Partizipation im Arbeitsleben

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1 Partizipation im Arbeitsleben Vorlesung Gliederung - Partizipation 1. Partizipation Begriffsklärung 2. Ebenen von Partizipation 3. Individuelle und organisationale Determinanten und Konsequenzen von Partizipation 4. Indirekte und direkte Partizipation 5. Messung von Partizipation 6. kognitiver /motivationaler Erklärungsansatz / Kontingenzmodell 7. Ergebnisse aus Metaanalysen 8. Organisationale Demokratie Partizipation - Definition Partizipation sei die Gesamtheit der Formen, d. h. direkte (unmittelbar persönliche) oder indirekte (mittelbar über Vertreter oder Institutionen), und Intensitäten, d.h. von geringfügigen bis umfassenden, mit denen Individuen, Gruppen, Kollektive durch selbstbestimmte Wahl möglicher Handlungen ihre Interessen sichern (Wilpert, 1993, S.359) 1

2 Partizipation - Delegation Partizipation ist nicht gleichbedeutend mit Gleichberechtigung d.h. es kann durchaus ein Machtgefälle bestehen Partizipation wird von Delegation abgegrenzt: Delegation bezeichnet die Weitergabe von Aufgaben ohne oder mit gewisser Entscheidungskompetenz: Aufgaben werden nicht gemeinsam erarbeitet Partizipation Delegation Entscheidungsprozesse als Führungsstile (Vroom,, 2000) Influence by leader Area of freedom for Group Decide Consult individually Consult group Facilitate Delegate Partizipation Delegation Entscheidungsprozesse als Führungsstile (Vroom,, 2000) Führungsstil in Abhängigkeit von: Bedeutung der Entscheidung Wichtigkeit des Commitments Expertise der Führungskraft Wahrscheinlichkeit des Commitments Unterstützung durch Gruppe Expertise der Gruppe Teamkompetenz 2

3 Ebenen von Partizipation Arbeitsplatz Gruppe Abteilungen Betrieb / Unternehmen Konzern Kunde Handlungsspielraum, Freiheitsgrade, Kontrolle Qualitätszirkel, betriebliche Problemlösegruppen, Gesundheitszirkel, Projektgruppen, Teilautonome Arbeitsgruppen Partizipatives Management Industrielle Demokratie Konzern-, Betriebsrat, Aufsichtsrat Partizipative Produktentwicklung Reichweite von Partizipation in Unternehmen: Beteiligung an strategischen, d.h. Unternehmenspolitischen und -strukturierenden Planungen und Entscheidungen Beteiligung an taktischen Planungen und Entscheidungen Mitbestimmung in der Arbeitsgruppe und am Arbeitsplatz (operationale Entscheidungsbereiche) 3

4 Partizipation - Intensität (1) Nicht beteiligt (keine oder wenig Information wird geteilt) (2) Informationen werden vor einer Entscheidung gegeben (3) Informationen werden vor einer Entscheidung gegeben und es kann Stellung dazu genommen werden (4) Meinung wird berücksichtigt (5) An Entscheidung gleichberechtigt teilhaben (6) Eigenständig entscheiden aus (Heller, 1998) Das Norwegische Industrial Democracy - Projekt Voraussetzungen - Bedingungen Individuell Motivation Kompetenz Unsicherheits-, Konflikttoleranz Selbstwirksamkeitserwartung Organisational Organisationale / Gesellschaftliche Umwelt Strukturen der Organisation Technologie Partizipationsstrukturen Vorgesetzte Partizipation Indirekte (repräsentative) Partizipation Betriebsrat Im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sind die Rechte auf eine Arbeitnehmervertretung niedergelegt. BetrVG 7: Ab 5 Beschäftigten besteht das Recht einen Betriebsrat zu wählen. Wahlberechtigt sind Personen über 18 Jahren der Belegschaft sowie auch Zeitarbeitnehmer, die länger als 3 Monate im Betrieb arbeiten BetrVG 8: Wählbar sind alle Wahlberechtigten, die mindestens seit 6 Monaten im Betrieb beschäftigt sind. BetrVG 9: Größe des Betriebsrates richtet sich nach der Anzahl der wahlberechtigten Personen BetrVG 13: In der Regel wird der Betriebsrat für 4 Jahre gewählt. Plakat von

