Motivationsorientierte Ansätze

Transkript

1 Motivationsorientierte Ansätze Human Relation Ansatz Mayo und Roethlisberger Human Ressourcen Ansätze MbO Der Ansatz von Likert Der Ansatz von Argyris Grenzen der motivationsorientierten Ansätze 76

2 Lernziele Sie erkennen den Unterschied zwischen Human-Relations und Human-Ressourcen Ressourcen- Ansätze. Sie verstehen die wichtigsten Ideen der Human- Ressourcen-Ans Ansätze. Sie können k die Idee des MbO und der Linking- Pin-Organisation erklären. ren. Sie kennen die Grenzen der motivationsorientierten Ansätze 77

3 Human Relation Ansatz 78

4 Die Anfänge nge der Human Relations Ansätze: Die Hawthorne Experimente (1) Ziel: Die Hawthorne-Werke wollten durch optimale Arbeitsbedingungen die Arbeitsproduktivität der Arbeiter steigern. Studien: Arbeitswissenschaftler variierten die Beleuchtungsstärke (unabhängige Variable) um stabile Zusammenhänge mit der Arbeitsproduktivität (abhängige Variable) nachzuweisen. 79

5 Hawthorne Experimente (2) Kontrollgruppe: 6 Teilnehmer Experimentalgruppe: 6 Teilnehmer 80

6 Hawthorne Experimente (3) Erwartete Resultate (nach den Prinzipien des Scientific Managements): Arbeitsproduktivität Belichtungsstärke 81

7 Hawthorne Experimente (4) Beobachtete Resultate: t6 t5 Arbeits- Produktivität t1 t2 t3 t4 Belichtungsstärke 82

8 Hawthorne Experimente (5) Erklärung: Soziale Beziehungen spielen eine wichtige Rolle: Gute Beziehungen (Human Relations) fördern die (intrinsische) Motivation der Mitarbeiter. Gutes Betriebsklima Hohe Arbeitszufriedenheit Hohe Leistung Folgen: Personenorientierte Führung Weiterentwicklung: Organisationsentwicklung, Humanisierung der Arbeit 83

9 Übersicht Zeit Menschenbild Bis in 30er Traditionell: Mensch arbeitet nur gegen Bezahlung 30er-40er Human Relations: Menschen möchten das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Beziehungskiste Grundsätze Hohe Arbeitsteilung Kontrolle/Belohnung Standardisierung Personenorientierte Führung. Manager als Patriarch Delegation im Falle von Routineaufgaben. Fokus Effiziente industrielle Massenfertigung Angenehmere Arbeitsbedingungen. 84

10 Human-Ressourcen Ressourcen-Ansatz 85

11 Drei Prinzipien der Human Ressourcen Ansätze (die drei I) Integration zwischen Zielen des Individuums und der Organisation. Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden Interdependenz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden anstelle einseitiger Machtbeziehungen 86

12 Die Anfänge nge der Human Ressourcen Ansätze: Motivationstheorie von Maslow 87

13 Taylorismus: Das Kontrollparadoxon 88

14 Human-Ressourcen Ressourcen-Ansätze: Die Umkehrung des Kontrollparadoxons "#! "# 89

15 Management by Objectives (MbO) 90

16 Management by Objectives (MbO): Zielanforderungen sollen eine Herausforderung beinhalten. klar, präzise und eindeutig sein. zeitlich fixiert sein. konsistent mit den vor- und nachgelagerten Ziele sein. umfassend sein. im Einflussbereich des Mitarbeiterin liegen. den Fähigkeiten des Mitarbeiters angepasst sein, zugleich aber Lernprozesse fördern. möglichst quantifizierbar sein. 91

17 Vorteile MbO Höhere Leistungsabgabe Ziele werden geklärt und bekannt gemacht Es werden Informationen darüber vermittelt, wie die individuellen Anstrengungen zur Zielerreichung beitragen Kooperation zwischen hierarchischen Ebenen wird durch die Zielabstimmung gefördert und vereinfacht Ergebnisorientierte (objektive) Leistungsbeurteilung wird möglichm Es veranlasst, Prioritäten ten zu setzen und bewusst zu machen Ziele werden reflektiert und deshalb wird der Zielwandel bewusst Es erlaubt mehr Autonomie der Stelleninhaber bei gleichzeitig besserer Kontrolle Die Planungsorientierung wird verstärkt rkt 92

18 Nachteile MbO Vernachlässigung von Gruppenprozessen Veränderung von Zielsystemen ist wegen der Ziel-Mittel Problematik kompliziert und braucht viel Zeit Klare quantifizierte Ziele erschweren die Anpassung: Das Wichtigste ist immer im Fluss Unterstützung tzung der Hierarchie, Verstärkung rkung der Vorgesetztenrolle: Taylorismus für r Manager Förderung des Bereichsdenkens, Suboptimierung Individuelle Ziele und Leistungen werden auf Kosten von Teamarbeit überbewertet People do what they are measured to do,, multiple-task task und fuzzy- task Problem Aus der Ziel-Mittel Hierarchie ergibt sich, dass die Mittelwahl umso eingeschränkter nkter ist, je niedriger die Hierarchieebene ist 93

