Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement mit SAP

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1 Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement mit SAP Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Wirtschaftsinformatikers (FH) im Fachbereich Mathematik, Naturwissenschaften und Datenverarbeitung, Studiengang Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Gießen-Friedberg vorgelegt von Frank Niesner Geb. am 07. Juli 1980 in Bad Soden Matrikelnummer: Erstprüfer: Prof. Dr. Michael Guckert Zweitprüfer: Dipl.-Inform. Thomas Renken Eschborn, den 30. September 2010

2 Angefertigt für Firma HLP Informationsmanagement GmbH Hauptstr. 129, Eschborn Betreuer: Dipl.-Inform. Thomas Renken

3 Danksagung I Danksagung Die vorliegende Diplomarbeit entstand bei der Firma HLP Informationsmanagement GmbH in Eschborn. Sie wurde beim Fachbereich 13 MND der Fachhochschule Gießen-Friedberg eingereicht. Ich möchte Herrn Prof. Dr. Michael Guckert des Fachbereichs MND der FH- Gießen-Friedberg für die Betreuung danken. Er hat den Kontakt zur HLP Informationsgesellschaft GmbH hergestellt und das Thema dieser Diplomarbeit sofort akzeptiert. Ein besonderer Dank gebührt Herrn Thomas Renken als Zweitreferenten. Er hat mich bei der Erstellung dieser Arbeit bei HLP betreut und mit wertvollen Anregungen unterstützt. Mein Dank geht ebenso an Herrn Mirko Heger von HLP der das Thema dieser Diplomarbeit vorgeschlagen hat und mir mit besonderem Rat beistand. Danke auch an das gesamte HLP-Team für die Hilfsbereitschaft und angenehme Zusammenarbeit. Auch der Geschäftsleitung von HLP danke ich vielmals für die Möglichkeit, meine Diplomarbeit in ihrem Unternehmen umzusetzen. Zuletzt möchte ich mich ganz herzlich bei meiner Familie bedanken für ihre rückhaltlose Unterstützung während meiner gesamten Studienzeit. Ich danke auch meinen treuen Freunden für den moralischen Beistand bei der Erstellung dieser Diplomarbeit.

4 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Danksagung... I Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII Vorwort... X 1 Einleitung Grundlagen Warum Geschäftsprozessmanagement? Historische Entwicklung Aktuelle Herausforderungen Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie Workflow-Management-System Betriebswirtschaftliche Standardsoftware Serviceorientierte Architektur (SOA) Business Process Management-Software Beispiel - Szenario IST Analyse Einsatz von Geschäftsprozessmanagement-Software Prozessstrategie Prozessmodellierung Prozessdokumentation Prozesspublikation Prozessautomatisierung Prozesssimulation Prozesscontrolling... 44

5 Inhaltsverzeichnis III Prozessanalyse Prozessoptimierung Positionierung von BPM bei SAP Leistungspositionierung Leistungsportfolio Umfrage Geschäftsprozessmanagement (BPM) Vorgang Ergebnis und Auswertung Quintessenz SOLL Konzept Vom fachlichen Modell zum automatisierten Prozess These Anforderung an die IT Anforderung an das Business Zusammenspiel zwischen Business und IT Anforderung an die Softwareunterstützung Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements Präsenz im Unternehmen Beteiligte Rollen Beteiligte Softwarelösungen Verbindung der BPM-Lösungen Projektbeispiel BPM + Wiki Kollaboratives BPM Trend des Geschäftsprozessmanagements Social BPM BPMN Empfehlung Glossar Literaturverzeichnis Erklärung

6 Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zusammenwirkung von Effektivität und Effizienz... 3 Abbildung 2: Perspektiven des Geschäftsprozessmanagements... 6 Abbildung 3: Strukturierung des Geschäftsprozessmanagements... 7 Abbildung 4: Strukturierung des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs... 8 Abbildung 5: Darstellung Prozess... 9 Abbildung 6: Darstellung Geschäftsprozess Abbildung 7: Beispiel eines Workflows in der Auftragsbearbeitung Abbildung 8: Prinzipdarstellung des Workflow-Management-Systems Abbildung 9: Schnittstellenverbindung von Anwendungssystemen Abbildung 10: Integration von WfMS und EAI Abbildung 11: Service-Orchestrierung Abbildung 12: Business Process Management-System (BPMS) Abbildung 13: Inhalte des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs Abbildung 14: Abteilungsübergreifender zu kommunizierender Prozess Abbildung 15: Prozessaufbaustruktur Abbildung 16: Strukturlose Anordnung der identifizierten Aktivitäten Abbildung 17: Beispielprozess Mitarbeitereintritt in BPMN Abbildung 18: SAP NetWeaver Developer Studio Abbildung 19: Prozessvisualisierung im SAP NetWeaver Portal Abbildung 20: Der Prozesskontext als XSD-Präsentation Abbildung 21: Prozessstart im SAP NetWeaver Portal Abbildung 22: Mapping-Editor im SAP NetWeaver Developer Studio Abbildung 23: WSDL-Import im SAP NetWeaver Developer Studio Abbildung 24: Wizard zur UI Zuweisung Abbildung 25: Bedingungsvorgabe der Verzweigung Abbildung 26: Rollenzuweisung mit SAP NetWeaver BPM Abbildung 27: Benutzerdetails der UME im SAP NetWeaver Portal Abbildung 28: Web Service Navigator Abbildung 29: Analyse des Mitarbeitereintritt-Prozesses Abbildung 30: Kreislauf der Prozessverbesserung... 50

7 Abbildungsverzeichnis V Abbildung 31: Optimierter Beispielprozess Mitarbeitereintritt Abbildung 32: BRM im SAP NetWeaver Developer Studio Abbildung 33: Kerngeschäftsprozesse der SAP Business Suite Abbildung 34: Composite Geschäftsprozesse der SAP Business Suite Abbildung 35: Arten von Geschäftsprozessen, die SAP-Software unterstützt.. 54 Abbildung 36: Modellkonzept Abbildung 37: SAP Technologieportfolio Abbildung 38: SOA Infrastruktur für Geschäftsprozesse Abbildung 39: Aktuelles Interesse Prozessmanagement Abbildung 40: Wichtigkeit des Prozessmanagement für die Zukunft Abbildung 41: Vorteile der Realisierung von BPM Abbildung 42: Einsatz von BPM-Software Abbildung 43: Geplanter Einsatz von BPM-Software Abbildung 44: Bekanntheit von SAP NetWeaver BPM Abbildung 45: Funktionalitäten der BPM-Software Abbildung 46: Verantwortung für das Prozessmanagement Abbildung 47: Prozesse für den BPM-Einsatz Abbildung 48: Bessere Zusammenarbeit zwischen Business und IT Abbildung 49: BPMN-Framework Abbildung 50: Softwareunterstützung in der Phase der Prozessgestaltung Abbildung 51: Softwareunterstützung orientiert am Prozessmodell Abbildung 52: Softwareunterstützung als Ergänzung Abbildung 53: Rollenverteilung im Geschäftsprozessmanagement Abbildung 54: Ergänzungen zu SAP NetWeaver BPM Abbildung 55: Benutzeroberfläche des BizAgi Process Modeler Abbildung 56: BizAgi Prozessmodell im Confluence-Wiki Abbildung 57: Prozessbeschreibung mit Prozessmodell im Wiki Abbildung 58: Trennung von Prozessmodell und Prozessbeschreibung Abbildung 59: Benutzeroberfläche von ARIS Express Abbildung 60: Die Modellierungsumgebung von Gliffy im Webbrowser Abbildung 61: Prozessvisualisierung mit dem Gliffy Confluence-Plugin Abbildung 62: Anwendungsbereiche des Signavio Process Editors Abbildung 63: Kollaboratives BPM per zentralen Repository Abbildung 64: Explorer-Perspektive des Signavio Process Editors... 99

8 VI Abbildung 65: Modellierungsumgebung des Signavio Process Editors Abbildung 66: Prozesspublikation des Signavio Process Editors Abbildung 67: Signavio als Ergänzung zum SAP NetWeaver BPM Abbildung 68: Modellierungsumgebung von ARISalign

9 Tabellenverzeichnis VII Tabellenverzeichnis Tabelle 1: BPMN Ablaufelemente Tabelle 2: BPMN Verbindungselemente Tabelle 3: BPMN Teilnehmerelemente Tabelle 4: BPMN Artefakte... 31

10 Abkürzungsverzeichnis VIII Abkürzungsverzeichnis ABAP Advanced Business Application Programming API Application Programming Interface ARIS Architektur integrierter Informationssysteme AS Application Server BMP Windows Bitmap BPD Business Process Diagram BPM Business Process Management BPMN Business Process Modelling Notation BPMS Business Process Management System BPR Business Process Reengineering BRM Business Rule Management BW Business Warehouse Bzw. Beziehungsweise CE Composition Environment CMS Content Management System CPO Chief Process Officer CRM Customer Relationship Management DHC Dr. Hertrich & Consultants EAI Enterprise Application Integration EDV Elektronische Datenverarbeitung EPK Ereignisgesteuerte Prozessketten ERP Enterprise Resource Planning f folgende FH Fachhochschule GP Geschäftsprozess HLP Heid, Landmann & Partner HTTP Hyper Text Transfer Protocol Inc Incorporated IT Information Technology, Informationstechnologie JPG, JPEG Joint Photographic Experts Group KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MDM Master Data Management NW NetWeaver OMG Object Management Group PI Process Integration

11 Abkürzungsverzeichnis IX PLM PNG PoC QM SaaS SAP SCM SOA SRM SVG TCT TÜV UDDI UI UME WfMS WSDL XML XPDL XSD WWW z.b. Product Lifecycle Management Portable Network Graphics Proof of Concept Qualitätsmanagement Software as a Service Systemanalyse und Programmentwicklung Supply Chain Management Serviceorientierte Architektur Supplier Relationship Management Scalable Vector Graphics Total Cycle Time Technischer Überwachungsverein Universal Description, Discovery and Integration User Interface User Management Engin Workflow Management System Web Service Description Language Extensible Markup Diagram Process Definition Language XML Scheme Definition, XML Schema Definition World Wide Web Zum Beispiel

12 Vorwort X Vorwort Diese Diplomarbeit bewertet den Einsatz und die Durchführung des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements mit SAP. Dazu werden die einzelnen Phasen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements Strategie, Gestaltung, Implementierung und Controlling in Verbindung mit SAP NetWeaver BPM begutachtet. Der Schwerpunkt dieser Diplomarbeit liegt in der Phase der (fachlichen) Prozessgestaltung. Nach einem einführenden Kapitel mit Grundlagen zum Konzept des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements und dessen Beziehung zur Informationstechnologie, erfolgt die eigentliche Bewertung auf Basis eines selbst gewählten Beispiel-Szenarios. Auf der Grundlage dieses Beispielprozesses wird zunächst der Einsatz der Geschäftsprozessmanagement-Lösung SAP NetWeaver BPM in den verschiedenen Bereichen Strategie, Modellierung, Dokumentation, Publikation, Simulation, Automatisierung, Controlling, Analyse und Optimierung untersucht. Anschließend wird die Leistungspositionierung von BPM im Produktportfolio von SAP aufgezeigt. Das Ergebnis und die Auswertung der HLP-Umfrage zum Thema Geschäftsprozessmanagement beendet das Kapitel IST-Analyse. Im Kapitel SOLL-Konzept werden anfangs die Anforderungen an Fachbereich, IT und Software-Lösung und deren Zusammenspiel bei der Prozessgestaltung erläutert. Für die Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements werden anschließend beteiligte Software-Lösungen vorgestellt und auf eine mögliche Integration zu SAP NetWeaver BPM untersucht. Einen kurzen Ausblick liefert der Trend des Geschäftsprozessmanagements. Abschließend erfolgt eine Empfehlung auf Grundlage der Ergebnisse des SOLL-Konzepts.

