Strategien in Aktionen umsetzen - der Einsatz der Balanced Scorecard. Gastvortrag Universität Kaiserslautern. copyright Horváth & Partner

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1 HORVÁTH & PARTNER GmbH Unternehmensberatung BDU Stuttgart Düsseldorf München Budapest Wien Telefon: 0711 / Dr. Andreas Weigand Stuttgart, 2. Juli horvath@horvath.de Strategien in Aktionen umsetzen - der Einsatz der Balanced Scorecard Gastvortrag Universität Kaiserslautern copyright Horváth & Partner

2 Literaturempfehlungen zum Thema Balanced Scorecard Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action Harvard Business School Press, Boston 1996 Kaplan, R.S., Norton, D.P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen Stuttgart 1997 (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth) Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System in: Harvard Business Review (Jan.-Feb. 1996) Gaiser, B., Kaufmann, L., Strategische Ziele in konkreten Kennzahlen darstellen in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 184 v , S.3 Fink, C, Grundler, Ch., Strategieimplementierung eines Hidden Champion, in: Zeitschrift Controlling 4/98 Weigand, A., Spang, P., Vom strategischen Anstoß bis zur Umsetzung, Controlling der Champions, Hrsg. Péter Horváth, Stuttgart

3 Inhalt 1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard 2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven 3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard 4. Implementierung von Balanced Scorecard 3

4 Aufgaben des strategischen Controlling Aufgaben des Strategischen Controlling Unterstützung der strategischen Planung Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle Unterstützung der Analyse, Auswahl und Entwicklung unternehmensbezogener strategischer Planungs-instrumente und - methoden Organisation des Prozesses der strategischen Planung (Einberufen und Vorbe- reiten von Planungsrunden, Leitung der kreativen Ideenfindungsprozesse, Zusammenfassung und Aufbereitung der Ergebnisse) Anstoß, Unterstützung und Koordination der Ermittlung und Aufbereitung der er- forderlichen Informationen (z. B. Wettbewerbs- und Technologieentwicklungen. Stärken und Schwächen des Unternehmens) Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen Planung in Strategien (z. B. Absatzmarkt- und Produktstrategien) und Maßnahmenpakete Überprüfung der Realisierungsreife von strategischen Projekten (z. B. Prüfung, ob das Projekt genau beschrieben und in seinen Voraussetzungen und Abläufen zutreffend definiert ist) Hilfestellung bei der Formulierung von Etappenzielen zur Realisierung der strategischen Ziele Ableitung umrißhafter periodenbezogener Pläne der monetären Konsequenzen der stategischen Pläne (z. B. periodenbezogene Umsatzzahlen neuer Produkte) Mitwirkung bei der Bestimmung von Kontrollgrößen (z. B. Marktanteil, durschnittliches Alter der Produktpalette) Aufbau eines Frühwarnsystems zur Gewinnung von Kontrollinformationen Durchführung einer Kontrolle des Prozesses der strategischen Planung(" Grundlagenkontrolle ") Durchführung einer Kontrolle der implementierten Strategien(" Zwischenergebniskontrolle ") Ermittlung von Soll- Ist- Abweichungen Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegensteuerung oder Berücksichtigung von Abweichungen für eine Revision der strategischen Planung 4 Quelle: Weber, J., Poeschel Verlag 1988, S. 126 f.

5 Strategisches Management - Überblick Phase 1: Strategiefindung Phase 2: Strategieumsetzung (Anwendung BSC) Definition SGF Unternehmensstrategie Mitbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc. - Trends - Risiken - Chancen Interne Analysen - Kernkompetenzen - Stärken/Schwächen - etc. Herunterbrechen auf Abteilungen Definition Strategie strategische Ziele Maßgrößen Aktionsprogramm Methoden - Portfolio - Lebenszyklus - ABC - etc. Feedback, Lernen,... prüfen Ressourcen/Kosten Jahresplanung, Budgets, strategische Schwerpunkte, etc. Quelle: Horváth & Partner 5

6 BSC überwindet die folgenden Barrieren: Konkretisierungsbarriere: Vision und Strategie sind Wunschformulierungen statt Aktionsformulierungen Visionsbarriere: Die Strategie wird nicht von jenen Mitarbeitern verstanden, die sie umsetzen müssen Commitmentbarriere: Strategien sind nicht mit Abteilungs- und Individualzielen verbunden Implementierungsbarriere: Das Berichtswesen ist an operativ-monetären Zielen statt an strategischen Zielen ausgerichtet Operative Barriere: Der Budgetierungsprozeß ist vom strategischen Planungsprozeß getrennt 6 Quelle: Horváth & Partner

