Customer Relationship Management bei Banken

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1 Customer Relationship Management bei Banken Roland E. Schmid, Volker Bach Bericht Nr.: BE HSG / CC BKM / 4 Lehrstuhl: Prof. Dr. Hubert Österle Version: 1.5 Datum: Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechtsund Sozialwissenschaften (HSG) Institut für Wirtschaftsinformatik Müller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Tel.: ++41 / 71 / Fax: ++41 / 71 / Prof. Dr. A. Back Prof. Dr. H. Österle (geschäftsführend) Prof. Dr. R. Winter

2 Inhaltsverzeichnis ii Inhaltsverzeichnis Abstract Einleitung Grundlagen Entwicklungen in der Bankenbranche Entstehung eines Wertschöpfungsnetzwerkes Rollen von Banken im Informationszeitalter Begriff Customer Relationship Management Kundenbindung Kundenselektion Kundengewinnung Kundenprozesszentrierung und Prozessportale Vom Produkt zum Kundenprozess Prozessportale Strategische Aspekte im Customer Relationship Management Kundensegmentstrategie Multikanalstrategie Servicestrategie CRM-Prozesse Informationssysteme und -technologien Informationskategorien Kundeninformationen Produktinformationen...40

3 Inhaltsverzeichnis iii Kampagneninformationen Serviceinformationen Informationssysteme Website Intranet/Extranet Integrierte CRM-Lösung Kommunikation zwischen Bank und Kunde Vertriebskanäle Multi Channel Management Zusammenfassung...53 Literatur...54

4 Abkürzungsverzeichnis iv Abkürzungsverzeichnis ATM CRM EFT ERM POS SMS WAP WWW Automatic Teller Machine: Geldausgabeautomat Customer Relationship Management Electronic Funds Transfer: Elektronischer Geldtransfer Enterprise Relationship Management, Synonym für Customer Relationship Management Point of Sale: Kassenterminal für die bargeldlose Bezahlung Short Messaging Service: Schriftliche Kurzmitteilungen über Mobiltelefon Wireless Application Protocol: Protokoll für den Zugriff auf speziell aufbereitete Websites von Mobiltelefonen aus World Wide Web

5 Abstract 1 Abstract Verstärkte Kundenorientierung ist ein explizites Ziel vieler Unternehmen. Dem zunehmenden Konkurrenzdruck soll durch eine Erhöhung der Dienstleistungs- und Servicequalität begegnet werden. Customer Relationship Management scheint das Mittel der Wahl zum Erreichen dieser Ziele zu sein. Hinter diesem Begriff verbergen sich aber heute unterschiedlichste Ideen und Konzepte für die einen ist Customer Relationship Management eine Unternehmensstrategie, für die anderen ein konkretes Softwareprodukt, um nur zwei Extreme anzudeuten. Dieser Arbeitsbericht betrachtet Customer Relationship Management als Konzept, das Auswirkungen auf alle drei unternehmerischen Gestaltungsebenen Strategie, Prozesse und Informationssysteme hat. Konkrete Anwendungen in der Bankenbranche illustrieren die verschiedenen im Zusammenhang mit Customer Relationship Management relevanten Komponenten. Grundlage für diese Betrachtungen ist die Beschreibung der aktuellen Situation und zukünftiger Entwicklungen in der Bankenbranche sowie eine allgemeine Abgrenzung des Begriffs Customer Relationship Management. Es wird eine vom Kundenprozess ausgehende Sichtweise auf CRM erläutert und der Begriff des Prozessportals eingeführt. Im folgenden werden einzelne dieser Komponenten detailliert beschrieben und anhand von Beispielen in der Regel aus der Bankenbranche veranschaulicht. Dabei werden zunächst strategische Aspekte, dann CRM-Prozesse und abschliessend Informationssysteme und -technologien behandelt.