13 1 Einleitung 1 1 Einleitung Bildchen malen? Ja! Bildchen malen! Mit diesen kurzen Worten begann mein persönlicher Einstieg in das Thema Ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement mit SAP. Allgemein umfasst das ganzheitliche Geschäftsprozessmanagement die organisatorische Gestaltung, Steuerung und Optimierung von betrieblichen Abläufen. Komplexe betriebliche Abläufe im Unternehmen werden zur Vereinfachung und Veranschaulichung in Modellen abgebildet. Diese Prozessmodelle beschreiben reale Aktivitäten, Beziehungen und Zusammenhänge zur praktischen Umsetzung der Arbeitsanweisung. Aktuell wird mit dem Schlagwort BPM Business Process Management die technische Umsetzung der Prozessmodelle als Lösungskonzept sehr stark forciert. Dies führt gegenwärtig oft zu einer Unterscheidung in fachliches und technisches BPM, das fachliche BPM als reines organisatorisches Managementkonzept und das technische BPM als Lösungskonzept zur technischen Umsetzung der Prozesse. Um beide Disziplinen harmonisch miteinander zu vereinen und mit einer integrierten Softwarelösung zu unterstützen, hat SAP die Software SAP NetWeaver BPM entwickelt. Die fachliche Disziplin wird derzeit von SAP NetWeaver BPM nur unzureichend unterstützt. Für den betriebswirtschaftlich geprägten Anwender werden zusätzliche Funktionalitäten zur gemeinsamen Prozessgestaltung benötigt. Andere Anbieter von BPM-Lösungen konzentrieren sich auf die fachliche Modellierung, Dokumentation und Publikation von Prozessen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Empfehlung einer geeigneten Software- Lösung als Ergänzung zu SAP NetWeaver BPM für die fachliche Prozessgestaltung. Dazu wird auf Grundlage des aktuellen Kenntnisstands des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements eine Anforderungsanalyse für die anschließende Auswahl von empfohlenen BPM-Lösungen erstellt.

14 2 Grundlagen 2 2 Grundlagen 2.1 Warum Geschäftsprozessmanagement? Es ist nicht unser Ziel, eine Million erfolgreiche Transaktionen auszuführen, sondern eine erfolgreiche Transaktion zum Abschluss zu bringen und diese dann eine Million Mal zu wiederholen (Bank of America, Garimella, Lees, & Williams, 2008). Der Zweck jedes Unternehmens besteht darin, Leistung zu erzeugen, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Die Vermarktung dieser Leistungen sichert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Leistungen, ob Sachoder Dienstleistungen, werden in einem Ablauf von Aktivitäten erstellt. Dabei treten Probleme auf. Diese Probleme lassen sich anhand der Begriffe Effektivität und Effizienz identifizieren (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 2). Effektivität bedeutet: Die richtigen Dinge tun. Um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen ist es wichtig, die richtigen Leistungen anzubieten. Eine mangelhafte Effektivität wäre ein unzufriedener Kunde, dessen Bedürfnis nicht durch die gewünschte Leistung erfüllt wird. Dies würde sich wiederum schlecht für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auswirken. Effizienz bedeutet: Die Dinge richtig tun. Dabei ist die Vorgehensweise der Leistungserbringung im wirtschaftlichen Sinne gemeint. Kriterien hierfür sind Zeit, Qualität und Kosten. Oft sind die betrieblichen Abläufe mit nicht wertschöpfenden Aktivitäten überladen und erfordern wegen der vielen Schnittstellen einen hohen Koordinationsaufwand (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 3). Darunter leidet der Kosten- und Zeitfaktor. Das Optimum für das Unternehmen ist die maximale Qualität in kürzester Zeit zum niedrigsten Preis. In der Praxis dominiert der Kostenfaktor (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 3).

15 2 Grundlagen 3 Effektivität und Effizienz stehen in enger Beziehung, sind aber nicht abhängig voneinander. So bedeutet effizientes Handeln nicht auch gleichzeitig effektiv zu sein oder umgekehrt. Eine erbrachte Leistung im Unternehmen kann z.b. durch zu hohe Kosten oder Dauer in der Entwicklung, Fertigung oder Vermarktung ineffizient ausfallen aber den Kundenwunsch optimal treffen. Auf der anderen Seite kann eine für das Unternehmen wirtschaftliche Leistung die Kundenwünsche verfehlen und ist somit nicht effektiv (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 3). Effektivität Effizienz Abbildung 1: Zusammenwirkung von Effektivität und Effizienz Das Zusammenwirken der Effektivität und der Effizienz ist für das Unternehmen notwendig. Ihm ist hohe Beachtung zu schenken. Oft wird in Unternehmen auch von Zielsetzung (Effektivität) und Zielumsetzung (Effizienz) gesprochen. Allgemein trifft folgende Aussage zu: Die richtigen Dinge richtig tun. Die dabei auftretenden Probleme, sei es in der Effektivität oder Effizienz, haben oft ihren Ursprung in der mangelnden Beherrschung der einzelnen kooperierenden Aktivitäten in Unternehmen. Diese lassen sich durch das Geschäftsprozessmanagement deutlich reduzieren (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 4).

16 2 Grundlagen Historische Entwicklung Den auftretenden Effektivitäts- und Effizienzproblemen auf der einen Seite stehen ständig steigende Anforderungen an Unternehmen auf der anderen Seite gegenüber. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts startete die Entwicklung, den Anforderungen der Unternehmen effizient durch Arbeitsteilung gerecht zu werden. Man erkannte die Vorteile, die Produkte in separaten aufeinander folgenden Aktivitäten zu fertigen. Dies fand in der Praxis mit der Einführung der Fließbandfertigung (1913) durch Henry Ford statt. Diese Ablauforganisation hat sich in der Produktion bis heute durchgesetzt und wurde dank des technischen Fortschritts immer weiter spezialisiert und automatisiert. Im Gegensatz zur Produktion hat sich die Administration in Unternehmen dieser Entwicklung bis heute nur schwer angepasst. Bei jeglicher organisatorischer Arbeit dominiert seit Jahren die Aufbauorganisation, das funktionsorientierte Denken in Abteilungen, Bereichen und hierarchischen Strukturen (vgl. Allweyer, 2005, S. 77f). Schon vor 70 Jahren wurde der theoretische Ansatz des Geschäftsprozessmanagements gelegt. Nordsieck und Henning haben in den 1930er-Jahren bereits auf die Dualität von Aufbau- und Ablauforganisation hingewiesen (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 45). Ebenso wurde gefordert, dass die Aufbauorganisation der Ablauforganisation folgt und nicht traditionell die Ablauforganisation der Aufbauorganisation. Trotz dieser Impulse dominiert bis heute in der betriebswirtschaftlichen Lehre und in der Praxis die Aufbauorganisation (vgl. Gaitanides, 2007, S. 21). Erst Ende der 1990er-Jahre hat die Praxis die Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements als ganzheitliches Konzept zur Steigerung von Effektivität und Effizienz voll erkannt (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 46). Ein Auslöser dafür ist die immer mehr zunehmende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie in Unternehmen. Gerade deswegen geht die Weiterentwicklung und Prägung des Geschäftsprozessmanagements heute besonders von IT-Anbietern und -Beratern aus.

17 2 Grundlagen Aktuelle Herausforderungen Die rasante Entwicklung und Bedeutung der Informationstechnologie ist aktuell nur eine von vielen der steigenden Anforderungen an Unternehmen. Unternehmen agieren heute in einer schnelllebigen Zeit mit ungeheurem Wettbewerbsdruck weltweit. Homogenisierung der Produkte, kürzere Produktlebenszyklen und gesättigte Käufermärkte sind nur einige der ständig steigenden Anforderungen, mit denen Unternehmen momentan verfahren müssen. Die Globalisierung und Internationalisierung der Märkte durch fortschreitende Verkehrs- und Kommunikationstechniken hat für das gesamte Unternehmen einen Wandel in der Positionierung, Ausrichtung, Einstellung und dem Verhalten geführt (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 2). Ein Unternehmen muss jetzt mehr denn je auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren können. Die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens hängt nun zunehmend von der Flexibilität des Unternehmens ab. Je schneller ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren kann, desto wirtschaftlicher kann es am Markt agieren. Zeit ist zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 2). Hier liegt die aktuelle Herausforderung für Unternehmen. Der Wettbewerb am Markt ist immer mehr ein Wettlauf auf Zeit. Nicht mehr Größe dominiert den Erfolg eines Unternehmens, sondern die Geschwindigkeit (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 2). Um die Leistung eines Unternehmens effektiv, effizient und flexibel auf die steigenden Kundenbedürfnisse auszurichten, ist ein Wandel im gesamten Unternehmen erforderlich. Dieser Wandel ist als permanente Herausforderung und kontinuierlicher Prozess (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 2) zu betrachten, der die Einstellung und das Verhalten von Management und Mitarbeitern, der Organisation und den einzelnen Technologien, Prozessen und Produkten umfasst. Geschäftsprozessmanagement ist das geeignete Konzept für diesen aktuellen Wandel, auf die ständig steigenden neuen Anforderungen flexibel zu reagieren und die erforderlichen Anpassungen im Unternehmen vorzunehmen.

