Testverfahren Neben der Nutzung von psychometrischen Testverfahren als zusätzliches Tool zum persönlichen Interview im Recruitingprozess bieten sich diese Verfahren bei jeder Form der Personalentwicklung an: Feststellung von Stärken und möglichen Entwicklungsfeldern, Feedback im Rahmen von Leistungsbeurteilungsgesprächen und bei der Beleuchtung von Effizienzthemen oder der Zusammenarbeit innerhalb von Arbeitsteams. Der Zeitbedarf zur Beantwortung des Fragenkatalogs ist je nach Test teilweise mit 5 bis maximal 15 Minuten durch den Kandidaten relativ gering und kann daher im unmittelbaren Anschluss an ein Erstgespräch erfolgen. Jedoch kann die Kürze des Tests zu Lasten seiner diagnostischen Aussagekraft gehen. Die Kosten belaufen sich je nach Nutzungsvertrag und Analyseumfang auf 30 bis 100 Euro je Analysebericht. Die Ergebnisse fundierter Tests liefern in jedem Fall Aussagen zu Bedürfnissen, Grundmotivation und HR Consulting Review , OnlineFirst 4

5 Verhaltenstendenzen, die unter Berücksichtigung der Individualität des Probanden für die Personalarbeit und Führung hilfreich sind (Seiwert & Gay, 2004). Abschließend sollen einige Hinweise zur Nutzung derartiger Verfahren gegeben werden: Sorgfältige Prüfung des wissenschaftlich-methodischen Gehalts der Verfahren. Einsatz mit Mitarbeitervertretung (Betriebsrat) absprechen. Einweisung der Kandidaten/ Probanden nur durch auf das Analysetool geschulte Mitarbeiter, um Fehleinweisungen und dadurch verfälschte Reports zu vermeiden und nicht zuletzt Wertschätzung zu gewährleisten. Einverständniserklärungen mit Beschreibungen zum Verfahren und zur Verwendung der Testergebnisse verwenden. Kandidat um freiwillige Teilnahme bitten und Feedback nach Abschluss des Einstellungsverfahrens zusichern. Dadurch wird diese Verhaltensanalyse auch bei später abgelehnten Kandidaten als Mehrwert verstanden. Aussagen des Reports als Basis für persönliche Fragestellungen nutzen. Einsatz z. B. im Ausland bevor der Kandidat zu Gesprächen ins Headquarter eingeladen wird oder bevor hohe Reisekosten verursacht werden. Report kritisch mit den eigenen Beobachtungen vergleichen. Bei gravierenden Abweichungen: Erneuten Online-Fragebogen mit detaillierten Instruktionen zur Beantwortung aussenden, weiteren Report durch geschulten Analysten erstellen lassen oder intensives Gespräch mit dem Kandidaten führen. Falls erfolglos: Güte des Tests hinterfragen. Report als Basis für Personal- Audits oder als Tool in Assessment-Centern einsetzen. Verfahren nur im Methoden- Mix einsetzen und keine Auswahl- oder Platzierungsentscheidungen ohne persönlichen Kontakt zum Kandidaten treffen. 7. Literatur Bühner, M. (2006). Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion. München: Addison- Wesley. Gay, F. (2005). Das DISG Persönlichkeitsprofil, Offenbach: Gabal. Hossiep, R. (2007). Messung von Persönlichkeitsmerkmalen In H. Schuler & K. Sonntag (Hrsg.), Handbuch der Arbeitsund Organisationspsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. Marston, W. M. (1928). Emotions Of Normal People. London: K. Paul, Trench, Trubner & Co. ltd. PI Referenzbuch: Skriptum Predictive Index Management Workshop German Version; Praendex Inc. Wellesley Hills Massachusetts 4/2007: Sarges, W. & Wottawa, H. (2004). Handbuch wirtschaftspsycho- logischer Testverfahren Band I: Personalpsychologische Instrumente. Lengerich: Pabst. Seiwert, L. & Gay, F. (2004). Das neue 1x1 der Persönlichkeit. München: Graefe und Unzer. Thomas-Web Anleitung: Skriptum Thomas International Analystenschulung Februar 2008; Lindau: Thomas International Süddeutschland GmbH. Xing-Profil des Autors HR Consulting Review , OnlineFirst 5