7 Konsequente Strategieorientierung Durch die BSC werden die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Management auf die Strategie ausgerichtet. Frage: Wie kann eine komplexe Organisation Resultate wie diese in einem solch kurzen Zeitraum erzielen? Antwort: Durch die Ausrichtung am gemeinsamen Ziel! Personal Führungsmannschaft Strategie $ Budget & Investitionen Technologie Reengineering Programme in Anlehnung an Kaplan,

8 Inhalt 1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard 2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven 3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard 4. Implementierung von Balanced Scorecard 8

9 Die Balanced Scorecard Die BSC beschreibt das spezifische Geschäftsmodell eines Unternehmens aus mehreren Perspektiven Die Vision "Wir wollen in den Augen unserer Kunden die Nr. 1 hinsichtlich der kompletten Problemlösung sein" Erwartungen der Shareholder Erwartungen der Kunden Finanzielle Perspektive Wirtschaftlichkeit Wachstum Wertsteigerung Kundenperspektive Lebenszyklus Qualität Preis/Kosten Service Marktführerschaft Hohes Umsatzwachstum Wirtschaftlichkeit Überlegene Kosten-/ Preissituation Niedrige Fehlerraten Just in Time Reagibilität Anforderungen an Prozesse Interne Perspektive Durchlaufzeit Qualität Wirtschaftlichkeit Entwicklungszeit Geringe Fehleranfälligkeit der Prozesse Hohe Erlöse Quelle: Horváth & Partner 9 Anforderungen an laufendes Lernen Wissensperspektive Marktinnovation Kontinuierl. Lernen Intellektuelle Kompetenzen Hoher Verkaufsanteil neuer Produkte Kontinuierliche Weiterentwicklung

10 Beispiel: Auszug aus einer BSC einer Software-Division Balanced Scorecard Finanzielle Perspektive: Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? strategische Ziele Meßgrößen Konkrete Ausprägung ROCE über dem Branchendurchschnitt ROCE ROCE > 24% Schneller als der Markt wachsen Umsatzwachstum Wachstumsrate von >13% Cash flow steigern Discounted free cash flow Zuwachs von 5% p.a. Kundenperspektive: Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Innovator-Image Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind > 60% Preis-Leistungsverhältnis hervorragend Kundenbewertung Nr. 1 bei mind. 60% der Kunden Vorzugslieferant sein Umsatzanteil mit Stammkunden Anteil > 50% Prozeßperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anstieg um 5% p.a. Entwicklung des Regionalmarktes A Anzahl Neukunden in Region A Anstieg um 30% p.a. Schnelle Hardware-Installation Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware-Installation 90% unter 10 Arbeitstagen Lernperspektive: Wie können wir unsere Flexibilitäts- u. Verbesserungsfähigkeiten aufrechterhalten? Überragendes Projektmanagement Anteil Projekte ohne overrun 90% Kontinuierliche Verbesserung Halbwertszeitindexwert jährliche Verbesserung um > 10% Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Index Mitarbeiterzufriedenheit u. Anzahl Verbesserungsvorschläge je MA Zufriedenheitsindex > 80%, > 20 Vorschläge pro MA 10 Quelle: Horváth & Partner

11 Beispiel: Verbindung der Maßgrößen aus den 4 Perspektiven Ursache-Wirkungsketten beschreiben, wie Ziele in den Perspektiven erreicht werden können ( Kraftfeld des Unternehmens) Finanzen Forderungen Return on capital employed Cash Flow Kunden Interne Prozesse 11 Lernen und Wachstum Kontinuierliche Verbesserung Kundenzufriedenheit Projektmanagement Mitarbeiterzufriedenheit Quelle: Horváth & Partner

12 Der Horváth & Partner Filter zur Selektion strategischer Ziele Strategische Bedeutung (Macht es wirklich den Unterschied zu Konkurrenten aus) Ausnahmebericht (Diagnostische Elemente) BSC (Strategischer Wandel) Niedrige Priorität Mitnahmeprojekte Handlungsnotwendigkeit 12 (Handlungsnotwendigkeit, Unterschied zwischen aktuellem Stand und was zu erreichen ist) Quelle: Horváth & Partner