6 Einleitung 2 1 Einleitung Die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt zu stellen ist ein klar formuliertes Ziel in immer mehr Unternehmen. Unter dem Überbegriff Customer Relationship Management (CRM) versuchen unter anderem auch Banken, ihre Unternehmensstrategie und Prozesse sowie ihre Produkte und Dienstleistungen vollumfänglich auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Durch neue, innovative Informationssysteme und -technologien wie z.b. Intranets oder Data Warehouses soll das Erreichen dieser Ziele unterstützt werden. Customer Relationship Management ist jedoch noch ein relativ neuer Begriff, für den keine universell anerkannte Definition existiert. Je nach Kontext kann damit zum Beispiel eine konkrete verkaufsunterstützende Software bezeichnet werden, die bisher unter dem Titel Sales Force Automation firmierte, oder andererseits ein visionäres, strategisches Konzept zur Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse. Das Ziel dieses Arbeitsberichtes ist es, einen strukturierten Überblick über Customer Relationship Management zu geben. Die verschiedenen dabei relevanten Komponenten werden erläutert sowie die Zusammenhänge aufgezeigt. Mit Fokus auf Banken und andere in diesem Feld tätigen Finanzdienstleister werden Umsetzungsmöglichkeiten und Konsequenzen aufgezeigt und anhand von kurzen Fallbeispielen illustriert. Der Arbeitsbericht richtet sich an: Praktiker, die bei Finanzdienstleistern in Marketing, Verkauf, Organisation oder IT tätig sind und sich einen Überblick über das Themengebiet und über die Konsequenzen für das eigene Unternehmen verschaffen wollen, Berater, die im Sinne des Business Engineering (s. [Österle 1995]) CRM-Projekte bei Kunden aus der Finanzdienstleistungsbranche durchführen möchten Wissenschaftler, die sich einen Überblick über Customer Relationship Management und über die Schnittstellen zu anderen Forschungsbereichen verschaffen wollen. Kapitel 2 behandelt die Grundlagen für Customer Relationship Management. Kapitel 3 erläutert die kundenprozessorientierte Sichtweise auf CRM und erklärt das Konzept der Prozessportale anhand verschiedener Beispiele. Die Kapitel 4-6 gehen auf strategische Aspekte, auf CRM-Prozesse sowie auf Informationssysteme und -technologien ein.

7 Grundlagen 3 2 Grundlagen 2.1 Entwicklungen in der Bankenbranche Die Finanzbranche befindet sich in einem radikalen Wandel. Seit über 20 Jahren ist ein kontinuierlicher Rückgang der Marktanteile von Banken im Vermögensverwaltungsgeschäft zu beobachten. Während 1976 noch 25% des Gesamtvermögens amerikanischer Haushalte den Banken anvertraut wurden, waren es 1997 nur noch 12%. Im gleichen Zeitraum konnten Vermögensverwalter ihren Anteil von 37% auf 67% erhöhen (vgl. Abb. 2-1). Vermögensverwalter, welche die Kundenbeziehung in den Vordergrund stellen anstatt wie die meisten Banken in erster Linie eigene Finanzprodukte zu verkaufen, verzeichneten einen signifikanten Zuwachs an Umsatz und Gewinn [Ernst & Young 1998]. 80% 70% 60% 50% 40% 37% 37% 41% 47% 49% 52% 59% 64% 66% 67% 30% 20% 25% 25% 23% 23% 22% 20% 17% 14% 13% 12% 10% 0% Banken Vermögensverwalter Abb. 2-1: Verteilung der Vermögenswerte der US-Haushalte [Ernst & Young 1998] Branchenfremde Unternehmen und Nischenanbieter dringen in klassische Geschäftsfelder von Banken vor. Versicherungen bieten beispielsweise immer mehr Investmentfonds und andere Anlageprodukte zur Altersvorsorge an. Direktbanken und Discount Broker spezialisieren sich auf moderne elektronische Vertriebskanäle (Internet, Telefon) und haben so deutliche Kostenvorteile gegenüber etablierten Banken mit grossen Filialnetzen. Softwarehäuser wie Microsoft oder Intuit haben populäre Home-Banking-Software entwickelt und sich so den Einstieg in das Geschäft mit Finanzdienstleistungen geebnet.