19 Der Ansatz von Likert 94

20 Das System 4 von Likert (1) Ziele: hohe Motivation hohe Integration hohe Kooperation (im Sinne eines freiwilligen Austausches) Prinzipien: das Prinzip der unterstützenden Beziehungen das Prinzip der Gruppenarbeit, Gruppenentscheidung und der Gruppenkontrolle das Prinzip der multiplen überlappenden Gruppenstruktur 95

21 Das System 4 von Likert (2): Gruppe und intrinsische Motivation Linking-Pin-Prinzip: 96

22 Das System 4 von Likert (3): Gruppe und intrinsische Motivation Funktionsübergreifende Arbeitsgruppen: Vorstand Ma Pro F&E 97

23 Das System 4 von Likert (4): Gruppe und intrinsische Motivation " $ % & " ( ' '' ''' )&& 98

24 Der Ansatz von Argyris 99

25 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (1) A) Merkmale des Individuums: Unreife Reife 1) Passivität Aktivität 2) Abhängigkeit Unabhängigkeit 3) Undifferenziertes Verhalten Grosses Verhaltensrepertoire 4) Zufällige, vordergründige Interessen beständige vertiefte Interessen 5) Kurzzeitperspektive Langzeitperspektive 6) Untergeordneten Position Gleiche/ übergeordnete Position 7) Mangel an Ich-Bewusstsein Bewusstsein und Kontrolle des Ich 100

26 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (2) Reifestreben und Prinzipen formaler Organisationen: Aufgabenspezialisierung Befehlskette Einheit der Leitung Enge Kontrollspanne 101

27 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (3) B) Reaktion der Organisationsmitglieder auf die Inkongruenzen 1) Verlassen der Organisation 2) Verteidigungsreaktion wie Fehlzeiten, Ausschussproduktion 3) Apathie und Desinteressse Drückbergerei 4) Bildung informeller Gruppen 5) Kompensation der Unzufriedenheit durch hohe Lohnforderungen Ersetzen der intrinsischen durch extrinsisiche Motivation C) Reaktion des Managements Verstärkter Druck und verstärkte Kontrolle Kontrollparadoxon 102

28 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (4) Reifestreben und Prinzipen formaler Organisationen: Verstärkung der internen Kontrollen Geringere Arbeitszufriedenheit Verringerte Effizienz Nachlassen der Leistung 103

29 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (5) Praktischer Lösungsansatz: Mix-Modell Struktur 1: Zeitdruck Nicht konstitutionell Taylor (Bsp. Feuerwehr) Mangelndes Interesse an Reife Struktur 2: Likert (Bsp. Universität) Wegen Zeitdrucks kann nicht vollumfassend partizipativ entschieden werden Keine vollumfassende Delegation möglich 104

30 Reifungsstreben in der Organisation: Das Konzept von Argyris (6) Praktischer Lösungsansatz: Mix-Modell Struktur 3: Multiprojektorganisation Innovativität Ambiguität Hohe Kompetenz der Gruppen Struktur 4: Konstitutionelle Entscheidungen 105

31 Organisationales Lernen Verschiedene Lernniveaus nach Argyris/ Schön n (1978): Single Loop Learning Double Loop Learning Deutero Learning 106

32 Beurteilung und Grenzen der motivationsorientierten Ansätze 107

33 Motivationsorientierte Ansätze: Übersicht Zeit Menschenbild Grundsätze Bis in 30er Traditionell: Mensch arbeitet nur gegen Bezahlung Hohe Arbeitsteilung Kontrolle/Belohnung Standardisierung 30er-40er Human Relations: Menschen möchten das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Personenorientierte Führung. Manager als Patriarch Weiterhin Standardisierung 50er-70er Human Ressources: Menschen arbeiten gerne. Mensch hat Wachstumsbedürfnisse. Human-Ressourcen richtig einsetzen. Managerin als Coach Partizipation und Delegation. Fokus Effiziente industrielle Massenfertigung Angenehmere Arbeitsbedingungen. Leistungsförderliche Arbeitsbedingungen. 108

34 Beurteilung und Grenzen: Würdigung W der motivationsorientierten Ansätze (1) Entdeckung der informalen Organisation Entdeckung der intrinsischen Motivation und des Kontrollparadoxons ( = Verdrängungseffekt) Entdeckung der Identifikation mit der Gruppe als eine wichtige Quelle intrinsischer Motivation Entdeckung, dass Anweisungen nicht der einzige und nicht immer der effektivste Koordinationsmechanismus sind 109

35 Beurteilung und Grenzen: Würdigung W der motivationsorientierten Ansätze (2) Die Motivationstheorie von Maslow (1954) gilt heute als überholt. Bedeutung von extrinsischen Anreizen wird unterschätzt, tzt, Möglichkeit einer Interessenharmonisierung zwischen den Organisationsmitgliedern oder zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern wird überschätzt. Der positive Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung ist empirisch durchaus nicht immer eindeutig. Probleme der Gruppenarbeit werden unterschätzt. tzt. Diese können k kognitiver (group( mind, risky shift) ) oder motivationaler Art sein (Gefahr des Trittbrettfahrens). Mit Ausnahme des Ansatzes von Argyris keine Relativierung der Gestaltungsempfehlungen in Bezug auf unterschiedliche Bedingungen. 110