13 Finanzielle Perspektive: Maßgrößen für drei unterschiedliche Strategien Schnelles Wachstum jährliche Umsatzsteigerung in % Umsatzanteil % in neuen Märkten Produkte Kunden Aufrechterhaltung der Profitabilität Cash Strategie Cash Flow Stückkostenreduktion % nicht profitabler Produkte/Kunden Return on Capital Employed Economic Value Added Shareholder Value Kunden-/Produktgruppenprofitabilität Quelle: Horváth & Partner 13

14 Kundenperspektive: Beispiele für Maßgrößen Kernmaßgrößen Performancetreiber für Kernmaßgrößen Marktanteil Kundenbindung (Wiederholungskäufe, CLI) Neukundengewinnung Kundenzufriedenheit (CSI) Kundenprofitabilität Produkt- / Serviceattribute Funktionalität Qualität Preis Zeit Image und Reputation (z.b. Cola, Bacardi) Kundenbeziehung Verfügbarkeit Flexibilität 14 Teamgeist Quelle: Horváth & Partner

15 Beispiel Rockwater: Strategische Ziele und Grundarchitektur der BSC Die Die Vision Vision Finanzwirtschaft Return Return on on Capital Capital Cash Cash Flow Flow Projektrentabilität Projektrentabilität Wir Wir sind sind der der bevorzugte bevorzugte Lieferant Lieferant unserer unserer Kunden Kunden und und wir wir werden werden der der Branchenführer Branchenführer sein. sein. Dies Dies ist ist unsere unsere Vision. Vision. Strategie Strategie Dienstleistungen, die Bedürfnisse übertreffen Kundenzufriedenheit laufende Verbesserung Mitarbeiterqualifikation Kunden Interne Prozesse Value Value for for Money Money (Kat (Kat I) I) Wettbewerbsfähiger Wettbewerbsfähiger Preis Preis (Kat (Kat II) II) Konfliktfreie Konfliktfreie Kundenbeziehung Kundenbeziehung Professionelle Professionelle Vertriebsaktivitäten Vertriebsaktivitäten Image Image Kundenbedürfnisse Kundenbedürfnisse erkennen erkennen Angebotseffektivität Angebotseffektivität Qualitätssicherung Qualitätssicherung Sicherheitsbewußtsein Sicherheitsbewußtsein Hervorragendes Hervorragendes Projektmanagement Projektmanagement Erwartungen der Kapitalgeber Lernen Kontinuierliche Kontinuierliche Verbesserung Verbesserung Produkt- Produktund und Serviceinnovationen Serviceinnovationen Empowerment Empowerment in Anlehnung an Kaplan / Norton,

16 Beispiel Rockwater: Maßgrößen in der BSC Strategische Ziele Maßgrößen Finanziell Lernen Intern Kunden Return on Capital Return on Capital Employed (ROCE) von 15% ab 1999 Cash Flow Cash Flow Projektrentabilität Projektrentabilität Value for Money (Kategorie I-Kunden) Umfragen bzgl. Image beim Kunden/Kundeneinstufung Konfliktfreie Kundenbeziehung Kundenzufriedenheit - Projektnutzenindex Kundenbindung Professionelle Vertriebsaktivitäten Marktanteil, Kundengewinnung Image Umfragen bei Kunden Wettbewerbsfähiger Preis (Kategorie II-Kunden) Preisindex (Kategorie II-Kunden) Erkennen der Kundenbedürfnisse mit Kunden verbrachte Zeit, Kundenumfragen Angebotseffektivität Angebotserfolgsrate/Kosten je Angebot Qualitätssicherung/Qualitätsservice Anzahl Reklamationen Schnelligkeit/Zuverlässigkeit der Reklamationsbearbeitung Produktsicherheit, Umfang von Nacharbeiten Sicherheitsbewußtsein Sicherheitsspannenkontrolle, Kennziffer für Bausicherheit Hervorragendes Projektmanagement Effektivität der Projektdurchführung, Cash-to-Cash-Zeit Kontinuierliche Verbesserung Veränderungsrate, Verbesserungsrate Produktivität der Mitarbeiter, Umsatz je Mitarbeiter Produkt-/Serviceinnovation Umsatzanteil neuer Produkte Empowerment Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter implementierte Mitarbeitervorschläge in Anlehnung an Kaplan/Norton,