8 Grundlagen 4 Kreditkartenunternehmen wie American Express verkaufen ihre Finanzprodukte gekoppelt mit umfangreichen Servicepaketen direkt an die Endkunden. Und nicht zuletzt gründen Unternehmen ganz anderer Branchen spezialisierte Banken, so zum Beispiel die BMW Bank zur Vergabe von Krediten an Autokäufer Entstehung eines Wertschöpfungsnetzwerkes In der Wertschöpfungskette klassischer Banken werden dem Kunden Produkte verkauft, die von der eigenen Bank angeboten werden und bei denen auch die Transaktionsabwicklung im eigenen Haus stattfindet. Ernst & Young beschreibt in einer Studie [Ernst & Young 1997] die Aufspaltung dieser Wertschöpfungskette und die Entwicklung von drei spezialisierten Rollen, die in einem wechselseitigen Geschäftsverhältnis stehen und so ein Wertschöpfungsnetzwerk bilden. Gemäss Ernst & Young wird es neu die Rollen des Relationship Managers, des Product Providers und es Transaction Processors geben. Die Kernkompetenz des Relationship Managers ist die Beziehung zum Kunden. Er ist für die Beratung und Zufriedenstellung des Kunden verantwortlich, bezieht die Produkte dafür aber über das Netzwerk von verschiedenen Product Providern. Dabei ist er nicht mehr an die Produkte einer bestimmten Bank gebunden. Der Product Provider bietet verschiedene Finanzprodukte an und verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil durch die Kreation neuer, innovativer Produkte. Die eigentliche Abwicklung wird dem Transaction Processor überlassen, der sich auf eine kosteneffiziente Durchführung der erforderlichen Transaktionen spezialisiert Rollen von Banken im Informationszeitalter Transaction Processor Die effiziente, kostengünstige und zuverlässige Abwicklung von Transaktionen ist die Kernkompetenz des Transaction Processors. Charakteristisch ist, dass er gegenüber dem Endkunden auf dem Markt nicht mit seinem eigenen Namen auftritt. Er bietet seinen Kunden dies sind meist Product Provider und Relationship Manager hoch standardisierte Dienstleistungen an, meist in elektronischer Form als sogenannte e-services. Transaction Processors entstehen häufig durch die Auslagerung operativer Bereiche von Banken in dafür gegründete neue Unternehmen.

9 Grundlagen 5 Beispiel: Telekurs Payserv Ein typischer Transaction Processor ist die schweizerische Telekurs Payserv. Payserv wickelt die Zahlungs- und Kartentransaktionen für die meisten Schweizer Banken ab und betreibt das Netz der Bankomaten und EFT/POS-Zahlungsstellen. Die Banken beziehen diese Dienstleistungen von Payserv und stellen sie ihren Kunden unter ihrem eigenen Namen zur Verfügung. Beispiel: Transpoint Transpoint (www.transpoint.com) bietet in den USA einen Service, der es Kunden von angeschlossenen Unternehmen erlaubt, Rechnungen über das Internet zu empfangen und online zu bezahlen. Üblicherweise erhält der Kunde in den USA eine Rechnung per Post, für die er einen Scheck ausschreibt und diesen per Post an das Unternehmen zurücksendet. Mit Transpoint entfallen beide Postwege sowie das Ausschreiben des Schecks durch den Kunden und das Einlösen des Schecks durch das Unternehmen. Abb. 2-2: Online-Rechnungen von Transpoint Der Kunde meldet sich auf der Website seiner Bank an und erhält dort alle offenen Rechnungen präsentiert. Diese kann er sich im Detail ansehen und auf Knopfdruck bezahlen. Auch Rückfragen sind möglich, die dann automatisch zum Absender der Rechnung weitergeleitet werden. Transpoint tritt dabei nicht mit eigenem Namen gegenüber dem Endkunden auf. Transpoint übernimmt lediglich den Betrieb des Systems und die Abwicklung der Rechnungen und Zahlungen für die Partnerbanken, die unter ihrem eigenen Namen ihren Kunden diesen Dienst anbieten. Internet bill delivery and payment from TransPoint enhances customer relations while reducing customer service costs for billers. It's more convenient for consumers. And it provides important new revenue and marketing opportunities for financial institutions. (TransPoint)