18 2 Grundlagen Geschäftsprozessmanagement als Lösungsweg Der Begriff des Geschäftsprozessmanagements findet in der Literatur und Praxis verschiedene Definitionen. Allgemein wird darunter ein betriebswirtschaftliches Managementkonzept zur Gestaltung, Steuerung und Optimierung von betrieblichen Abläufen in Unternehmen verstanden. Folgende Definition zeigt den weitreichenden Umfang und Einflussbereich des Geschäftsprozessmanagements als Lösungsweg im Unternehmen: Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderen Interessengruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft) ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 4). Auffallend sind die zwei unterschiedlichen Blickwinkel auf das integrierte Geschäftsprozessmanagement. Wie in Abbildung 2 dargestellt, einerseits aus Sicht der Geschäftsstrategie und andererseits aus Sicht des Kunden. Geschäftsstrategie Geschäftsprozess- Kunde Geschäftsprozesse management Kunde Geschäftsergebnis Abbildung 2: Perspektiven des Geschäftsprozessmanagements (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 5)

19 2 Grundlagen 7 Auf der einen Seite gewährt die enge Beziehung zwischen der Geschäftsstrategie und dem Geschäftsprozessmanagement eine hohe Flexibilität auf neue Anforderungen oder sich ändernde Rahmenbedingungen für Unternehmen. Auf der anderen Seite erleichtert die kundennahe Beziehung des Geschäftsprozessmanagements die Erwartungen und Anforderungen des Kunden zu erfüllen. Geschäftsstrategie und Kundenbeziehung müssen zusammen harmonisieren, damit sowohl die strategischen Ziele als auch die Kundenziele in gleichem Maße erfüllt werden. Dies ist die Aufgabe des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements. Durch Optimierung der Geschäftsprozesse erreicht das Geschäftsprozessmanagement die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu steigern. Eine strategie- und kundenorientierte Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse aller Aktivitäten im Unternehmen sowie deren laufende Messung und Verbesserung bilden die Grundlage für eine kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung. Die Leistungssteigerung beruht auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sachverstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das Geschäftsprozessmanagement fördert (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 9). Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Geschäftsprozessmanagements ist daher die Änderungsbereitschaft, Akzeptanz und aktive Beteiligung des Managements und der Mitarbeiter. Es gibt verschiedene Möglichkeiten das Geschäftsprozessmanagement zu strukturieren. Eine Möglichkeit ist das bereits schon angesprochene, nach den unterschiedlichen Betrachtungsebenen ausgerichtete System von der Geschäftsstrategie zum Geschäftsprozessmanagement. Dabei unterteilt sich die Struktur des Geschäftsprozessmanagements in die Aufgabenfelder Prozessführung, Prozessorganisation, Prozesscontrolling und Prozessoptimierung (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 9). Prozessführung Prozesscontrolling Prozessorganisation Prozessoptimierung Abbildung 3: Strukturierung des Geschäftsprozessmanagements

20 2 Grundlagen 8 Eine andere Möglichkeit ist die Strukturierung über einen Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf. Dabei handelt es sich um eine ständige Aufgabe, die in einzelne Phasen strategisches Prozessmanagement, Prozessentwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling gegliedert ist (vgl. Allweyer, 2005, S. 89f). Strategisches Prozessmanagement Prozesscontrolling Prozessentwurf Prozessimplementierung Abbildung 4: Strukturierung des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs (vgl. Allweyer, 2005, S. 91) Das Geschäftsprozessmanagement kann wie folgt zusammengefasst werden: Ein charakteristisches Merkmal des Geschäftsprozessmanagements ist die Ausrichtung der gesamten Organisationsstruktur an den Geschäftsprozessen. Die Geschäftsprozesse werden von der Geschäftsstrategie bestimmt, ebenso welche Prozessziele verfolgt werden. Ein weiteres charakteristisches Merkmal des Geschäftsprozessmanagements ist die Kundenorientierung. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden sind Ausgangspunkt der Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse. Bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse werden ausschließlich wertschöpfende Aktivitäten integriert, die effektiv und effizient kontinuierlich verbessert werden. Die Mitarbeiter und deren Lernbereitschaft, sowie Kompetenz als wichtiges Merkmal des Geschäftsprozessmanagements sind durch Schulung und Weiterbildung eigenständig an der Optimierung des Geschäftsprozesses beteiligt (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 10f).

21 2 Grundlagen 9 Für die Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements als Lösungsweg im Unternehmen sind ein einheitliches Verständnis des Begriffs Geschäftsprozess und der Unterschied zum allgemeinen Prozessbegriff notwendig. Allgemein wird unter dem Begriff Prozess eine Reihe von Aktivitäten verstanden, die aus Eingaben (Input) ein Ergebnis (Output) erzeugt (siehe Abbildung 5). In diesem Sinne laufen in einem Unternehmen eine Vielzahl von Teilaufgaben zur Erstellung von Leistungen der Kundenbedürfnisse ab. Merkmale, wie Begrenzung, Reichweite, Inhalt und Struktur des Prozesses fehlen in der allgemeinen Prozessdefinition (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 63). Eingabe (Input) Umwandlung (Transformation) Ergebnis (Output) Abbildung 5: Darstellung Prozess (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 64) Der Begriff Geschäftsprozess ist folgendermaßen definiert: Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgleitenden Ziele umsetzen (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 64). Ein Geschäftsprozess umfasst eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material- und/oder Informationstransformation erbracht wird (Allweyer, 2005, S. 51). Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können. Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen (Gadatsch, 2005, S. 36).

22 2 Grundlagen 10 Anforderungen von Kunden wertschöpfende Aktivitäten Leistungen von Kunden Abbildung 6: Darstellung Geschäftsprozess (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 64) Geschäftsprozesse ermöglichen es, einzelne bestehende Prozesse in Unternehmen zielgerichtet auf die Geschäftsziele und Kundenanforderungen auszurichten und deren wertschöpfenden Aktivitäten funktions- und abteilungsübergreifend zu bündeln. Diese Koordination verursacht in Unternehmen, neben Zeit und Kosten, insbesondere ein Umdenken in der Unternehmensorganisation. Der Einsatz von Geschäftsprozessmanagement ist daher als organisatorischer Wandel eine prozessorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens anzusehen. Die traditionelle Verankerung der funktionsorientierten Aufbauorganisationsstruktur im Unternehmen hemmt dabei das prozessorientierte Umdenken des Managements und der Mitarbeiter. Die Aktualität des Themas Geschäftsprozessmanagement in der Literatur und Praxis zeigt jedoch, dass die Unternehmen die Notwendigkeit und den Handlungsbedarf des Geschäftsprozessmanagement erkannt haben.

23 2 Grundlagen Geschäftsprozessmanagement und Informationstechnologie Aktuell wird Geschäftsprozessmanagement mit dem Schlagwort BPM - Business Process Management von IT-Anbietern und Unternehmensberatern sehr stark forciert. Gerade durch die Prägung und die Weiterentwicklung durch die Informationstechnologiebranche erlangt der Begriff Geschäftsprozessmanagement einen sehr technischen Aspekt und wird daher oft mit IT-Lösungen identifiziert. Einheitlich muss jedoch gesagt werden, dass es sich beim Geschäftsprozessmanagement um ein rein betriebswirtschaftliches Managementkonzept handelt, das in der Umsetzung eine äußerst wichtige funktionale Unterstützung in der Informationstechnologie hat. Die Informationstechnologie ist das nötige Instrument um einen Geschäftsprozess zu automatisieren (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 35f). Eine Möglichkeit, um Missverständnisse zu vermeiden, ist die Unterscheidung des Geschäftsprozessmanagements in zwei Arten: dem betriebswirtschaftlichem (Business) BPM auf der einen Seite und dem technologischem (Technologie) BPM auf der anderen Seite (Scheer, Kruppke, Jost & Kindermann, 2006/2007, S. 6). Dabei ist das betriebswirtschaftliche BPM als ganzheitliches Managementkonzept zur Gestaltung, Steuerung und Optimierung im Unternehmen anzusehen und das technologische BPM als Lösungskonzept zur Automatisierung der Geschäftsprozesse mit einer entsprechenden Technologieplattform (vgl. Scheer, Kruppke, Jost & Kindermann, 2006/2007, S. 6). Der technische Fortschritt in der Informationstechnologie erlaubt es, dass die Möglichkeiten des Geschäftsprozessmanagements als Lösungskonzept bei der Automatisierung der Geschäftsprozesse stetig wachsen. Die entsprechenden Technologieplattformen, in Verbindung mit flexiblen Systemarchitekturen, ermöglichen es immer einfacher automatisierte Geschäftsprozesse zu implementieren.

24 2 Grundlagen Workflow-Management-System Die technische Implementierung von Geschäftsprozessen hat eine zunehmende Verbreitung durch Workflow-Management-Systeme. Der Begriff Workflow hat folgende Bedeutung: Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. Die hierbei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur Ausführung durch Mitarbeiter oder durch Anwendungsprogramme vorgesehen (Gadatsch, 2005, S. 41). Ein wichtiger Unterschied vom Workflow zum Geschäftsprozess besteht darin, dass der Geschäftsprozess beschreibt was zu tun ist, um die vorgegebene Geschäftsstrategie und die gewünschte Kundenanforderung umzusetzen. Der Workflow beschreibt dagegen wie diese einzelnen Schritte umgesetzt werden sollen. Der Geschäftsprozess entstammt der fachlichen konzeptionellen Ebene und der Workflow der praktischen operativen Ebene. Ein weiterer wichtiger Unterschied liegt im Detailierungsgrad. Ein Workflow beschreibt Arbeitsschritte, die als konkrete Arbeitsanweisungen vom Mitarbeiter verstanden werden siehe Beispiel in Abbildung 7 (vgl. Gadatsch, 2005, S. 47). Auftrag Eingang Auftrag Erfassung Auftrag Einplanung Auftrag Bestätigung Abbildung 7: Beispiel eines Workflows in der Auftragsbearbeitung Der Einsatzschwerpunkt von Workflow-Management-Systemen liegt bei stark strukturierten und oft wiederholbaren Prozessen, die möglichst teilweise automatisierbar sind. Ein Vergleich mit der ursprünglichen papierbasierten Vorgangsbearbeitung zeigt die Vorgehensweise eines Workflow-Management- Systems. Dabei handelt es sich um eine elektronische Nachbildung der einzel-