6 Interview mit Rolf-Armin Schöbel Herr Schöbel, wo arbeiten Sie und wie sieht ihr Aufgabenbereich aus? Ich bin Personalleiter für Vertrieb und Marketing in der produzierenden Branche eines weltweit tätigen Konzerns. Wir fertigen Objektbodenbeläge und Fußbodenbeläge für kommerzielle Hochfrequentzonen an und vertreiben diese primär europaweit. So bin ich als Personaler zuständig für Mitarbeiter und Kandidaten in ganz Europa. Als Konsequenz besteht häufig nicht die Möglichkeit für ein persönliches Treffen mit allen Bewerbern, daher spielen die psychometrischen Tests für mich eine sehr wichtige Rolle. Nach Ihrer Erfahrung Erstellen die Unternehmen in der Praxis unter Verwendung psychometrischer Testverfahren ein Stellen- Ziel-Profil um ein optimales Ergebnis zu erzielen? Das Stellen-Ziel-Profil wird in der Praxis viel zu selten vorbereitend erarbeitet und es benötigt sehr viel Überzeugungskraft dieses Tool zu implementieren, da dessen Wert häufig nicht erkannt wird. Psychometrische Testverfahren hingegen werden häufiger eingesetzt. Die Verwendung solcher Tools hängt aber ganz entscheidend von der Einstellung des Personalers ab. Viele wissen die Neutralität und Sicherheit solcher Verfahren zu schätzen, andere sind eher skeptisch. Worin sehen Sie Vorteile der Analyse von Verhaltensweisen zur Ermittlung der Kandidaten- Stellenpassung basierend auf der Theorie nach Marston? Wäre nicht auch ein alternatives Persönlichkeitsmodell denkbar? Die Theorie von Marston ist sehr einfach und daher ohne größere Herleitung gut greifbar. Außerdem ist anhand der Theorie einfach abzuleiten, welche Verhaltensweisen für welche Stelle gefordert werden und mit welcher Person hier die beste Passung erzielt werden kann. Ich kann mir gut vorstellen, dass unser Test heutzutage in der Wissenschaft wegknickt, in der Praxis bewährt er sich jedoch. So ist mir keine kostengünstigere und einfachere Methode am Markt bekannt, die mit unseren verwendeten Testverfahren vergleichbar wäre. Die Theorie ist der Praxis sicher immer einen Schritt voraus, da es Jahre dauert, bis ein Modell aus der Theorie erfolgreich in die Praxis überführt wird. Welche Rückmeldungen erhalten Sie seitens der Teilnehmer zu den verwendeten Testverfahren? Die Resonanz ist durchweg positiv vor allem nach Vollendung des Tests und der Rückmeldung des Testergebnisses. Die Kandidaten freuen sich, festzustellen, wie zutreffend ihr Profil erfasst wurde. Wenn das Profil weniger zutreffend ist, biete ich die Möglichkeit, den Test erneut zu durchlaufen, dabei soll der Teilnehmer bewusst darauf achten, spontan zu antworten. In den meisten Fällen sind die Kandidaten spätestens dann zufrieden. Wenn Bedenken geäußert werden, dann eher seitens des Betriebsrates, der nicht möchte, dass solche Mitarbeiterdaten über längere Zeit gespeichert werden. Zeigen sich bei der Armstrong DLW GmbH Erfolge basierend auf der Umsetzung dieser Methode? Ja, es zeigen sich Erfolge. Die Erfolge sind jedoch weniger konkreter (harte HR Kennzahlen wie Fluktuationsraten oder finanzielle Zuwächse etc.) als vielmehr profunder Natur. Das soll heißen, dass nur durch diesen Test allein der perfekte Mitarbeiter nicht gefunden werden kann. Der Test kann als Art Vorselektion gesehen werden, bei der völlig unpassende Kandidaten ausgeschlossen werden können. So spart man sich Zeit. Außerdem kann einem Bewerber bei einer Absage mit einem neutralen und objektiven Testergebnis deutlich einfacher begegnet werden. Herr Schöbel, wir danken Ihnen sehr für das interessante Gespräch. HR Consulting Review , OnlineFirst 6

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