Marketingbudgets effizienter steuern

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1 Quelle Versicherungswirtschaft vom Seite 609 Rubrik Praxis Autor Mihm, Ulrike Copyright Verlag Versicherungswirtschaft GmbH Marketingbudgets effizienter Werbeausgaben von Versicherungen wachsen seit Jahren schneller als die Beitragseinnahmen Ulrike Mihm, Frankfurt am Main Jährlich werden Millionen in Verkaufsförderung und Marketing investiert - oftmals ohne Transparenz über die Kosten-Nutzen-Zusammenhänge der Maßnahmen. Damit vergeben Marketing und Vertrieb die Chance, für den zielgerichteten Einsatz und Akzeptanz ihrer Budgets zu werben. Die "Return on Market Investment"-Systematik bietet hier erstmals Aufschluss über die Effizienz der Maßnahmen. Die Zielsetzung "ertragsorientiertes Wachs tum" hat mittlerweile Eingang in viele Zielsysteme von Versicherungskonzernen gefunden. Marketing- und Verkaufsförderungsmaßnahmen haben dabei einen erheblichen Einfluss auf Ertrag und Wachstum (siehe Abbildung 1). Dennoch sind viele Versicherungsunternehmen von einer wertorientierten Steuerung im Bereich Marketing und Vertrieb noch weit entfernt. Zentrale Fragestellungen für Versicherungsunternehmen sind z.b.: - Wie viel Euro kostet im Durchschnitt jeder Interessent oder Neukunde? - Wie bestimme ich den Kundenwert im Gesamtkontext einer Marketing/Vertriebs- und Risikoträgerperspektive? - Wie hoch ist die aktuelle Cross-Selling-Rate bei Produkt xy? - Wie muss letztlich das wirkungsoptimale Marketing- und Verkaufsförderungsbudget bemessen sein? Letztendlich können diese Fragen nur beantwortet werden, wenn Kosten-Nutzen-Zusammenhänge von Marketingund Vertriebsausgaben gemessen und analysiert sowie dann nach den Ergebnissen gesteuert werden. Performance- Steuerung richtet sich dabei auf die drei zentralen Marketingziele: Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundendurchdringung. Bei Universalversicherungen zeigen sich vor allem Unterschiede in der Effizienz des Kundengewinnungsprozesses, hier am Beispiel der Stammorganisation (AO). An dem folgenden Beispiel kann man gut ablesen, wo die Unternehmen A, B und C ihre Stärken haben. Unternehmen A hat die höchste Werbeeffizienz, Unternehmen B eine hohe Vertriebseffizienz und Unternehmen C versteht es besonders gut, die Kunden zu binden und zu durchdringen und weist entsprechend hohe Cross-Selling Raten auf. Wie kann nun eine performance-orientierte Steuerung in der Versicherung etabliert werden? Als ausgesprochen effizient hat sich dabei die spezifische "Return on Market Investment" Systematik (ROMI) erwiesen. Im Wesentlichen ergeben sich fünf zentrale Ansatzpunkte, die intensiv untersucht werden sollten: Zielsystem, Erfolgsmessung, eingesetzte Instrumente, die Budgetallokation und letztlich die markteffiziente Steuerung/Optimierung (siehe Abbildung 2). Voraussetzung ist dabei die Definition klarer Ziele, anhand derer später die Ergebniswirkung gemessen werden soll. Dabei sollte das Zielsystem nach den drei wichtigsten Zielen Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundendurchdringung für die wesentlichen Produktgruppen, Vertriebswege und Zielgruppen strukturiert werden. Dies hört sich leicht an, findet aber in der Praxis nur selten statt und muss oft erst nachhaltig erarbeitet werden. Für diese Ziele werden dann die IST- und PLAN-Werte gemäß Planungsprozess definiert. Im nächsten Schritt müssen die Ziele mit einer konkreten Kennzahlensystematik, die Ursache- und Wirkungszusammenhänge abbildet, operationalisiert werden. Dies ist besonders herausfordernd, da Versicherungen in einem mehrstufigen Verkaufsprozess (Wirkungskette) vertrieben werden. Die Kennzahlen sollten daher jedem Schritt in der Wirkungskette zugeordnet und anschließend gemessen werden. Für jede Kennzahl muss festgelegt werden, wie diese realistisch beschaffbar ist oder sein wird. Dabei gilt nicht, die Messbarkeit um jeden Preis zu erreichen. Häufig werden schon Fortschritte erzielt, wenn wenige zentrale Kennzahlen definiert und diese auch konsequent gemessen werden (siehe Abbildung 3). Eine Bestandsaufnahme strukturiert im nächsten Schritt die eingesetzten Instrumente/Maßnahmen für die jeweiligen Hauptproduktgruppen Sach, Kranken sowie Leben und definiert in einem Ziele-Produkt-Instrumente-Baukasten die relevanten Kennzahlen in einer konkreten Soll-Ausprägung für die Maßnahmen einer jeden Produktgruppe. Pro Instrumente-Kategorie sind dabei unterschiedliche Kennzahlen relevant, wir unterscheiden hier die - Strategische Ebene (Marken- und markenunterstützende Instrumente) - Operativ-zentrale Ebene (responseorientierte Instrumente der Zentrale) - Operativ-regionale Ebene (Vertriebsmaßnahmen in der Region). Für alle Kennzahlen ist es empfehlenswert, Branchenbenchmarks zu ermitteln. Dieser Schritt ist für eine Objektivierung erforderlich und verhindert eine zu stark innengetriebene Definition der Kennzahlen, z.b. die Soll- Kundengewinnungskosten pro Vertrag (Cost per order, CPO) ausschließlich aus dem Blickwinkel eines versicherungstechnischen Barwert eines Produkts. Das folgende Praxis-Beispiel soll verdeutlichen, wie man anhand spezifischer Kennzahlen an jedem Punkt der Wirkungskette pro Maßnahme (Mailing Bestandskunden) und pro Produkt (Altersvorsorge-Produkt) mit konkreten Soll-Vorgaben steuert. Solche Soll- Vorgaben sind der CPI, d.h. die Kosten pro qualifizierter Interessent, die Terminquote, d.h. die Umwandlung von Interessenten in konkrete Gespräche sowie die Abschlussquote, d.h. die Umwandlung von Gesprächen in konkrete Abschlüsse. An diesem Beispiel wird deutlich, welcher Unternehmensbereich für welchen Schritt in der Wirkungskette verantwortlich zeichnet. Während der Soll-CPI die geeignete Zielgröße für das Marketing ist, sind die Kosten pro Termin und die Abschlusskostenquote die geeigneten Zielgrößen für den Vertrieb, hier im Beispiel AO-Berater. Der Soll- CPO (Kosten pro Antrag) ist dann das Ergebnis der gesamten Marketing-Vertrieb-Wirkungskette. Wird die Betriebsseite in die Betrachtung mit einbezogen, so empfiehlt sich darüber hinaus, mit den Kosten pro Vertrag (CPC) zu steu- 1