25 2 Grundlagen 13 nen Arbeitsschritte, die über verschiedene funktionale Softwaresysteme für den Anwender gesteuert abgewickelt werden. Workflow-Management-Systeme stellen eine dirigierte und (teil-)automatisierte Abfolge von logisch zusammenhängenden Funktionen einzelner Informationsverarbeitungssysteme für den Anwender bereit (siehe Abbildung 8). Das Workflow-Management gilt als Basistechnologie zur Umsetzung von Geschäftsprozessen (vgl. Gadatsch, 2005, S. 51). Auftrag Eingang Workflow-Management-System Auftrag Erfassung Auftrag Einplanung Auftrag Bestätigung System ERP-System Office- Anwendung Abbildung 8: Prinzipdarstellung des Workflow-Management-Systems

26 2 Grundlagen Betriebswirtschaftliche Standardsoftware In den meisten Unternehmen werden heute Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme zur funktionalen Unterstützung der Geschäftsprozesse eingesetzt. Diese ERP-Systeme, meist betriebliche Standardsoftware, bieten spezifische Funktionalitäten in Form von Modulen für die einzelnen betrieblichen Bereiche an, wie Finanzwesen, Controlling, Produktionsplanung und -steuerung, Einkauf und Logistik, Vertrieb und Versand sowie Personalwesen. Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens müssen bei der Einführung von ERP- Standardsoftwaresystemen oft an die Möglichkeiten des jeweiligen Systems angepasst werden, um den Workflow innerhalb des ERP-Systems der einzelnen funktionalen Module abbilden zu können. Gerade zu diesem Anlass bietet es sich an, die Geschäftsprozesse im Unternehmen systematisch neu zu gestalten. Vordefinierte Standardprozesse der ERP-Softwaresysteme ermöglichen es, die Geschäftsprozesse auf die vorhandene Funktionalität der Standardsoftware anzupassen. Die Erfahrungen in der Prozessgestaltung, die aus den Fachbereichen vieler Unternehmen dabei in die Systementwicklung der betrieblichen Standardsoftware eingeflossen sind, können als Best Practice Prozesse betrachtet und im eigenen Unternehmen umgesetzt werden (vgl. Allweyer, 2005, S. 314f). Die Funktionalitäten eines ERP-Systems reichen in der Praxis für die einzelnen Abteilungen und Bereiche im Unternehmen nicht aus. Daher sind in der Regel weitere betriebswirtschaftliche Standardsoftwaresysteme, wie z.b. Customer Relationship Management Systeme (CRM), Supply Chain Management- Systeme (SCM), Content Management-Systeme (CMS) oder spezielle Branchensysteme im Einsatz. Viele Geschäftsprozesse werden dadurch nicht nur in einem, sondern in mehreren Systemen abgewickelt. Ein optimiertes Zusammenspiel zwischen den einzelnen betrieblichen Standardsoftwaresystemen ist daher von hoher Bedeutung. Neben dem Workflow-Management-System, das die Steuerung, Ausführung und Überwachung der Prozesse und die Gewährleistung des Kontrollflusses aus Sicht des Anwenders übernimmt, wird eine einheitliche Datenstruktur benötigt, die Systembrüche vermeidet.

27 2 Grundlagen 15 Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung EAI Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung Anwendung Abbildung 9: Schnittstellenverbindung von Anwendungssystemen (vgl. Allweyer, 2005, S. 340) Die Lösung für eine einheitliche Datenstruktur ist ein Enterprise Application Integration System (EAI). Wie in Abbildung 9 und 10 dargestellt, dienen EAI- Systeme als zentrale Schnittstellenplattform zur Datentransformation und -übertragung zwischen den einzelnen Softwaresystemen. Der Vorteil dieser Systemarchitektur ist die Verringerung der nötigen Schnittstellen der Standardsoftware auf eine einzige zum EAI-System (vgl. Allweyer, 2005, S. 338ff). Auftrag Eingang Auftrag Erfassung Workflow-Management-System Auftrag Einplanung Auftrag Bestätigung ERP-System CRM-System Office EAI Abbildung 10: Integration von WfMS und EAI Die Entwicklung in der Informationstechnologie führte zu einer Integration von Workflow-Management-Systemen und EAI-Plattformen. Diese Integration vereinte die Vorteile der ablaufgesteuerten Kommunikation zwischen den einzelnen Informationsverarbeitungssystemen und dem Anwender durch Workflow- Management-Systeme mit der homogenen Datenstruktur der verteilten Softwaresysteme einer EAI-Plattform. Hieraus entwickelten sich moderne Business Process Management-Systeme (BPMS) auf Basis einer serviceorientierten Architektur (SOA).

28 2 Grundlagen Serviceorientierte Architektur (SOA) Das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA) stellt die verteilten Softwaresysteme in einen gemeinsamen funktionalen Kontext. Es verbindet die Funktionalitäten der einzelnen Softwaresysteme, welche Daten bereitstellen oder verarbeiten, miteinander. Das Konzept der serviceorientierten Architektur findet somit in der Systemintegration und in der Entwicklung verteilter Systeme ihre Anwendung. Es existiert keine einheitliche Definition von SOA. Eine Möglichkeit die serviceorientierte Architektur zu definieren ist: In einer Service-orientierten Architektur handelt es sich um ein generisches Entwurfsmuster für IT-Systemarchitekturen. SOA beschreibt eine Art und Weise, ein lose gekoppeltes, verteiltes Softwaresystem zu entwerfen und zu realisieren, sowie seine Einzelbausteine (vor allem die Services) untereinander und auf verschiedenen Abstraktions- und Skalierungsebenen in eine sinnvolle Wechselwirkung zu setzten (Mathas, 2008, S. 8). Die Services repräsentieren die elementaren Einzelbausteine eines serviceorientierten Architektur-Systems. Sie stehen für die minimalen Teilfunktionalitäten der zu integrierenden Softwaresysteme. Durch Aufruf dieser Services werden die fachlichen Aufgaben der Softwaresysteme für den Anwender bereitgestellt. Ein Service wird über eine definierte Schnittstelle unter Vermittlung eines Kontakt- und Auskunftssystems (Service-Mediations-System) aufgerufen. Dies geschieht weitgehend automatisch und unsichtbar für den Anwender. Dabei werden alle nötigen Parameter für die Datenbereitstellung oder -verarbeitung übermittelt und im Anschluss als Ergebnis zurückgeliefert. Die zusammengefasste Abfolge solcher Service-Aufrufe durch einen führenden Service wird als Service-Orchestrierung bezeichnet (vgl. Mathas, 2008, S. 13f, 207). Service-Orchestrierung Service 1 Service 2 Service 3 Service n Abbildung 11: Service-Orchestrierung

29 2 Grundlagen 17 Die technische Realisierung einer serviceorientierten Architektur besteht insbesondere darin, die verschiedenen Funktionalitäten der verteilten Softwaresysteme effizient auf die Basisfunktionalitäten der unterschiedlichen Systembausteine den Services eines SOA-Systems zu verteilen und diese miteinander zu kombinieren. Diese Art der Organisation lässt sich wunderbar mit unserer alltäglichen Arbeitswelt vergleichen. Die Aufteilung von Arbeitsabläufen in logische Teilaufgaben und deren Wechselbeziehung findet sich überall in der komplexen Organisation unseres Wirtschaftslebens. Dieses Grundmuster tritt überall dort auf, wo Menschen in wirtschaftlichen Austausch miteinander treten und hat sich in unserer modernen Dienstleistungsgesellschaft seit Jahren als äusserst effizient und leistungsstark erwiesen. Die serviceorientierte Architektur macht sich dieses flexible Denk- und Organisationsmodell, übertragen auf die Softwaretechnologie, zu Nutze und erhofft sich daraus eine höhere Effizienz und Effektivität bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen (vgl. Mathas, 2008, S. 11f). Das als Abfolge kombinierte Zusammenspiel der einzelnen funktionalen spezialisierten SOA-Services, zu automatisierten Geschäftsprozessen, wird mit Business Process Management-Systemen koordiniert.

30 2 Grundlagen Business Process Management-Software Business Process Management-Systeme übernehmen die technische Steuerung, Ausführung und Überwachung der Prozesse. In Verbindung mit einer serviceorientierten Architektur setzt das BPM-System die einzelnen Services zu einem Gesamtprozess zusammen. Es ruft die einzelnen Services in dem Prozess auf und steuert das Zusammenspiel untereinander. Das Business Process Management-System übernimmt die Rolle eines Dirigenten oder Koordinators der SOA-Services (vgl. Allweyer, 2005, S. 345). Die einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionen (Services) lassen sich durch Workflows in einem Business Process Management-System flexibel steuern. Ein Workflow verbindet die einzelnen Services miteinander und gibt gegebenenfalls deren Ergebnisse weiter. Der Workflow lässt sich somit getrennt von den betriebswirtschaftlichen Funktionen her gestalten (siehe Abbildung 12). Die konsequente Trennung von Workflow und Funktion (bzw. Services) führt insgesamt zu einer erheblichen Steigerung der Transparenz und Wartbarkeit betriebswirtschaftlicher Anwendungen (Wagner & Schwarzenbacher, 2004, S. 53). Auftrag Eingang BPMS: Workflow-Komposition Auftrag Erfassung Auftrag Einplanung Auftrag Bestätigung BPMS: Service-Integration Service 1 Service 2 Service 3 Service n Abbildung 12: Business Process Management-System (BPMS) Der Anwendungsbereich einer modernen Business Process Management- Software geht über die reine technische Steuerung, Ausführung und Überwachung der Prozesse hinaus. Die technische Implementierung von Geschäftsprozessen setzt eine fachlich organisatorische Gestaltung der Geschäftsprozesse voraus. Für die fachlich organisatorische Prozessgestaltung dienen Modellierungswerkzeuge, mit denen es möglich ist, komplexe betriebliche Abläufe

31 2 Grundlagen 19 logisch abzubilden. Die fachlich modellierten Prozesse in eine technische Implementierung zu überführen, welche die Steuerung, Ausführung und Überwachung der Workflows und Services durchführt, ist mit Hilfe von BPM-Systemen vorzunehmen. Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit wird speziell auf diesen Anwendungsbereich der fachlichen Prozessgestaltung eines BPM-Systems eingegangen. Die Herausforderung bzw. das Ziel der BPMS-Anbieter ist die einheitliche Integration des gesamten Prozesslebenszyklus in einer Business Process Management-Softwarelösung. Dies beinhaltet alle Phasen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs - Strategie, Entwurf, Implementierung und Controlling in einer einheitlichen Softwareanwendung abzudecken. Mögliche Anwendungsbereiche einer solchen BPMS-Lösung sind: Modellierung Dokumentation Publikation Analyse Optimierung Implementierung Ausführung Simulation Steuerung Überwachung Controlling Monitoring Eine Vielzahl von BPM-Tools konzentrieren sich auf die Prozessmodellierung und -dokumentation. Einsatzschwerpunkt der Prozessmodellierung ist die Erfassung und Dokumentation von Geschäftsprozessen für eine höhere Transparenz im Unternehmen sowie eine Schwachstellenanalyse der Gesamtorganisation und dementsprechende Reorganisation der Geschäftsprozesse. Die Einführung von betrieblicher Standardsoftware beinhaltet eine Analyse und oft Neugestaltung der Prozesse anhand von dokumentierten Prozessmodellen. Einige BPM-Tools bieten Simulationsmöglichkeiten zur Überprüfung der Ablauffähigkeit von alternativen Prozessen. Auch das Erfassen, Messen und die Auswertung von Daten, Strukturen und Prozessen, wie Zeiten und Kosten, ist mit diversen Modellierungswerkzeugen möglich (vgl. Gadatsch, 2005, S. 102f).