5 Indirekte Partizipation Gewerkschaften /Berufsverbände / Interessensvertretungen Gewerkschaften: helfen bei der Gründung von Betriebsräten, unterstützen die Beschäftigten bei betrieblichen Konflikten und vertreten sie bei Streitigkeiten mit ihrem Arbeitgeber teilweise Tarifverhandlungen sowie andere Rahmenbedingungen Berufsverbände: Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) Schwund an der Basis... Mitglieder in Gewerkschaften in versch. Ländern Belgien Deutschland Israel Niederlande Spanien Schweden UK 5

6 Direkte Partizipation (Arbeitsplatz/ Gruppe) (1)Partizipative Kleingruppen (offline) - Qualitäts-, Gesundheits- Projektzirkel (in der Regel weniger als 20 Mitglieder und haben konkrete Problemlösungen zum Ziel, die über die Kerntätigkeit hinaus gehen) (2) Teilautonome Arbeitsgruppen (online) - Unter einer teilautonomen oder selbstregulierenden Arbeitsgruppe (TAG) wird eine kleine Gruppe von Mitarbeitern verstanden, denen die Erstellung eines kompletten (Teil-) Produktes oder einer Dienstleistung mehr oder weniger verantwortlich übertragen wurde (Antoni, 1997) Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) Beinhaltet Arbeitserweiterung (job enlargement), Arbeitsbereicherung (job enrichment) und Arbeitswechsel (job rotation) Somit wird versucht den kollektiven Handlungsspielraum der Gruppe zu erhöhen... Mehr dazu in der Vorlesung Arbeitsgestaltung Mögliche Positive Auswirkungen von TAG Beschäftigte Organisation Produktion Intrinsische Motivation durch Aufgabenorientierung Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen Erhöhung der Flexibilität Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit Abbau einseitiger Belastungen Abbau von Stress durch gegenseitige Unterstützung Aktiveres Freizeitverhalten Verringerung von Verbesserung der hierarchischen Produktqualität Positionen Veränderte Verminderung von Vorgesetztenrollen Durchlaufzeiten Veränderung von Kontrollspannen Funktionale Integration Verringerung arbeitslaufbedingter Wartezeiten Verringerung von Stillstandszeiten Höhere Flexibilität Erhöhung der Flexibilität Neudefinition von Verminderung von Stellen Fehlzeiten Neue Lohnkonzepte Verminderung der Fluktuation Ulich (1998, S.247) 6

7 Auswirkungen von Partizipation Handlungs- und Entscheidungsspielraum Vollständige Tätigkeiten Kompetenzen / Fähigkeiten Partizipation Effizienz / Produktivität Motivation zu selbstbestimmten Handeln Gesellschaftliches Engagement Arbeitszufriedenheit Commitment Leistungsbereitschaft Partizipation und der Fair Process Effect Choice Wahlmöglichkeit zwischen geringer / hoher Bezahlung. Jene, die sich freiwillig für eine geringere Bezahlung entschieden waren zufriedener / Enthusiastischer andererseits waren jene, die sich nicht freiwillig für die Aufgaben mit hoher Bezahlung entschieden zufriedener als jene mit Wahlmöglichkeit (Folger et al., 1978) Voice: fair process effect frustration effect Eine Reihe von Experimenten zeigten, dass voice nicht immer zu größerer Zufriedenheit / Leistung führte und zwar dann nicht, wenn das Ergebnis trotz Einspruchs weiterhin als unfair erlebt wurde (siehe Greenberg & Folger, 1983) Messung von Partizipation Beispiel 1: Fragebogen zur direkten Partizipation im Büro (Lohmann & Prümper,, 2006) 7 Dimensionen: aufgeteilt nach (a) Intensität der subjektiv wahrgenommen, direkten Partizipation, (b) Partizipationsveränderungswunsch Arbeitsplatz(Mobiliar, Beleuchtung, Hardware, Maßnahmen zur Lärmreduzierung) Arbeitsaufgabe (Tätigkeitsanforderungen: Auswahl, Menge, Vielfalt, Schwierigkeit) Arbeitszeit (zeitliche Rahmenbedingungen: z.b. Urlaubsplanung, Pausenzeiten) Personalentwicklung (z.b. eigene berufl. Entwicklung, Einstellungen, Weiterbildung) Arbeitsmittel (technische Ausstattung, Software, Kommunikationstechniken) Arbeitsvertrag (Vertragsgestaltung, Gehaltshöhe, Zuwendungen) Organisationsentwicklung (Außendarstellung, Änderungen, Entsch. neue Aufträge) 7