10 Grundlagen 6 Das Beispiel Transpoint zeigt, wie ein innovatives Produkt eines Transaction Providers es Banken bzw. Product Providern ermöglicht, ihren Kunden neuartige Services anzubieten. Möglich wird dies durch ein Netzwerk aus Transpoint, kooperierenden Banken und Unternehmen, die sich an der elektronischen Rechnungsstellung beteiligen. Transpoint ist nicht der einzige Anbieter dieser Dienstleistung. In Europa beispielsweise bietet die schweizerische Europay AG mit PayNet ebenfalls ein Electronic Bill Presentment und Payment System an (www.paynet.ch) Product Provider Das Erstellen und Anbieten von Finanzprodukten ist das klassische Kerngeschäft von Banken. In der Regel vertreiben Banken ihre Produkte jedoch vorwiegend über ihre eigenen Vertriebskanäle. Um bei zunehmendem Konkurrenzdruck im Bereich der Kundenbeziehung den Marktanteil als Product Provider halten zu können, müssen die etablierte Banken ihre Produkte in Zukunft aber auch über andere Finanzdienstleister vertreiben. Im Bereich der Anlagefonds z.b. ist dies heute bereits Realität. Diese sind über spezialisierte Fond Shops häufig sogar preiswerter zu haben als bei der Bank selbst. In letzter Zeit sind verschiedene spezialisierte Product Provider entstanden, die den Vertrieb vorwiegend oder ausschliesslich über Drittunternehmen organisieren. Dies sind häufig branchenfremde Unternehmen, welche ihre Produkte zusammen mit den passenden Finanzdienstleistungen anbieten. Beispiel: AKB-Bank Die AKB-Bank ist auf die Finanzierung von Autos und Motorrädern spezialisiert. Klassische Vertriebspartner sind die Autohändler, die zusammen mit den Autos die passenden Finanzierungs- oder Leasingprodukte der AKB-Bank verkaufen. Der Kunde schliesst den Vertrag zwar direkt mit der AKB-Bank ab, dazu ist allerdings die Vermittlung durch einen Autohändler erforderlich.

11 Grundlagen 7 Abb. 2-3: Online-Kreditangebot der AKB-Bank in Kooperation mit Auto Bild In Kooperation mit der Zeitschrift Auto Bild hat die AKB-Bank das Internet als neuen Vertriebskanal erschlossen. Die gemeinsam aufgebaute autoboerseonline ist einer der grössten deutschen Gebrauchtwagenmärkte im Internet. Hat man dort das gewünschte Fahrzeug gefunden, kann man sich sofort online das passende Finanzierungsangebot von der AKB-Bank erstellen lassen. Im Beispiel der AKB-Bank übernehmen die Autohändler und die Zeitschrift Auto Bild die Funktion des Relationship Managers, während die AKB-Bank sich klar als Product Provider positioniert. Ähnliche Kooperationsmodelle können für Allgemeinbanken eine erfolgversprechende Ergänzung zum Vertrieb ihrer Produkte über eigene Vertriebskanäle sein Relationship Manager Relationship managers are the customer service giants that own the customers, know everything about them, manage that knowledge as an asset, and are able to meet the full complement of financial needs. [Ernst & Young 1997, S.12] Das Geschäft des Relationship Managers ist die Kundenbeziehung. Im Idealfall ist der Relationship Manager herstellerneutral. Er bietet dem Kunden diejenigen Produkte an, die seine Bedürfnisse bestmöglich befriedigen. Es genügt dabei allerdings nicht, dem Kunden eine Reihe von Finanzprodukten anzubieten, aus denen er auswählen kann. Sowohl bei neuen Finanzdienstleistern als auch bei etablierten Banken besteht aktuell der Trend, Finanzprodukte mit erweiterten Services zu bündeln, um so dem Kunden eine auf seine Bedürfnisse möglichst gut zugeschnittene Leistung anbieten zu können.