32 2 Grundlagen 20 Modellierungswerkzeuge bieten eine weitere Unterstützung beim Entwurf und Design von Funktionen (Services) und Abläufen (Workflows) automatisierter Prozesse. Die Implementierung von Services durch eine Workflowsteuerung wird anhand technisch abgebildeter Prozessmodelle gesteuert und ausgeführt. Diese Art der Prozessmodellierung ist oft nicht grafisch, sondern textuell und muss zur Ausführung innerhalb einer Business Process Management-Software übersetzt werden. Dazu dienen Schnittstellen zwischen den einzelnen Anwendungsbereichen einer Business Prozess Management-Software oder den verschiedenen spezifischen BPM-Tools. Ziele Strategie Leistung Messung Controlling Monitoring Modellierung Dokumentation Publikation Simulation Entwurf Analyse Optimierung Umsetzung Implementierung Steuerung Ausführung Abbildung 13: Inhalte des Geschäftsprozessmanagement-Kreislaufs Die Integration der verschiedenen Anwendungsbereiche ist ein aktuelles Thema in der anhaltenden Entwicklung von Business Process Management- Softwarelösungen. Dadurch ist das Ziel, den gesamten Prozesslebenszyklus im Konzept des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements einheitlich durch die Informationstechnologie zu unterstützen, erst möglich.

33 3 Beispiel - Szenario 21 3 Beispiel - Szenario Die Unterstützung des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements durch die Informationstechnologie wird in den nachfolgenden Kapiteln anhand des Beispielprozesses des Mitarbeitereintritts erläutert. Das Beispiel-Szenario zeigt den gesamten Prozesslebenszyklus unter Einsatz von Business Process Management-Softwarelösungen. In der heutigen schnelllebigen und sprunghaften Zeit ist der Mitarbeitereintritt in Unternehmen ein gängiger Vorgang und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Die geforderte Flexibilität der Unternehmen und deren Mitarbeiter durch Globalisierung und Internationalisierung der Märkte machen den einzelnen Mitarbeiter zu einem immer häufigeren wechselnden Arbeitnehmer. Daher ist der Eintritt des neuen Mitarbeiters in vielen Unternehmen bereits gegenwärtig ein oft durchlaufender Prozess. Der Mitarbeitereintritt erfordert eine ganze Reihe von einzelnen kooperativen Aktivitäten im Unternehmen. Gerade in großen Unternehmen sind diese Aktivitäten oft abteilungsübergreifend kommunizierende und organisierende Vorgänge (siehe Abbildung 14). Die dabei auftretenden Probleme wirken sich negativ auf die Dauer und Kosten des Mitarbeitereintritt-Prozesses aus und schaden somit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters wird erwartet, dass die notwendigen Maßnahmen vollständig getroffen wurden, damit der neue Mitarbeiter mit seiner Unternehmenstätigkeit uneingeschränkt beginnen kann. Zu diesen Maßnahmen zählt unter anderem ein eingerichteter Arbeitsplatz mit entsprechender EDV-Ausstattung und funktionierenden Telekommunikationsmitteln, ein persönlicher System-Account für die verschiedenen EDV-Anwendungen, die Personaldatenerfassung, Benachrichtigung der notwendigen Stellen und Abteilungen, sowie eine mögliche Arbeitsplatz- und Mitarbeitereinweisung. Für all diese Maßnahmen sind entsprechende Vorarbeiten nötig.

34 3 Beispiel - Szenario 22 Personalabteilung IT Fachabteilung Mitarbeitereintritt Abbildung 14: Abteilungsübergreifender zu kommunizierender Prozess Für den optimalen Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters sind alle vorab durchzuführenden Aktivitäten im Unternehmen zu identifizieren. Die identifizierten Aktivitäten sind als standardisierter Prozess zu entwerfen und anschließend zu implementieren. Die Unterstützung durch die Informationstechnologie besteht darin, den Prozess vorweg fachlich zu modellieren und daraufhin möglichst weitgehend zu automatisieren. Das Beispiel-Szenario dieser Diplomarbeit dient fortlaufend als praktische Veranschaulichung zur Durchführung des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements mit dem Einsatz von BPM-Lösungen.

35 4 IST Analyse 23 4 IST Analyse 4.1 Einsatz von Geschäftsprozessmanagement-Software Die Verwendung einer Business Process Management-Software dient im Rahmen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagement-Konzepts als instrumentelle Unterstützung bei der Gestaltung und des operativen Ablaufs der Geschäftsprozesse. In den einzelnen Phasen des Prozesslebenszyklus erfüllt die Business Process Management-Software für die verschiedenen Einsatzbereiche unterstützende Funktionen. Diese Einsatzbereiche sind unter anderem die Modellierung, Dokumentation, Publikation, Analyse, Optimierung, Simulation, Automatisierung und das Controlling von Geschäftsprozessen. In diesem Kapitel werden die einzelnen Einsatzbereiche der Business Process Management-Software von SAP SAP NetWeaver BPM und deren entsprechende Funktionalitäten erläutert. Dabei wird auf der einen Seite deutlich, wie SAP die einzelnen Bereiche des Geschäftsprozessmanagements durch ihre BPM-Software abdeckt und wie dies funktioniert. Auf der anderen Seite zeigt es auf, inwieweit SAP NetWeaver BPM noch Ausbaupotential in den Funktionalitäten der entsprechenden Einsatzbereiche des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements hat. SAP NetWeaver Business Process Management (SAP NetWeaver BPM) ist ein integrierter Bestandteil der Entwicklungs-, Modellierungs- und Laufzeitumgebung SAP NetWeaver Composition Environment (CE). Als Teil dieser Zusammensetzung agiert SAP NetWeaver BPM mit einer Vielzahl von Komponenten und Werkzeugen aus dem SAP NetWeaver Technologieportfolio. Für das technologische Zusammenspiel untereinander stellt SAP NetWeaver die webbasierte Integrations- und Applikationsplattform bereit. Der Einsatz von SAP NetWeaver BPM wird anhand des Beispielprozesses Mitarbeitereintritt in den einzelnen Phasen des Prozesslebenszyklus und dessen Einsatzbereiche nachfolgend dargestellt.

36 4 IST Analyse Prozessstrategie Die Phase des strategischen Geschäftsprozessmanagements beinhaltet alle Planungen und Entscheidungen bei der Einführung und Veränderung der Geschäftsprozesse. Die Unternehmens- und Geschäftsstrategie bildet dabei die Basis für die Bestimmung der Prozessstrategie. Ausgangspunkt des strategischen Geschäftsprozessmanagements ist die Erarbeitung einer Prozessvision als Orientierungspunkt für die Behandlung strategischer Prozessfragen. Die anschließende Gestaltung und Durchführung der Geschäftsprozesse richtet sich nach der festgelegten Prozessstrategie (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 91f). Der Einsatz von Business Process Management-Software im strategischen Geschäftsprozessmanagement wird durch SAP NetWeaver BPM nicht direkt unterstützt. SAP NetWeaver BPM stellt für die Entwicklung der Prozessstrategie keine integrierten Anwendungsmöglichkeiten zur Verfügung. Die SAP NetWeaver BPM-Software zeigt hier noch Entwicklungspotential zur Integration des gesamten Geschäftsprozessmanagement-Lebenszyklus. Die Verwendung von SAP NetWeaver BPM setzt somit eine bestehende Prozessstrategie voraus. Abgeleitet aus der festgelegten Prozessstrategie ergänzt und unterstützt der Beispielprozess des Mitarbeitereintritts die Geschäftsprozesse. Dieser Prozess allein hat keine Relevanz in dem strategischen Geschäftsprozessmanagement. Die Gestaltung des Beispielprozesses beginnt in der Phase des Prozessentwurfs mit der Prozessmodellierung.