8 Validität des Fragebogens Wahrgenommene Partizipation korreliert Kriteriumsvalidität: positiv mit Berufsbildung / Position / wöchentliche Arbeitszeit Konstruktvalidität: nicht substantiell mit psychischen Stressoren positiv mit Ressourcen (z.b. Handlungsspielraum) und Arbeitsinhalte (z.b. Ganzheitlichkeit) positiv mit Arbeitszufriedenheit / Commitment negativ mit Kündigungsabsicht Wechselwirkung zwischen Partizipation und Arbeitszeit auf psych. Beanspruchung (Lohmann & Prümper, 2006) Müller, Mohr & Rigotti (2004, S.223) Messung von Partizipation Beispiel 2: VERA-KHR (Weber, 1997) Entscheidungsbereich 1. Gruppenübergreifende Produktionsplanung 2. Gruppeninterne Produktionsfeinplanung und - steuerung 3. Arbeitsverteilung und Personaleinsatzplanung 4. Gemeinsame Auftragsdurchführung 5. Lösungsvorschläge für techn.- organisatorische Probleme entwickeln 6. Qualifizierungsplanung, Personalentwicklung 7. Entscheidungen zur Selbstverwaltung Teiltätigkeiten z.b. Fertigungsrahmentermine setzen, Grenzregulation mit anderen Orga.-Einheiten z.b. Auftragsanordnung (Durchlaufplanung), Maschinenbelegplanung z.b. Aufgabenrotation, Urlaubsplanung z.b. Hand in Hand arbeiten bei Störfällen, bei Programmierung etc. z.b. Qualitätsplanung, Produktinnovation z.b. Planung ausser-/ innerbetriebl. Qualifikationsmaßnahmen, gruppeninterne Trainings z.b. Entscheidungsregeln bilden, Entscheidungen zur Selbstverwalt. treffen (Gruppensprecherwahl) 8

9 Mögliche Nachteile / Kosten von Partizipation Arbeitszeitausdehnung (selbstverordnete Überstunden) Überforderung Frustration von Partizipationserwartung (erlernte Hilflosigkeit) evtl. Negative Laufbahnerwartungen für Interessensvertretung Konflikt zwischen direkter und indirekter Mitbestimmung v.a bei demokratischen Organisationen: Informelle Machtstrukturen (z.b. aufgrund von Kompetenzgefälle, Engagement) Hoher Entscheidungsaufwand durch Konsensprinzip Verantwortungsdiffusion Kognitiver Erklärungsansatz Bei partizipativen Strukturen werden mehr Informationen ausgetauscht Entwicklung eines gründlicheren Problemverständnisses Möglichkeit eigenes Wissen/Erfahrungen einzubringen Erweiterung der Qualifikation Locus of causality Partizipation wirkt sich stärker auf Produktivität aus als auf Zufriedenheit Motivationaler Erklärungsansatz durch Partizipation werden Bedürfnisse höherer Ordnung befriedigt Annahme, dass kein direkter Zusammenhang zwischen Partizipation und Produktivität besteht: sondern Reduktion von Widerstand und Anwachsen von Motivation Partizipation hat v.a. bei jenen positive Auswirkungen, wo Bedürfnisse nicht durch andere Aspekte der Arbeit befriedigt werden Partizipation wirkt sich stärker auf Zufriedenheit als auch Produktivität aus 9