12 Grundlagen 8 Beispiel: American Express Gold Card American Express bietet mit der Gold Card eine klassische Kreditkarte in Kombination mit verschiedenen Zusatzleistungen an. Zusätzlich zur normalen Zahlungsfunktionalität erhält der Kunde ein Versicherungspaket und einen Reise-Service, der für ihn Planung und Organisation von Reisen durchführt. Auch bei kurzfristigen Änderungen oder Zwischenfällen unterwegs steht ihm dieser Reise-Service zur Verfügung. Die Gold Card ist auf die Bedürfnisse von Personen ausgerichtet, die viel unterwegs sind und keine Zeit haben, sich um die organisatorischen Details zu kümmern. Durch Zusatzangebote wie zum Beispiel einer US-Dollar-Karte kann der Kunde die Leistung weiter an seine individuellen Bedürfnisse anpassen. Häufig werden diese Produkt-Service-Bündel über elektronische Vertriebskanäle angeboten, insbesondere über das Internet. Dadurch versuchen insbesondere neue Anbieter, mit Hilfe von innovativen Serviceleistungen über kostengünstige Vertriebskanäle einen Vorsprung zu erlangen. Um gleichzeitig die Kundenorientierung zu verbessern, müssen die Banken bzw. Relationship Manager ihre Angebote auf die Kundenprozesse ausrichten. Der Kundenprozess ist der Prozess, in dem sich der Kunde befindet, wenn er bestimmte Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nimmt. Ein Kundenprozess kann zum Beispiel der Betrieb eines Autos sein, angefangen bei der Bedarfsermittlung über Evaluation, Suche eines geeigneten Angebotes, Abschluss von Verträgen, Auslieferung bis hin zu regelmässigen Wartungen und Verkauf am Ende der Nutzungsdauer. Bietet ein Relationship Manager umfassende Leistungen an, die einen Kundenprozess ganzheitlich unterstützen, spricht man auch von einem Prozessportal (s. Kapitel 3). Beispiel: financenter.com Financenter.com bietet dem Kunden über das Internet Finanzlösungen für Privatpersonen an. Die Angebote sind dabei grösstenteils kundenprozessorientiert aufgebaut. So werden zum Beispiel die Prozesse Hauskauf oder Autokauf abgedeckt. Für den Autokauf bietet Financenter dem Kunden auf seiner Website diverse Tools und Informationen, die ihm die Planung des Autokaufs erleichtern. So kann der Käufer zum Beispiel online berechnen, ob es günstiger ist, ein Auto zu leasen oder zu kaufen, welche Finanzierungsvariante für ihn am günstigsten ist oder was für ein Auto er sich gemäss seiner eigenen Finanzsituation leisten kann. Ein Glossar zum Thema Auto und diverse andere Hintergrundinformationen ergänzen das Angebot.

13 Grundlagen 9 Abb. 2-4: Unterstützung des Autokaufs bei financenter.com In Kooperation mit verschiedenen Partnern bietet Financenter die Möglichkeit, einen Gebrauchtwagen bei einem Händler in der Nähe des Wohnortes zu finden oder ein Angebot für einen Neuwagen erstellen zu lassen. Ausserdem kann sich der Kunde online Finanzierungsangebote und Versicherungsangebote einholen. Product Provider / Drittanbieter Relationship Manager Prozessportal Kundenprozess Information NationsBank Evaluation Kauf Betrieb Verkauf Abb. 2-5: Wertschöpfungsnetzwerk von financenter.com Financenter versucht mit seinem Angebot, alle Kundenbedürfnisse abzudecken, die im Zusammenhang mit dem Kauf eines Autos stehen. Financenter tritt dabei lediglich als Vermittler zu Autohändlern, Bank und Versicherung auf. Eigene Produkte werden von Financenter nicht angeboten. Kundenprozessorientierte Angebote oder Prozessportale sind heute noch wenig zu finden. Während man jedoch noch Mitte 1999 lediglich in den USA vereinzelte Beispiele finden