17 Beispiel Rockwater: Ursache-Wirkungsketten in der BSC Finanziell ROCE Kunde Preisniveau Marktanteil Cash Flow Projektrentabilität Kundengewinnung Image Kundenbindung Kundenzufriedenheit Lernen und Wachstum Umsatz durch neue Produkte kont. Verbesserung Mitarbeitervorschläge Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Intern Hervorragendes Projektmanagement Qualität Angebotserfolgsrate Sicherheitskontrolle Kundenbedürfnisse formen 17 in Anlehnung an Kaplan, 1997

18 Beispiel Rockwater: Konkretisierung eines Prozeßbeispiels Interne Prozesse Kundenbedürfnisse formen Verstehe Verstehe den den Kunden Kunden Forme Forme das das Angebot, Angebot, bevor bevor der der Kunde Kunde Wünsche Wünsche äußert äußert ZIELE Helfe dem Kunden Vorstellungen zu entwickeln Finde neue Finanzierungswege Hebe die Verbindung zu unserem Wartungsservice hervor, falls dies als wesentlich wahrgenommen wird. MASSGRÖSSEN % der Angebote, bei denen wir Wünsche beeinflußt haben Anzahl Stunden, in denen Kunde beraten wurde. in Anlehnung an Kaplan / Norton,

19 Beispiel Metro Bank: Beschreibung der Strategie in der BSC (Auszug) (1) Ertragswachstumsstrategie Verbesserung der Stabilität, indem die Ertragsquellen von bestehenden Kunden erweitert werden. Finanz Perspektive Erweiterung des Ertrags-Mix Verbesserung der Rentabilität Steigerung der operativen Effizienz Produktivitätsstrategie Steigerung der operativen Effizienz, indem wenig profitable Kunden über kostengünstigere Vertriebskanäle bedient werden. Kunden Perspektive Interne Perspektive Kunden verstehen Lernen & Wachstum Perspektive Neue Produkte entwickeln Value for Money gemeinsamer Verkauf verschiedener Produkte Entwicklung von strategischen Fähigkeiten Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Zugang zu strategischen Infos Schaffen von Kundenzufriedenheit durch bessere Geschäftsabwicklung Geeignete Vertriebswege Abstimmung persönlicher Ziele Probleme minimieren Schnell Antworten Quelle: Kaplan / Norton,

20 Beispiel Metro Bank: Beschreibung der Strategie in der BSC (Auszug) (2) Finanzen Kunde Erweiterung Ertrags-Mix Value for Money Verbesserung der Rentabilität Steigerung Effizienz Kundenzufriedenheit Strategische Ziele Maßgrößen Targets Geplante Aktionen Verbesserung der Rentabilität Erweiterung des Ertrags-Mix Steigerung der operativen Effizienz Erreichter Value for Money Kundenzufriedenheit Return-on-Investment Ertragswachstum bei neuen Produkten Cost-Income-Ratio Kundenumfrage Kundenbindung 16% 35% von 75% der Kunden als Nummer 1 erachtet Verbesserung der After-Sales- Aktivitäten Intern Kunden verstehen Cross-Sell-Produkte Cross-Sell-Verhältnis Neue Produkte Kostengünstige Vertriebswege Schnelle Antworten Entwicklung neuer Märkte Innovative Produkte entwickeln Schnelle Antworten um 30% steigern Anzahl der Produktinnovationen Produktentwicklungsprozeß optimieren Lernen Mitarbeiterzufriedenheit Entwicklung strategischer Fähigkeiten Zugangsrate strategischer Informationen 100% in 2 Jahren Verkaufs- Förderungsprogramm Quelle: Kaplan / Norton, 1996 Strategische Fähigkeiten Gemeinsame Zielausrichtung Entwicklung einer Kundendatenbank Anteil der Zielkunden an gesamter Kundschaft 80% in 2 Jahren Kundendatenbank- Lern-System entwickeln 20

21 Inhalt 1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard 2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven 3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard 4. Implementierung von Balanced Scorecard 21