10 Integrativer Erklärungsansatz Das Kontingenzmodell Annahme einer Reihe von zusätzlichen (Moderator-)Variablen Persönlichkeitsfaktoren: Bedürfnis nach Unabhängigkeit, geringer Autoritarismus Wichtigkeit von Partizipation (Werte) Reichweite der Entscheidungen (Komplexität) Exkurs: Metaanalysen systematische und quantitative Zusammenfassung der Ergebnisse sämtlicher bisherigen empirischen Studien zu einer Fragestellung Quasi-experimentelle Methode: Vollerhebung bzw. Repräsentativität der eingeschlossenen Studien Sollte auch nicht-publizierte Studien (Publikationsverzerrung) beachten Problem: garbage in garbage out Metaanalysen zur Wirkung von Partizipation: Wagner, Leana, Locke & Schweiger (1997): Vergleich von Studien mit kognitivem und motivationalem Ansatz sowie percept-percept Studien und multimethodale Ansätze: leichter Vorteil von kognitivem Erklärungsansatz. Mittlere Korrelationen: Kognitiver Ansatz.32 Arbeitszufriedenheit Motivationaler Ansatz Leistung (Performance) Miller & Monge (1986): Vergleich von kognitivem, motivationalem und Kontingenzansatz: letzterer fand keine Bestätigung: hier eher Evidenz für den motivationalen Ansatz 10

11 Organisationale Demokratie Teilhabe nicht nur an operativen Entscheidungen sondern auch an taktischen und strategischen Unternehmensentscheidungen Förderung des unternehmerischen Denkens und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Förderung humanistisch motivierter Ziele (Persönlichkeitsentwicklung) Förderung wirtschafts- und gesellschaftspolitischer Ziele Weber (1999) Mitarbeiterkapitalbeteiligung Partizipation setzt keine Kapitalbeteilung voraus umgekehrt ist Kapitalbeteiligung keine Garantie für Partizipation Eigenkapitalbeteiligung / Fremdkapital / Mischformen Gemischte Evidenz bezüglich positiver Effekte Relevante Moderatoren: - Psychological ownership - Grad der tatsächlichen Partizipation Aktuell wird von der Regierung eine verstärkte Gewinnbeteiligung von AN lanciert Höge (2006) Typen demokratischer Betriebe: Soziale Partnerschaftsunternehmen Großunternehmen mit indirekter paritätischer Mitbestimmung Konventionell geführte Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften Demokratische Reformunternehmen Selbstverwaltete Unternehmen in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratische Produktivgenossenschaften Weber (1999) 11

12 Merkmale Sozialer Partnerschaftsunternehmen - Direkte Mitwirkung der Beschäftigten, z.b. Vorbereitung taktischer / mittelfristiger Entscheidungen - Keine paritätische Mitbestimmung - Kultur des Informiertwerdens und der Transparenz - Gewinnbeteiligung - Z. T. Kapitalbeteiligung (stille GesellschafterInnen) - Kapitalmehrheit in Besitz des/der Inhabers/Inhaberin - Überdurchschnittliche Sozialleistungen Beispiel: STASTO Ing. Stocker KG (Innsbruck) Merkmale konventionell geführter Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften - Die im Unternehmen Beschäftigten sind mehrheitlich oder zu einem kleineren Teil Genossenschaftsmitglieder - Firmenkapital im Besitz der Genossenschaftsmitglieder - Jährliche Generalversammlung der Mitglieder wählt Obmann/Obfrau und Aufsichtsrat - Generalversammlung trifft strategische Entscheidungen (z.b. Haushalt, Investitionen) - Leitwerte: Demokratie, Selbsthilfe, Gleichheit, Solidarität Bsp.: Gerätewerk Matrei GenmbH (ca. 180 Beschäftige) Bsp.: Mondragon CC (ca Mitarbeiter, davon 80% Genossenschaftler) Merkmale selbstverwalteter Unternehmen in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratischer Produktivgenossenschaften Gemeineigentum an den Produktionsmitteln, d.h. Identität von EignerInnen und MitarbeiterInnen Basisdemokratische Mitbestimmung aller Beschäftigten auf häufigen Vollversammlungen über strategische und taktische Angelegenheiten Subsistenz- und Solidaritätsprinzip: gegenseitige Hilfe, Wissensförderung, Einkommen als soziale Sicherung Leitbild der Arbeitsorganisation: Ganzheitliche, persönlichkeitsförderliche Arbeit häufig: kleinere Unternehmen häufig: Ausrichtung der erzeugten Produkte an sozialer oder ökologischer Nützlichkeit Beispiel: Café Ruffini (München), ca. 25 Kollektivmitglieder 12