14 Grundlagen 10 konnte, sind seither auch in Europa einige Prozessportale entstanden zumindest in ersten Ansätzen (s. Beispiele in Kapitel 3). Alle Aktivitäten von Banken im Bereich Customer Relationship Management haben zum Ziel, ihre Kompetenz in der Rolle als Relationship Manager auszubauen. Häufig werden zu diesem Zweck Prozessportale aufgebaut. Der Kunde des Relationship Managers ist dabei keineswegs ausschliesslich der Endkunde. Es ist durchaus denkbar, dass der Relationship Manager Intermediäre betreut, die gegenüber ihren Kunden selbst wieder die Rolle eines Relationship Managers einnehmen. Dies ist zum Beispiel bei Fondsgesellschaften der Fall, die ihre Fonds über Partnerbanken oder Fondsshops vertreiben. 2.2 Begriff Customer Relationship Management Es existiert keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Customer Relationship Management (CRM). Verschiedene gängige Definitionen aus Wissenschaft, Literatur und Beratung sind in [ECCS 1999] zusammengefasst. Die meisten dieser Definitionen insbesondere aus dem wissenschaftlichen Bereich setzen den Begriff im wesentlichen mit Relationship Marketing gleich. Dabei werden jedoch die Aspekte der Kundenbeziehung vernachlässigt, die z.b. in den Bereichen Verkauf und Service liegen. [Kunz 1996] definiert den Begriff Kundenbeziehungsmanagement sehr allgemein: Kundenbeziehungsmanagement ist die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die auf den Aufbau und die Erhaltung von längerdauernden Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abzielen. Eine detailliertere und sehr praxisnahe Definition stammt von Robert Shaw [ECCS 1999]: "Customer relationship management is an interactive process achieving the optimum balance between corporate investments and the satisfaction of customer needs to generate the maximum profit. CRM involves: measuring both inputs across all functions including marketing, sales and service costs and outputs in terms of customer revenue, profit and value. acquiring and continuously updating knowledge about customer needs, motivation and behaviour over the lifetime of the relationship. applying customer knowledge to continuously improve performance through a process of learning from successes and failures. integrating the activities of marketing, sales and service to achieve a common goal.

15 Grundlagen 11 the implementation of appropriate systems to support customer knowledge acquisition, sharing and the measurement of CRM effectiveness. constantly flexing the balance between marketing, sales and service inputs against changing customer needs to maximize profits." In Anlehnung an die Definition von Robert Shaw dient die folgende Definition des Begriffs Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management als Grundlage für die vorliegende Arbeit: Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet ein interaktives Vorgehen mit dem Ziel, das optimale Gleichgewicht zwischen unternehmensseitigen Investitionen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu erreichen, um so den Gewinn zu maximieren. Die wesentlichen Aufgaben von Kundenbeziehungsmanagement sind: Messung der Aufwendungen für alle Aktivitäten einschliesslich der Marketing-, Verkaufs- und Service-Kosten und der Erträge in Form von Kundeneinnahmen, Kundengewinn und Kundenwert Gewinnung und laufende Aktualisierung von Wissen über Kunden (Bedürfnisse, Motivation und Verhalten), Produkte und Umfeld (Märkte, Konkurrenten, ) Laufende Anwendung dieses Wissens in allen Unternehmensprozessen, insbesondere in Marketing, Verkauf und Service mit dem Ziel, für jede individuelle Kundenbeziehung das oben beschriebene optimale Gleichgewicht zu finden Integration der Aktivitäten in Marketing, Verkauf und Service zur Erreichung gemeinsamer Ziele Etablierung und zielgerichteter Einsatz verschiedener Vertriebskanäle und Sicherstellung der Konsistenz zwischen den einzelnen Kanälen Laufende Anpassung der CRM-Aktivitäten an sich ändernde Kundenbedürfnisse Einsatz von geeigneten Informationssystemen zur Unterstützung aller genannten Aufgaben von CRM, insbesondere der Wissensgewinnung und der Wissensnutzung sowie der Integration und der Messung der Effektivität von Customer Relationship Management

16 Grundlagen 12 Kundenbindung: Bestehende Kunden halten Kundenselektion: Profitable Kunden identifizieren Um das primäre Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen, verfolgen CRM-Aktivitäten im wesentlichen drei sekundäre Ziele: Kundenbindung, Kundenselektion und Kundengewinnung. Gewinnmaximierung Kundengewinnung: Kundenstamm vergrössern Abb. 2-6: Ziele des Customer Relationship Management Kundenbindung Bis heute ist sowohl bei Banken als auch in anderen Branchen ein Grossteil der Marketinganstrengungen auf die Gewinnung von Neukunden ausgerichtet. Es ist jedoch bekannt, dass die Akquisitionskosten für einen Neukunden den Gewinn aus dieser Geschäftsbeziehung für eine längere Zeit konsumieren [Kunz 1996, S.17]. Mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung steigt deren Profitabilität (vgl. Abb. 2-7). Dazu kommt die Gefahr, durch günstige Lockangebote Neukunden gegenüber Stammkunden zu bevorteilen und letztere dadurch zu verlieren. Sinkende Preissensibilität Weiterempfehlungen Kosteneinsparung Cross-Selling, Vermögenszuwachs Jahre Akquisitionskosten Abb. 2-7: Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen [Bernet/Held 1998, S.62]