22 4-stufiger strategischer Managementprozeß mit BSC Stufe Stufe I: I: Übersetzen Übersetzen der der Vision Vision Stufe Stufe II: II: Kommunizieren Kommunizieren und und Ziele Ziele herunterbrechen herunterbrechen Strategie Strategie kommunizieren kommunizieren Ziele Ziele herunterbrechen herunterbrechen Anreizsysteme Anreizsysteme mit mit BSC BSC verbinden verbinden Vision Vision und und Strategie Strategie klären klären BSC BSC aufbauen aufbauen Balanced Scorecard Stufe Stufe III: III: Business Business Pläne Pläne aufstellen aufstellen Strategische Strategische Initiativen Initiativen abstimmen abstimmen Budgetierung Budgetierung Milestones Milestones setzen setzen Stufe Stufe IV: IV: Lernen Lernen und und Anpassen Anpassen Feedback Feedback und und ggf. ggf. Anpassen Anpassen der der Strategie Strategie Strategieentwicklung Strategieentwicklung in Anlehnung an Kaplan / Norton,

23 Top-to-bottom Verbindung der BSC Zu Stufe II: Ziele herunterbrechen Kapitalgeber A Unternehmen SBU A SBU B SBU C Ebenen der top-to-bottom Verbindung A Unternehmen / SBU Verbindung B Support Funktionen B Verbindung mit Support Funktionen (z. B. IT, Personal) C Abteilungen Teams/ Personen C Herunterbrechen auf Teams und Personen in Anlehnung an Kaplan,

24 Balanced Scorecard Hierarchie Zu Stufe II: Ziele herunterbrechen Herunterbrechen erfolgt entweder in Form untergeordneter BSCs oder durch die Anbindung an die traditionelle jährliche Zielvereinbarung (MbO); BSC stärkt den Zielvereinbarungsprozeß Ganzes Unternehmen SCORECARD Divisionen (Level 1): F K P I Kontrolldimensionen Produktion Marketing... SCORECARDs Abteilungen (Level 2): F K P I Kontrolldimensionen F K P I Kontrolldimensionen F K P I Kontrolldimensionen SCORECARDs Funktionen/Prozesse/... (Level 3): F K P I Kontrolldimensionen F K P I Kontrolldimensionen F K P I Kontrolldimensionen Quelle: Horváth & Partner 24

25 BSC und Budgets: Strategische Initiativen Zu Stufe III: Ableitung von Budgets Beispiel: Typische BSC, die ein Target Costing-Projekt auslöst Finanzen Kunden Intern Produktionsprozeß Kundennutzen Innovation Unter- nehmens- Ziele Value for Money Neue Produkte Kosten im Branchenvergleich Maßgrößen Ergebnis der Kundenumfragen Innovations rate Ziele Bei 60% als Nr. 1 bewertet % bis1999 minus 30% Initiativen Target Costing Quality Function Deployment Stückkosten Bearbeitungszeit reduzieren Target Costing Komponentenzahl reduzieren Target Costing Projekt Projektleiter:... Kapazität: 3,5 MJ Laufzeit: 10/97-6/98 Ziel:... Amortisationszeit: 1,5 Jahre Beitrag zur Strategierealisierung: Lernen 25 Quelle: Horváth & Partner

26 Strategisches Lernen Zu Stufe IV: Laufendes Lernen über das Geschäftsmodell Hi Invoice Payment Cycle Lo Performance Reviews Should Test The Hypothesis Of The Strategy Lo Hi Customer Satisfaction Cash Flow ROC Project Profitability Rorecast vs. Budget Customer/ Market Rating Backlog Customer Satisfaction Market/ Account Share Price Index FINANCIAL CUSTOMER Hi Rework Lo Lo Hi Staff Suggestions Hi Customer Satisfaction Quelle: Kaplan 1997 Lo Lo Hi Staff Morale Project Performance index Rework Tender Success Safety/ Loss Control Continious Improvement Index # Hours w/prospect Closeout Cycle Revenue per Employee Staff Suggestions Staff Attitude Survey INTERNAL New Product Revenue LEARNING Hi Staff Suggestions Lo Lo Hi Staff Morale 26

27 Von der BSC zur Früherkennung - Zusammenhänge verstehen Umwelt- und Risikoverträglichkeit Vision MLU dezentrale Strukturen starke Kultur - kompetentes lokales Management kurzfristig: < 1 Jahr mittelfristig: 1 bis 3 Jahre langfristig: > 3 Jahre 27 Umwelt- und Sicherheits- Investitionen lokaler Wettbewerbevorteil Humanpotential FE Innovation Investitionen Cash Flow soziale Verantwortung Kernkompetenzen Produkt- Marktleistung Kundennutzen Wettbewerbsposition - freie Cash Flows Economies of Scale Global Sourcing - Flexibilität - Standardisierung Quelle: Gomez/ Probst, 1997, S. 107