37 4 IST Analyse Prozessmodellierung Am Anfang der Phase des Prozessentwurfs oder der Prozessdefinition steht die Identifikation der Geschäftsprozesse. Die Prozessidentifikation richtet sich nach dem Ergebnis des strategischen Geschäftsprozessmanagements. Bei der Identifikation der Geschäftsprozesse werden alle wertschöpfenden Aktivitäten, die zur Abwicklung der Leistungserbringung für die Kundenbedürfnisse benötigt werden, erfasst. Im nächsten Schritt der Prozessdefinition werden die identifizierten Geschäftsprozesse weiter strukturiert. Diese Strukturierung von Geschäftsprozessen wird im Rahmen der organisatorischen Gestaltung des Geschäftsprozessmanagements auch als Prozessmodellierung bezeichnet (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 121f). Bei der Prozessmodellierung ist zunächst eine Unterteilung der Geschäftsprozesse in mehrere Ebenen hierarchisch vorzunehmen. Die einzelnen Prozessebenen liefern abgestimmte Wertschöpfungsbeiträge, aus denen sich die Ergebnisse des Geschäftsprozesses zusammensetzen (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 130). Gründe für die Zerlegung der Prozesse sind, neben der entstehenden Transparenz, die eindeutige Zuordnung eines Aufgabenträgers und die klare Festlegung der Verantwortung der einzelnen Prozessebenen. Ebenso ist für die Messung der separaten Prozesszeiten und -kosten eine strukturierte Prozesslandschaft von Vorteil (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 131). Geschäftsprozess PersonalmanagementProzess Teilprozess 1 Personalbeschaffung Prozessschritt 1 Mitarbeitereinstellung Prozessschritt 2 Mitarbeitereintritt Prozessschritt 3 Mitarbeiteraustritt Teilprozess 2 Personalbetreuung Abbildung 15: Prozessaufbaustruktur (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 130)

38 4 IST Analyse 26 Eine Ebene der strukturierten Prozesshierarchie bildet der Mitarbeitereintritt- Prozess (siehe Abbildung 15). Im Rahmen der Prozessidentifikation werden zunächst die einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten des Mitarbeitereintritts erfasst. In dem Beispiel-Szenario beinhalten diese Aktivitäten das Aufnehmen der Personaldaten durch die Personalabteilung, das Anlegen des System-Accounts und die Beschaffung und Einrichtung der EDV-Ausstattung durch den IT- Service, sowie die letztliche Kontrolle und Ergänzung der Personaldaten durch den Mitarbeiter am ersten Arbeitstag. Die EDV-Beschaffung bedarf außerdem noch der Genehmigung durch die Fachabteilung. Abbildung 16 zeigt die identifizierten Aktivitäten strukturlos angeordnet. Eingabe der Personaldaten Anlegen des System-Accounts Genehmigung der EDV-Ausstattung Beschaffung der EDV-Ausstattung Ergänzung der Personaldaten Abbildung 16: Strukturlose Anordnung der identifizierten Aktivitäten Hauptaufgabe der Prozessmodellierung ist das Festlegen der zeit- und ressourcengünstigen Ablaufstruktur der Prozesse. Die Strukturelemente, angefangen bei den einzelnen Aktivitäten eines Prozesses, bis hin zu den zerlegten Prozessebenen der Geschäftsprozesse, werden dabei logisch und zeitlich miteinander verknüpft. Der Zweck der Verknüpfung der einzelnen Strukturelemente ist die Optimierung der Prozessqualität durch die Minimierung der Prozesszeiten und des Ressourcenverbrauchs (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 135).

39 4 IST Analyse 27 Für die Gestaltung und Darstellung der Prozessablaufstruktur gibt es eine Vielzahl von Methoden, die Prozesse grafisch zu visualisieren. Im Rahmen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements ist jedoch eine formale Prozessdarstellung unter Verwendung von Notationen erforderlich, um die gemeinsamen Anforderungen von der fachlichen Prozessmodellierung bis hin zur technischen Prozessimplementierung zu erfüllen (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 138). Bei SAP wird im ERP-Umfeld seit Jahren die aus dem ARIS-Konzept entwickelte Notation der Ereignisgesteuerten-Prozessketten (EPK) zur fachlichen Prozessmodellierung verwendet (vgl. Gadatsch, 2005, S. 147). Ereignisgesteuerte- Prozessketten sind jedoch nur bedingt für die technische Prozessimplementierung geeignet. Ursprünglich lag die Motivation bei der Entwicklung in der fachlich organisatorischen Prozessgestaltung. Eine Umwandlung der EPKs in einen technisch codierten Workflow ist daher nur eingeschränkt möglich (vgl. Freund & Götzer, 2008, S. 137). Aus diesem Hintergrund setzt SAP NetWeaver BPM zur Prozessmodellierung die formale Notation Business Process Modeling Notation (BPMN) ein. BPMN wurde im Jahre 2002 von dem IBM-Mitarbeiter Stephan A. White erarbeitet. Seit 2006 ist BPMN offizieller Standard der Object Management Group (OMG) und wird dort herstellerunabhängig weiterentwickelt. Die Zielsetzung von BPMN ist die Bereitstellung einer gemeinsamen verständlichen Notation für alle am Geschäftsprozessmanagement beteiligten Personen, angefangen von der Fachabteilung mit der organisatorischen Prozessbeschreibung bis hin zur automatisierten Prozessimplementierung durch die IT (vgl. OMG, 2009, S. 23). Das Zusammenspiel von Fachabteilung und IT im Rahmen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements wird in Kapitel genauer betrachtet. Zunächst folgt eine Beschreibung der Business Process Modeling Notation (Version 1.1).

40 4 IST Analyse 28 Die Business Process Modeling Notation verwendet gemäß den Anforderungen möglichst einfache und leicht verständliche Symbole, die in vier Kategorien unterteilt sind: Ablaufelemente (Flow Objects) Verbindungselemente (Connecting Objects) Teilnehmerelemente (Swimlanes) Zusätzliche Artefakte (Artifacts) Die Ablaufelemente bestehen aus Ereignissen (Events), Aktivitäten (Activities) und Verzweigungen (Gateways), die als Kreise, Rechtecke und Rauten symbolisiert werden. Verknüpft werden diese durch unterschiedliche Arten von Verbindungselementen. Die Verbindungselemente sind der Sequenzfluss (Sequence Flow), der Nachrichtenfluss (Message Flow) und die Assoziation (Association), die in unterschiedlichen Kanten dargestellt werden. Die Ablaufund Verbindungselemente sind auf den Teilnehmerelementen Bahnen (Lanes) und Pools (Pools) angeordnet. Datenobjekte (Data Objects) und Notizen (Annotation) sind zusätzliche Artefakte, die zur informativen Ergänzung des Prozesses verwendet werden (vgl. OMG, 2009, S. 39f) In diesen vier Kategorien sind die Kernelemente der Business Process Modeling Notation enthalten. Die jeweiligen Kernelemente sind fortschreitend in erweiterbare Elemente gegliedert. Anhand der erweiterbaren Elemente ist es möglich, zusätzliche Variationen und Informationen unterstützend darzustellen, falls es die Anforderungen an die Komplexität des Prozesses erfordert. Für ein einheitliches gesamtes Prozessbild ist die Symbolik der erweiterbaren Elemente und der Kernelemente gleichartig gewählt (vgl. OMG, 2009, S. 42f). Die folgenden Tabellen beschreiben die einzelnen Elemente der Business Process Modeling Notation in der Version 1.1, die von SAP NetWeaver BPM verwendet werden. SAP weicht dabei geringfügig von der standardisierten BPMN- Spezifikation ab. Die grundlegenden Elemente von BPMN werden davon jedoch nicht beeinflusst.

41 4 IST Analyse 29 Ablaufelemente Element Beschreibung Notation Ereignis (Event) Aktivität (Activity) Gateway Ein Ereignis beeinträchtigt den Verlauf eines Prozesses durch eine Ursache oder eine Auswirkung. BPMN unterscheidet in drei Arten von Ereignissen: Start-, Zwischen- und Endereignis. Das Startereignis beginnt den Prozess und besitzt somit keine eingehenden Verbindungen. Das Zwischenereignis beeinflusst einen Prozess zwischen dem Startund dem Endereignis. Das Endereignis schließt den Prozess ab und besitzt keine ausgehenden Verbindungen. Der Auslöser eines Ereignisses wird durch einen unterschiedlichen Ereignistyp dargestellt (z.b. Nachricht, Zeit). Eine Aktivität bezeichnet eine spezielle Tätigkeit oder einen gesonderten Arbeitsschritt in einem Prozess. SAP unterscheidet dabei verschiedene Arten von Tätigkeiten: Human, Automated, Notification, Mapping Reporting Sub-Process Eine Aktivität kann auch die Tätigkeit eines ganzen Prozesses bezeichnen (Sub-Process). Ein Gateway teilt oder führt einen Prozessfluss zusammen. BPMN unterstützt dabei: Exclusive (data / event) Inclusive Complex Parallel SAP NetWeaver BPM benennt diese Gateways abweichend von BPMN. Die Logik der Gateways jedoch bleibt dabei erhalten. Tabelle 1: BPMN Ablaufelemente

42 4 IST Analyse 30 Verbindungselemente Element Beschreibung Notation Sequenzfluss (Sequence Flow) Der Sequenzfluss definiert die Reihenfolge der Ablaufelemente in einem Prozess. Nachrichtenfluss (Message Flow) Der Nachrichtenfluss zeigt das Bereitstellen, Senden und Empfangen der Nachrichten zwischen zwei Teilnehmerelementen an (siehe Tabelle 3). Assoziation (Association) Eine Assoziation verbindet die Informationen eines Ablaufelements mit einem Artefakt (siehe Tabelle 4). Tabelle 2: BPMN Verbindungselemente Teilnehmerelemente Element Beschreibung Notation Pool (Pool) Ein Pool repräsentiert einen Teilnehmer oder eine Rolle in einem Prozess (z.b ein Unternehmen). Der Pool wird grafisch als ein Container dargestellt und beinhaltet die Ablauf- und Verbindungselemente des eigentlichen Prozesses. Ein Pool kann horizontal und vertikal dargestellt werden. Bahn (Lane) Eine (Swim-)Lane stellt eine Partition innerhalb eines Pools dar (z.b. eine Abteilung, Position oder Person). Die Lane dient zur übersichtlicheren Organisation und Kategorisierung der Abläufe eines Prozesses. Tabelle 3: BPMN Teilnehmerelemente

43 4 IST Analyse 31 Artefakte Element Beschreibung Notation Datenobjekt (Data Object) Datenobjekte liefern Informationen für Aktivitäten, welche Art von Daten sie benötigen oder herstellen. Artefakte haben generell keine Auswirkung auf den Ablauf eines Prozesses, sondern unterstützen diesen informativ. Notiz, Kommentar (Annotation) Notizen und Kommentare dienen als Information und Dokumentation für den Prozessbetrachter. Diese bieten genauere Erklärungen für die einzelnen Elemente im Prozess. Tabelle 4: BPMN Artefakte Die Spezifikation der BPMN umfasst noch einige zusätzlich erweiterte Elemente zur detaillierteren Prozessmodellierung. Diese werden jedoch derzeit von SAP NetWeaver BPM nicht genutzt. Darüber hinaus beinhaltet die Spezifikation noch ein umfangreiches Regelwerk zur Prozessgestaltung. Die grafische Modellierungsumgebung von SAP NetWeaver BPM berücksichtigt dieses Regelwerk, indem es regelwidrige Verknüpfungen bei der Modellierung des Prozesses nicht zulässt. Die folgende Abbildung 17 zeigt zur Verdeutlichung das Zusammenspiel der wichtigsten Elemente anhand des Mitarbeitereintritt-Prozesses aus dem Beispiel-Szenario. Besonders auffallend im Beispielprozess sind: das nicht verbundene Datenobjekt GlobalContext und die markierte Approved - Verbindung der Verzweigung. SAP NetWeaver BPM verwendet ein Datenobjekt als zentralen Speicher der gesamten Prozessinformationen für die Prozessautomatisierung (siehe 4.1.5). Dieser muss nicht verbunden werden. Ebenfalls für die Prozessautomatisierung markiert die Approved -Verbindung einen notwendigen technischen Default -Pfad.