17 Grundlagen 13 Untersuchungen haben gezeigt, dass die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf- bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden [Kunz 1996, S.18]. Da in der Regel jeder verlorene Kunde durch einen Neukunden ersetzt werden muss, kann ein Unternehmen desto profitabler wirtschaften, je mehr ihrer Kunden Stammkunden sind. Abb. 2-8 veranschaulicht diesen Sachverhalt. Während das Unternehmen mit einer Treuequote von 50% in drei Jahren 150 Neukunden gewinnen muss, um die Kundenzahl konstant zu halten, muss das Unternehmen mit einer Treuequote von 80% im selben Zeitraum nur 60 Neukunden gewinnen. 100 Kunden 50 Kunden Stammkunden bei 50% Treue Stammkunden bei 80% Treue 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Abb. 2-8: Vergleich zweier Unternehmen mit unterschiedlichen Treuequoten [Kunz 1996] Kundenselektion Das blinde Binden von möglichst vielen Kunden führt jedoch nicht zwangsläufig zum gewünschten finanziellen Erfolg. Untersuchungen zeigen, dass rund 60 bis 80 Prozent der Kunden mit einem durchschnittlichen Anlagewert von unter DM der Bank einen negativen Deckungsbeitrag I bescheren [Bernet/Held 1998, S. 29]. Ziel der Banken ist es also, alle Akquisitions- und Kundenbindungsaktivitäten auf solche Kunden auszurichten, die für die Bank zumindest mittel- bis langfristig profitabel sind.

18 Grundlagen 14 Zur Erreichung dieses Zieles ist es erforderlich, dass die Bank über Ihre Kunden möglichst viele Informationen gewinnt, die Rückschlüsse auf die (zukünftige) Profitabilität des Kunden oder zumindest bestimmter Kundensegmente zulässt. Dabei kommt es nicht auf die Quantität, sondern auf Aussagekraft und Verfügbarkeit der Informationen an. Wertvoll sind für die Bank zum Beispiel folgende Informationen: Welchen Anteil besitzt die Bank am Kunden? Hat der Kunde weitere Bankbeziehungen? Bei welcher Bank hat der Kunde seine Hauptbankverbindung? Solche Informationen erlauben es der Bank, dem Kunden gezielt Dienstleistungen anzubieten, die er derzeit von einer anderen Bank bezieht. Welches Verhalten zeigt der Kunde? Tätigt er viele oder wenige Transaktionen? Wie hoch sind die Transaktionsvolumina und die durchschnittlichen Saldi? Derartige Informationen lassen Rückschlüsse auf die Profitabilität zu. Die Kenntnis von Ereignissen im privaten oder beruflichen Umfeld des Kunden (z.b. Heirat, Kinder, Arbeitslosigkeit etc.) sowie die Kenntnis von persönlichen Interessen (z.b. Urlaubsgewohnheiten, Hobbys etc.) generieren ein grosses Cross-Selling-Potenzial und erlauben Rückschlüsse auf die Rentabilität (vgl. Abb. 2-9). Das heisst, dass die Bank dem Kunden gezielt auf seine Bedürfnisse abgestimmte Produkte anbieten kann. Deckungsbeitrag I Kunde lebt mit Partnerin zusammen (ohne Kinder) Geburt des ersten Kindes Benötigt Geld für Pensionierung Break-even auf Stufe DB I Eltern eröffnen Jugendsparkonto Normales Leben Kinder ziehen aus Alter Abb. 2-9: Profitabilität eines Kunden nach Lebensereignissen [Dubs 1998]