2 ern. Hier findet zusätzlich die Annahmequote Berücksichtigung, die von Marketing und Vertrieb nur indirekt beeinflussbar ist. Durch eine geeignete Zielgruppenauswahl und einen dosierten Vertriebsdruck können Marketing und Vertrieb jedoch auch hier dazu beitragen, branchengerechte Annahmequoten zu erzielen (siehe Abbildung 4). Für die zukünftige Budgetallokation werden auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse pragmatische Verteilungsschlüssel entwickelt, damit das Budget auf Produkte und Maßnahmen allokiert werden kann. Hierbei ist wichtig, dass die Verteilungsschlüssel objektivierbar und transparent auch für andere Unternehmensabteilungen sind sowie Effizienzkriterien berücksichtigen. Anhand der Verteilungsschlüssel wird im Anschluss die Budgetallokation optimiert. Erforderlich ist dann die Überführung in ein lernenden System, welches zu bestimmten definierten Zeitpunkten (z.b. halbjährlich) den Einsatz der Mittel überprüft (siehe Abbildung 5). Schließlich ermöglicht die Integration der ROMI-Systematik in den gesamten Marketing- und Vertriebsplanungsprozess eine effiziente Steuerung der Marketing- und Vertriebsbudgets. Dies kann durch konkrete Planungsblätter mit integrierten Planungsvorgaben erfolgen. Darüber hinaus kann durch eine verstärkte interne Information und Aufklärungsarbeit des Marketingbereichs im Versicherungskonzern ein höheres Verständnis und Fachwissen für den Einsatz und die Wirkungsweise von Marketingbudgets in anderen Unternehmensbereichen, z.b. bei den Risikoträgern oder im Controlling, erreicht werden. Die Autorin: Ulrike Mihm ist Partner Practice Group Insurance der Investors Marketing Management Consultants in Frankfurt/Main. Abbildung: Marketingbudgets effizienter 2

3 Abbildung: Marketingbudgets effizienter 3

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