28 Frühwarnindikatoren HP-Image bei Mitarbeitern und Kunden Konkurrenzvergleich Arbeitszufriedenheit/ Motivation HP-Image bei Kunden Arbeitsleistung Entwicklungsmöglichkeiten Identifikation mit HP open-line-befragung Kundenzufriedenheit HP-Image bei Mitarbeitern Verkäufe Wettbewerbsposition Quelle: Gomez/ Probst, 1997, S. 263 Frühwarnindikatoren Ziel: Indikatoren: Wie: Was: Frühwarnzeit: Kundenzufriedenheit HP-Image bei Kunden HP-Image bei Mitarbeitern Open-line-Befragung Konkurrenzvergleich Innovationskraft Zukünftiger ROI (des Kunden) Attraktivität als Arbeitsgeber 12 Monate 28

29 Integration von Shareholder Value und Balanced Scorecard Top-down Ableitung relevanter wertorientierter Meßgrößen 1 Unternehmens-/Geschäftsmodell GuV Bilanz Cash-flow Shareholder Value Shareholder Value Wertsteigerung DCF-Rendite Plan Ist Finanzen Strategische Ziele Meßgrößen Ziele Initiativen 2 Kunden Strategische Ziele Ziele Initiativen Strategische Ziele Vision und Strategie Meßgrößen Meßgrößen Ziele Initiativen Strategische Ziele Geschäftsprozesse Meßgrößen Ziele Initiativen Bottom-up Performance Messung für Strategien und Initiativen Innovation/ Wachstum/ Lernen Quelle: Horváth & Partner 29

30 Beispiel: Verbindung BSC und Shareholder Value Annahmen: Die Programme zur Kundenpenetration werden intensiviert Zusätzliche Budgets Zusätzliches Wachstum Balanced Scorecard: Zusätzliches Marketing-Budget: 90 Mio Wachstum: 5% jährlich Renditeerwartungen Freier Cash Flow (Mio DM) Finanzen Präsenz auf relevanten Weltmärkten (Marktanteile) Wachstum Cash Flow Profitabilität Faszinierende Produkte - und Dienstleistungen (Wachstum Stamm- & Erstkunden) 100 Jahre Shareholder Value Kunden Prozesse Umsetzung einer brand name Marketingstrategie (Bekanntheitsgrad) Erfolgreiche Plazierung (Absatz) Best Practice Vertriebsprozesse (Prozeßkosten in % von Umsatz) Mio Mio 30 Quelle: Horváth & Partner Basisplan Szenario 2

31 Inhalt 1. Notwendigkeit und Nutzen von Balanced Scorecard 2. Steuerungsgrößen aus vier Perspektiven 3. Strategischer Managementprozeß mit Balanced Scorecard 4. Implementierung von Balanced Scorecard 31

32 Was alles zu einer BSC gehört (1) Inhalt Schritte Implem.Plan Ergebnis Muster 1. Geeignete Perspektiven 2. Strategische Ziele 3. Ursache Wirkungsbeziehung / ggf. unterschiedliche Stärken Finanziell Kunde Innovation ROCE Kundenzufriedenheit Qualität Mitarbeiter / Lernen 4. Maßgrößen 5. Operationale Ziele 6. Datum (wann zu erreichen) 7. Aktionsprogramme Strategische Ziele operationale Ziele Datum Zielerreichung Maßgrößen Aktionsprogramme Quelle: Horváth & Partner 32

33 Was alles zu einer BSC gehört (2) Inhalt Schritte Implem. Plan Ergebnismuster 8. Beschreibung der strategischen Ziele 3 Value for money 9. Definition der Maßgrößen 4 Definition Beschreibung der Maßgrößen Messung erstellt von Häufigkeit der Erfassung Adressat IT System Verantwortlichkeiten 5 Strategische Ziele Verantwortlich Aktionsprogram Verantwortlich 11. Hintergrundinformationen zu den Zielen 4 Maßgröße Internes Externes Vergangenheit Benchmark Benchmark Operationales Ziel Quelle: Horváth & Partner 33