44 4 IST Analyse 32 Abbildung 17: Beispielprozess Mitarbeitereintritt in BPMN

45 4 IST Analyse 33 Der Beispielprozess zeigt die bereits identifizierten Aktivitäten beim Mitarbeitereintritt logisch und zeitlich nach BPMN miteinander verknüpft. Ausgehend von der manuellen Eingabe der Personaldaten durch die Personalabteilung wird der Prozess gestartet. Dieser Auslöser wird durch ein Nachrichtenereignis dargestellt. Die erste Aktivität besteht aus einer automatisierten Generierung der Mitarbeiteridentifikationsnummer durch das IT-System. Es folgen weitere automatisierte und menschliche Aktivitäten: Der IT-Service legt per Hand einen personalisierten System-Account an, der wiederum vom IT-System erstellt wird. Des Weiteren wählt der IT-Service die erforderliche EDV-Ausstattung für den neuen Mitarbeiter aus. Die Ausstattung benötigt die Genehmigung der Kostenstelle der Fachabteilung. Diese Entscheidung wird als Gateway Exclusive Choice symbolisiert. Nach der Genehmigung erfolgt die automatisierte Order der EDV-Ausstattung mit anschließendem Reporting der Bestellung. Das Zwischenereignis Equipment Recieved fragt den Eingang der Ausstattung für den weiteren Prozessverlauf ab. Bei einer Eingangsnachricht wird die Aktivität der Arbeitsplatzeinrichtung gestartet und die Durchführung durch die Fachabteilung bestätigt. Als letzte Prozessaktivität wird der neue Mitarbeiter zur Vervollständigung seiner Personalangaben samt Bankdaten aufgefordert. Der Prozess wird mit dem Endereignis abgeschlossen. Das Datenobjekt GlobalContent enthält alle für den Prozess notwendigen Daten, die zur späteren Prozessautomatisierung (siehe ) benötigt werden. Die einzelnen Elemente der Business Process Modeling Notation werden per Drag & Drop auf eine Modellierungsoberfläche gezogen und dort miteinander verknüpft. Als grafische Modellierungsumgebung von SAP NetWeaver BPM dient der im SAP NetWeaver Developer Studio integrierte Process Composer. Das SAP NetWeaver Developer Studio ist eine auf Eclipse basierte Entwicklungsumgebung für Java-Applikationen. Speziell weiterentwickelt vereint es eine Vielzahl von SAP NetWeaver Technologien anhand unterschiedlicher Entwicklerperspektiven. Der Process Composer repräsentiert die Perspektive zur grafischen Gestaltung von ausführbaren Prozessen (vgl. SAP AG, 2008).

46 4 IST Analyse 34 Abbildung 18 zeigt den Process Composer bei der Prozessmodellierung im SAP NetWeaver Developer Studio. Abbildung 18: SAP NetWeaver Developer Studio Mit der Integration der grafischen Prozessmodellierung in die technische Entwicklungsumgebung des SAP NetWeaver Developer Studios schafft SAP NetWeaver BPM den Ausgangspunkt, den Prozesslebenszyklus ab dem Prozessentwurf in einer Softwarelösung abzudecken. Mit Hilfe des SAP NetWeaver Developer Studios können die grafisch modellierten Prozesse direkt technisch implementiert werden (siehe ). Zur weiteren Verwendung der fachlichen Prozesse Analyse, Optimierung ist jedoch eine organisatorische Verwaltung der Prozessmodelle erforderlich. Diese beinhaltet eine Prozessdokumentation und -Publikation der strukturierten Prozesse für alle am Prozess beteiligten und interessierten Personen.

47 4 IST Analyse Prozessdokumentation Die Ergebnisse der Prozessmodellierung die strukturierten Prozessmodelle sind für die weitere Verwendung mit einer Prozessbeschreibung fachlich zu ergänzen. Die Beschreibung enthält inhaltliche Informationen über die jeweiligen Geschäftsprozesse und Eckdaten wie z.b. Name, Zweck, Zielwerte und Ressourcen. Angaben über die Verbindungen zu den zugehörigen Teilprozessen und deren Ergebnisse sind ein weiterer Bestandteil der Prozessdokumentation. Ebenso sind Rollenbeschreibungen, Prozessverantwortliche und eine durchgängige Prozessmodell-Versionierung mit einzubeziehen. Die zusammengestellte Prozessdokumentation bildet die Informationsbasis für die prozessinterne und -externe Kommunikation, Prozesskoordination, Prozessanalyse, Prozessoptimierung, Prozesscontrolling, sowie Einarbeitung und Training der Mitarbeiter (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 146f). Die Prozessdokumentation der Standardprozesse der SAP Software ist im SAP Solution Manager abgelegt. In dieser zentralen Verwaltungsumgebung für die IT-Infrastruktur sind die Best Practice -Geschäftsprozessmodelle der SAP- Standardsoftwarelösungen in Form von EPKs dokumentiert. Im Gegensatz dazu unterliegen die differenzierenden Prozesse aus dem SAP NetWeaver BPM keiner zentralen Dokumentationsplattform. Der Beispielprozess Mitarbeitereintritt zeigt, dass die Verwaltung des einzelnen Prozessmodelles direkt im SAP NetWeaver Developer Studio erfolgt. Für Eclipse typisch sind die modellierten Prozesse dort jeweils projektbezogen hinterlegt. Lediglich das Eigenschaftsfeld Documentation ist dem Prozessmodell für eine Prozessbeschreibung beigefügt (siehe Abbildung 18). Eine fachliche Prozessdokumentation im Rahmen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements wird von SAP NetWeaver BPM nicht unterstützt. Die Prozessmodelle sind ohne eine ergänzende Prozessdokumentation integriert im SAP NetWeaver Developer Studio abgelegt und dementsprechend für das Geschäftsprozessmanagement zu publizieren.

48 4 IST Analyse Prozesspublikation Um einen schnellen und einheitlichen Zugriff auf alle vorhandenen Prozessdokumente zu gewähren, ist der Einsatz einer zentralen Verwaltungsplattform zur Publikation der Prozesse im Unternehmen von Nöten. Eine intranetbasierte Prozessplattform für alle Mitarbeiter bietet die Möglichkeit, alle prozessrelevanten Informationen zu bündeln und mit Hilfe einer einfachen Navigation zu finden und abzurufen. Neben einer höheren Transparenz fördert eine Prozessplattform die Verständlichkeit, Richtigkeit und Aktualität der Geschäftsprozesse. Ein geringer Änderungsaufwand, eine nutzerbezogene Berechtigungsvergabe und eine durchgängige Versionierung helfen bei der Erstellung und Aktualisierung der Prozessdokumentation (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 150). Die Prozesspublikation steigert mit Hilfe einer einfachen Navigation und benutzerfreundlichen grafischen Aufbereitung zudem die Akzeptanz des Geschäftsprozessmanagements im Unternehmen (vgl. Oehme, 2005). Der Ansatz einer Prozesspublizierung von SAP NetWeaver BPM ist in Verbindung mit der in SAP NetWeaver integrierten Unternehmensportal-Software (SAP NetWeaver Portal) durchaus erkennbar. Während der Prozessdurchführung ist es im SAP NetWeaver Portal möglich, sich die Prozessmodelle mit dem aktuellen Prozessstatus darstellen zu lassen. Die Abbildung 19: Prozessvisualisierung im SAP NetWeaver Portal zeigt das Prozessmodell des Beispielprozesses Mitarbeitereintritt und dessen derzeitigen Prozessstatus an. Als Funktionalität steht diese Prozessvisualisierung jedoch erst nach der Prozessimplementierung zur Verfügung, da die Voraussetzung dafür ein gestarteter Prozess ist. Gerade in der Phase des Controllings ist diese Funktionalität für das Prozessmonitoring praktisch (siehe 4.1.7). Als Unterstützung für die fachliche Gestaltung, Analyse und Optimierung der Prozesse ist diese Art der Prozesspublikation dagegen verspätet und unzureichend. SAP NetWeaver BPM bietet darüber hinaus keine integrierte Möglichkeit zur zentralen Prozesspublikation für die fachlich modellierten Prozessmodelle.

49 4 IST Analyse 37 Abbildung 19: Prozessvisualisierung im SAP NetWeaver Portal Für eine individuelle Prozesspublikation der im SAP NetWeaver Developer Studio modellierten Prozesse stellt SAP NetWeaver BPM eine Save as Image Funktion zur Verfügung. Diese Funktionalität speichert das ausgewählte Prozessmodell als Bild-Datei auf dem Arbeitsplatzrechner ab. Die exportierte Bild- Datei kann anschließend als Bestandteil der Prozessdokumentation beigefügt und veröffentlicht werden. Spezielle Unterstützungen bei der Prozesspublikation von SAP NetWeaver BPM werden im Soll-Konzept dieser Diplomarbeit behandelt (siehe Kapitel 5). Der Beispielprozess Mitarbeitereintritt ist somit für die beiden Bereiche des Geschäftsprozessmanagements Analyse und Optimierung direkt aus dem in SAP NetWeaver Developer Studio integrierten Process Composer zu bearbeiten. Diese eingeschränkte Voraussetzung und die daraus entstehenden Nachteile, sowie mögliche Lösungsvorschläge, werden ebenfalls im Soll-Konzept dieser Diplomarbeit erörtert (siehe Kapitel 5). Zunächst sind die fachlich modellierten Prozesse technisch zu implementieren.