13 Mögliche Probleme demokratischer Organisationen (Auswahl) geringer Eigenkapitalanteil höheres finanzielles Risiko der Beschäftigten hoher Einigungs- und Entscheidungsaufwand (Konsensprinzip) informelle Machtstruktur (Qualifikationsgefälle) Unterschiede zwischen Anteilseigner und Lohnarbeiter Arbeitszeitausdehnung bzw. intensivierung Siehe Weber (1999) ODEM Ergebnisse - Zusammenhänge Gesamtstichprobe 369 TeilnehmerInnen Verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz Höhere Solidarität am Arbeitsplatz Humanistisches Ethikbewusstsein Demokratische Organisationsstrukturen Höhere soziale Verantwortung Höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement Stärkere gefühlsmäßige Bindung an den Betrieb Lernfragen eine Zusammenfassung 1. Wie ist Partizipation definiert? Welche Ebenen können Unterschieden werden? 2. Was besagt der kognitive / was der motivationale Erklärungsansatz zur Wirkung von Partizipation 3. Welche unterschiedlichen Formen / Strukturen kennen Sie zur Umsetzung von Partizipation in der Arbeit? 4. Welche Nachteile kann Partizipation haben? 5. Welche individuellen und organisationalen Bedingungen sollten für gelungene Partizipation vorliegen? 6. Was ist bei der Einführung partizipativer Strukturen zu beachten? 7. Welche Auswirkungen hat Partizipation? 8. Wie lässt sich Partizipation messen? 13

14 Literatur Antoni, C. (1997). Soziale und ökonomische Effekte der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen eine quasi-experimentelle Längsschnittstudie. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 41, *Antoni, C. H. (1999). Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung: Delegation und Partizipation. In Hoyos & Frei (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie, Ein Lehrbuch (S ). Weinheim: Psychologische Verlags Union. Heller, F. (1998). Influence at Work: A 25-Year Program of Research. Human Relations, 51(12), Höge, T. (2006). Mitarbeiterkapitalbeteiligungen. Zum Stand der Forschung zu den psychologischen Effekten. Arbeit Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 4. Lohmann, A. & Prümper, J. (2006). Fragebogen zur direkten Partizipation im Büro (FdP-B). Ergebnisse zur Reliabilität und Validität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 50, *Miller, K. I. & Monge, P. R. (1986). Participation, Satisfaction, and productivity: A metaanalytic review. Academy of Management Journal, 29, 4, * Empfohlen zur Prüfungsvorbereitung Literatur Müller, A., Mohr, G. & Rigotti, T. (2004). Differentielle Aspekte psychischer Beanspruchung aus Sicht der Zielorientierung. Die Faktorstruktur der Irritations-Skala. Zeitschrift für Differentielle und Diagnostische Psychologie, 25 (4), Ulich, E. (1998). Arbeitspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Pöschel. Vroom, V. H. (2000). Leadership and the Decision-Making Process. Organizational Dynamics, 28(4), Wagner, J. A., Leana, C. R., Locke, E. A. & Schweiger, D. M. (1997). Cognitive and motivational frameworks in U.S. research on participation: a meta-analysis of primary effects. Journal of Organizational Behavior, 18, Weber, W. (1997). Analyse von Gruppenarbeit. Kollektive Handlungsregulation in soziotechnischen Systemen. Bern: Huber. *Weber, W. (1999), Organisationale Demokratie Anregungen für innovative Arbeitsformen jenseits bloßer Partizipation. Zeitschrift für Arbeitswissenschaften, 53, Wilpert, B. (1993). Das Konzept der Partizipation in der A & O-Psychologie. In W. Bungard & T. Herrmann (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie im Spannungsfeld zwischen Grundlagenorientierung und Anwendung. Bern: Huber. * Empfohlen zur Prüfungsvorbereitung 14