34 Beispiel: 6 Schritte zur Einführung der BSC (1) Schritte: Verantwortlichkeit: 1. Bestimmung des Architekten und der Projektziele (Unternehmensebene) 1.1 Klarstellen der Rolle des Architekten 1.2 Festlegen der Projektziele, z. B. Strategieeinführung, Lean Controlling 1.3 Aktionsplan, BSC Richtlinie Top Management 2. Festlegung der Grundarchitektur (Unternehmensebene) 2.1 Motivation der Topmanagementebene 2.2 Bestimmung von Piloteneinheiten 2.3 Perspektiven bestimmen 2.4 Bestimmen der Beziehungen zwischen Unternehmensebene und Piloteinheiten 3. Übereinstimmung bei strategischen Zielen erreichen (Pilotebene) 3.1 Interviews mit der Geschäftsverantwortliche 3.2 Erster Workshop (Klärung der Strategie strategische Ziele Ursache/ Wirkungbeziehungen ) Architekt und Top Management BSC-Team Quelle: Horváth & Partner 34

35 6 Schritte zur Einführung der BSC (2) 4. Bestimmung von Maßgrößen und operationalen Zielen (Pilotebene) 4.1 Festlegen von Maßgrößen und Zielen 4.2 Zweiter Workshop ( Maßgrößen, operationale Ziele) 5. Bestimmung von Aktionsprogrammen (Pilotebene) 5.1 Überprüfen der aktuellen Projektliste (Stornierung und Ergänzung) 5.2 Dritter Workshop ( Aktionsprogramm) 5.3 Zuteilen von Verantwortlichkeiten für Aktionsprogramme und möglicherweise für strategische Ziele 6. Festlegung Implementierungsplan und Roll out 6.1 Verabschiedung der Ergebnisse der Piloteinheit BSC 6.2 Einführung des strategischen Managementprozesses innerhalb der Piloteinheiten 6.3 Einbeziehung der BSC-Maßgrößen in das Berichtssystem 6.4 Vierter Workshop Subteams je Perspektive BSC-Team BSC-Team Leiter der Piloteinheit / Top Management Leiter der Piloteinheit Leiter der Piloteinheit BSC-Team 6.5 Roll out Dauer etwa 4 Monate Quelle: Horváth & Partner 35

36 Die Navigationstafel Balanced Scorecard Früherkennung Unternehmensmodell Turbulenz und Wandlungsfähigkeit Benchmarking Berichtswesen (MIS / EIS ) Quelle: Horvàth & Partner 36

37 Zusammenfassung: Die 10 Leitsätze zu Balanced Scorecard BSC betrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: Finanzwirtschaft, Kunden, Interne Prozesse, Lernen und Wachstum. 2. BSC verbindet finanzielle Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen. 3. BSC ist viel eher ein Managementprozeß als ein Measurementansatz. 4. Die BSC beschreibt die spezifische Strategie einer Business Unit. 5. BSC beinhaltet nur Ziele und Maßgrößen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben. BSC beinhaltet keine diagnostischen Elemente. 6. BSC ist das Vehikel im 4-stufigen strategischen Managementprozeß: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen. 7. BSC hilft, Strategien in Aktionen umzusetzen. 8. BSCs für das Gesamtunternehmen, die Business Units und für einzelne Manager sind aufeinander abgestimmt. 9. In der guten BSC stecken - Kurzfristziele und Langfristziele - gewünschte Ergebnisse und die Treiber dieser Ergebnisse - Verbindungen der 4 Perspektiven durch Ursache-Wirkungsbeziehungen. - nur Maßgrößen, die direkt oder indirekt mit finanziellen Resultaten verbunden sind. 10.Der Prozeß der Erstellung einer BSC ist wichtiger als die Resultate. Quelle: Horvàth & Partner

38 Implementierungstips für Balanced Scorecard Kläre zu Anfang die Ziele für das BSC Programm, z. B. Klarheit und Konsens über die Strategie erhalten, Change Programme festlegen, Verstärkung dezentraler Verantwortung. BSC muß von der Unternehmensspitze ausgehen. BSC ist ein top-down approach. Die BSC wird von einem interdisziplinären Top Management Team, nicht nur von Controllern, entwickelt. Verkaufe BSC niemals als reines Steuerungssystem. Es ist v. a. ein Kommunikations- und Lernsystem. Verbinde die Perspektiven. Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentivesystem. Unterscheide nach Ebenen der Organisation. 38 Quelle: Horváth & Partner