19 Kundenprozesszentrierung und Prozessportale Kundengewinnung Trotz aller Massnahmen in den Bereichen der Kundenbindung und der Kundenselektion kann nicht verhindert werden, dass auch (potenziell) profitable Kunden abwandern. Eine laufende Akquisition von Neukunden ist also erforderlich, um diese Verluste auszugleichen. In der Regel wird ein wachsender Kundenstamm angestrebt, so dass die Rate der gewonnenen Neukunden die Abwanderungsrate übersteigen muss. Neben der Kundenbindung und der Kundenselektion ist also auch die Kundengewinnung ein wichtiger Bestandteil des Customer Relationship Management. Dabei spielen neben Massenwerbemassnahmen zum Beispiel auch Mailingaktionen und andere Kampagnen oder Weiterempfehlungsprogramme eine Rolle. 3 Kundenprozesszentrierung und Prozessportale Vom Produkt zum Kundenprozess Obwohl Kundenorientierung bereits seit Jahren propagiert wird und ein Leitsatz vieler Unternehmen ist, steht nach wie vor das angebotene Produkt meist im Mittelpunkt der Marketing- und Verkaufsaktivitäten. Die Kundenorientierung erschöpft sich in der Regel darin, den Kunden zuvorkommend und zügig zu bedienen und ihm auch nach dem Kauf bei Fragen und Problemen zur Verfügung zu stehen. Der Kunde hat jedoch normalerweise ein weitergehendes Bedürfnis. Er befindet sich mitten in einem Kundenprozess wie zum Beispiel dem Autobesitz oder dem Immobilienerwerb. Im Rahmen dieses Prozesses benötigt er eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen, die er sich selbst zusammensucht. Dazu muss er in der Regel mehrere Anbieter von Produkten und Dienstleistungen kontaktieren, die Angebote evaluieren und die Koordination des Prozesses übernehmen. Es handelt sich häufig um Prozesse wie z.b. den Immobilienerwerb, die der Kunde vielleicht nur einmal im Leben durchläuft und mit denen er daher sicher wenig Erfahrung hat. Ein Anbieter, der den Kundenprozess vollständig unterstützt, also alle benötigten Leistungen aus einer Hand anbietet und den Kunden in seinem Prozess führt, schafft für ihn einen erheblichen Zusatznutzen [vgl. Kühn/Grandke 1997]. 1 vgl. [Österle 1999, S.45ff]

20 Kundenprozesszentrierung und Prozessportale 16 Gartenbau Bauunternehmer Bauforschung Kartenverlag Makler Steuerberater Raumgestalter Vers.makler Bank Möbelhaus Lebensversicherung Hausratversicherung Ausbildungs- zentrum Architekt Internet- Immobilen- börse Zeitschriftenverlag Behörden Customer Notar A A A Spedition Abb. 3-1: Der Bausektor ist stark produktzentriert. Betrachtet man beispielsweise den Kundenprozess Immobilienerwerb näher, so stellt man fest, dass die gesamte Branche stark produktzentriert aufgebaut ist (s. Abb. 3-1). Der Kunde, der eine Immobilie erwerben oder bauen möchte, muss Leistungen von unzähligen Partnern in Anspruch nehmen. Angefangen beim Immobilienmakler über verschiedene Behörden, Architekt, Bauunternehmer, Bank, Versicherung, Notar bis zu Spedition und Möbelhaus unterhält und koordiniert der Kunde jede einzelne Geschäftsbeziehung. Beispiel: yourhome.ch In letzter Zeit sind verschiedene Angebote entstanden, die zum Ziel haben, diesen Kundenprozess möglichst umfassend zu unterstützen. Die Websites von der HypoVereinsbank und (s. Abb. 3-2) von der Credit Suisse zum Beispiel nutzen das Internet, um dem Kunden möglichst viele Services rund um den Immobilienerwerb zur Verfügung zu stellen. Bei yourhome kann sich der Kunde in der Rubrik Was muss ich wissen? zunächst grundlegend informieren. Hier findet er Hintergrundinformationen über die Bedarfsermittlung, die Objektsuche sowie über Rechtsfragen, Steuerthemen, Finanzierungsmöglichkeiten und Versicherungsfragen. Diese Informationen helfen dem Kunden, den Ablauf seines Kundenprozesses optimal zu organisieren. Checklisten und Hinweise, was bei den einzelnen Aktivitäten zu beachten ist, erlauben es, auf einfache Weise Prozess-know-how aufzubauen.

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