50 4 IST Analyse Prozessautomatisierung In der Praxis erweist sich die Umsetzung vom fachlichen Prozessmodell in einen ausführbaren Programmcode häufig als mühsam und aufwendig. Mit SAP NetWeaver BPM dagegen sind die modellierten Prozesse ohne weitere Programmierung via Process Server direkt ausführbar. Hintergrund für diese technische Leistung ist eine auf Java basierende Laufzeitumgebung der SAP NetWeaver Plattform (vgl. SAP AG, 2009, S. 2). Für einen tatsächlich ausführbaren Prozess sind dem fachlichen Prozessmodell notwendige technische Details hinzuzufügen. Folgende Tätigkeiten sind dabei durchzuführen: Zuweisung von Benutzeroberflächen zu den Aktivitäten mit menschlicher Beteiligung Zuweisung von Serviceaufrufen zu den automatisierten Aktivitäten Mapping des Datenflusses zwischen den Aktivitäten Definition der Bedingungen für Verzweigungen Zuweisung von Benutzern, Gruppen oder Rollen einer Benutzerverwaltung zu den Prozessrollen Das daraus entstehende Geschäftsprozessdiagramm (Business Process Diagram BPD) bildet die technische Grundlage für den weiteren Prozesslebenszyklus mit SAP NetWeaver BPM (vgl. Stiehl, 2009, S. 7). Ausgehend von dem modellierten Mitarbeitereintritt-Prozess aus Kapitel Abbildung 17 und anhand der dort verwendeten Elemente werden die oben aufgezählten Tätigkeiten zur Prozessautomatisierung erläutert. Alle dabei notwendigen Vorgänge sind innerhalb der Modellierungs- und Entwicklungsumgebung des SAP NetWeaver Developer Studios durchführbar. Die Zuweisungen der BPMN-Elemente erfolgen dabei in deren Eigenschaftsfeld. Dort wird je nach Beschaffenheit zu dem entsprechenden Elementtyp verwiesen. Im Projekt- Explorer des SAP NetWeaver Developer Studios sind die zutreffenden Elementtypen geordnet und zur weiteren Bearbeitung auszuwählen (siehe Abbildung 18).

51 4 IST Analyse 39 Beginnend mit dem Startereignis des Mitarbeitereintritt-Prozesses ist die Zuweisung einer, mit dem Visual Composer erstellten, einfachen Benutzeroberfläche vorzunehmen. Bei dem Startereignis handelt es sich um den Typ Event- Trigger, der auf ein Service-Interface verweist. Dieses Service-Interface entspricht in diesem Falle einer mit dem Visual Composer entwickelten Bildschirmmaske. Abbildung 20 zeigt zunächst den Prozesskontext als XSD- Präsentation im SAP NetWeaver Developer Studio. Abbildung 20: Der Prozesskontext als XSD-Präsentation Abbildung 21 offenbart den anschließend ausführbaren Prozessstart im SAP NetWeaver Portal. Abbildung 21: Prozessstart im SAP NetWeaver Portal

52 4 IST Analyse 40 Im zweiten Schritt der Prozessautomatisierung des Mitarbeitereintritt-Prozesses gilt es, den Prozesskontext des Startereignisses (siehe Abbildung 20) zum Datenobjekt GlobalContext zu transferieren. Hierzu kommt der in Abbildung 22 gezeigte Mapping-Editor im SAP NetWeaver Developer Studio zum Einsatz, der die Feld- oder Strukturzuweisung per Drag & Drop ermöglicht. Für jedes weitere Ereignis und Aktivität im Prozess ist das In- und Output Mapping zum Datenobjekt ebenfalls vorzunehmen. Abbildung 22: Mapping-Editor im SAP NetWeaver Developer Studio Als nächstes folgt im Mitarbeitereintritt-Prozess die automatische Aktivität Generate Employee ID. Dabei wird ein Enterprise Service aufgerufen, um den neuen Mitarbeiter im BackendSystem anzulegen und eine Personalnummer zu bekommen. SAP NetWeaver BPM erlaubt das Importieren von WSDL- Dateien, welche als Schnittstellen zur Implementierung von Web Services dienen. Über die WSDL-Dateien sind alle notwendigen Ein- und Ausgabedaten des Web Services definiert. Abbildung 23 zeigt die möglichen Quellen des WSDL-Imports. Entweder aus einem Repository, einer beliebigen Internet- oder File-Quelle oder aus UDDI-basierten Registries. Abbildung 23: WSDL-Import im SAP NetWeaver Developer Studio

53 4 IST Analyse 41 Nach der Generierung der Personalnummer durch den implementierten Webservice ist der System-Account vom IT-Service auszuwählen. Unter Verwendung der eigenen Web Dynpro-Technologie von SAP NetWeaver ist eine webbasierte Benutzeroberfläche individuell zu gestalten. Abbildung 24 zeigt die Suche und Zuweisung der einzelnen Web Dynpro-Komponenten mit der Aktivität Choose System Accounts des Mitarbeitereintritt-Prozesses mittels eines Wizards. Dabei kann zwischen dem bereits angesprochenen einfachen Visual Composer und der flexibleren Web Dynpro-Technologie zur Gestaltung des UserInterfaces (UI) gewählt werden. Abbildung 24: Wizard zur UI Zuweisung Die Verzweigung Is Approved wird mit einer Boolean Variable im Datenobjekt behandelt. Im Eigenschaftsfeld der Verzweigung aus Abbildung 25 ist der Abgelehnt -Pfad mit der Formel not(globalcontext/approvalindicator) hinterlegt. Da für jeden Gateway ein Default-Pfad angegeben sein sollte, reicht es, diesen für den Angenommen -Fall auf true zu setzen. Abbildung 25: Bedingungsvorgabe der Verzweigung

54 4 IST Analyse 42 Die definierten Prozessrollen im Modell des Mitarbeitereintritt-Prozesses sind realen Benutzern, Gruppen oder Rollen einer Benutzerverwaltung zuzuordnen. SAP NetWeaver verwendet zur Verwaltung der Benutzer die User Management Engine (UME). Abbildung 26 zeigt die Zuweisung im SAP NetWeaver Developer Studio der Prozessrolle Human Resource mit der Gruppe "CE-SHOWCASE- HR der UME. Abbildung 26: Rollenzuweisung mit SAP NetWeaver BPM Der Benutzer TestUser00 ist der Gruppe CE-SHOWCASE-HR zugeordnet. Abbildung 27 zeigt die realen Gruppen der UME für die Automatisierung des Mitarbeitereintritt-Prozesses mit SAP NetWeaver BPM. Abbildung 27: Benutzerdetails der UME im SAP NetWeaver Portal Mit Abschluss der Zuweisung der Prozessrollen sind die verschiedenen Tätigkeiten zum automatisierten Mitarbeitereintritt-Prozess durchgeführt. Ohne höheren Programmieraufwand konnte den jeweiligen Elementtypen des fachlichen Prozessmodells, technische Komponenten zugefügt werden. Die einzelnen Komponenten des automatisierten Mitarbeitereintritt-Prozesses sind im weiteren Schritt zu testen.

55 4 IST Analyse Prozesssimulation Die Prozesssimulation ermöglicht es, die automatisierten Prozessabläufe durchzuspielen, um deren Funktionalität und Auswirkungen festzustellen. Zum einen sind die Funktionen und deren Ergebnisse der einzelnen Prozesselemente zu testen, zum anderen deren gegenseitiges Zusammenspiel im gesamten Prozessablauf. Dabei liefert der simulierte Prozess Kennzahlen für Fragen der Prozessanalyse (siehe 4.1.8). SAP NetWeaver BPM unterstützt in Ansätzen die Simulation von automatisierten Prozessen anhand des Web Service Navigators. Dieser ruft den einzelnen Service des Prozesses auf, ermöglicht dessen Ausführung und zeigt das Ergebnis an. Abbildung 28 zeigt den simulierten Test der Serviceaktivität Generate Employee ID des Mitarbeitereintritt-Prozesses mit dem Web Service Navigator. Abbildung 28: Web Service Navigator Im Sinne der Prozesssimulation prüft der Web Service Navigator lediglich die einzelnen Bestandteile des Prozesses auf deren technisch korrekte Funktionalität. Eine vollständige Simulation des gesamten automatisierten Prozessablaufs für die Ermittlung von Kennzahlen zur Prozessanalyse ist mit SAP NetWeaver BPM nicht möglich. Präzise Kennzahlen sind anhand des Prozesscontrollings, aus den implementierten Prozessen heraus, zu ermitteln.

56 4 IST Analyse Prozesscontrolling Das Prozesscontrolling liefert die notwendigen Informationen für das zielgerichtete Steuern der implementierten Geschäftsprozesse. Die Steuerung der Geschäftsprozesse setzt die Aufgaben Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination des Prozesscontrollings voraus. Ziel des Prozesscontrollings ist es, Transparenz über das Potential und die Leistung der Geschäftsprozesse herzustellen (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 255). Die Leistungstransparenz des Prozesscontrollings ist neben der Strukturtransparenz der Prozessmodellierung (siehe 4.1.2) Voraussetzung für die Bereiche der Prozessanalyse (siehe 4.1.8) und der anschließenden Prozessoptimierung (siehe 4.1.9) des Geschäftsprozessmanagements (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 357). Parameter zur Erfassung der Leistungstransparenz setzen sich aus Ziel- und Messgrößen zusammen. Die Leistungsparameter liefern Auskunft über den Leistungsstand und die Leistungsentwicklung der Geschäftsprozesse. Für eine erfolgreiche Prozesssteuerung ist der richtige Umgang mit den Leistungsparametern ausschlaggebend. Als Basis für die Messung der Prozessleistung dienen als Leistungsparameter die Kundenzufriedenheit, Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität und Prozesskosten. Deren Ergebnisse sind mit den abgeleiteten Zielvereinbarungen der Prozessstrategie und dem Resultat der Prozessanalyse (siehe 4.1.8) abzuwägen (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 266f). Für die laufende Messung und Kontrolle der Prozessleistung bietet SAP NetWeaver BPM im Administrationsbereich die BPM-Statusübersicht zur Verwaltung der einzelnen Prozessinstanzen. Die BPM-Statusübersicht beinhaltet eine genaue Zeit-, Benutzer- und Interaktionserfassung der einzelnen Ereignisse innerhalb der Prozessinstanz. Zusätzlich zur Statusübersicht ergänzt ein Geschäfts-Lebenszyklus-Protokoll die detailliertere Messung der zeitlichen Abfolge der Ereignisse anhand des Datenflusses im Prozess. Diese Verfahren entsprechen jedoch eher einer technischen Überwachung der Prozesse, als einer für das Geschäftsprozessmanagement angemessen Methode des Prozesscontrollings. Die erfassten Daten der einzelnen Prozessin-

57 4 IST Analyse 45 stanzen werden in keinen gemeinsamen Kontext für eine aussagekräftige Ermittlung der Prozessleistung gebracht. Für die weitere Aufbereitung und Auswertung der gesammelten und vereinheitlichten Daten der Leistungsparameter ist im Prozesscontrolling eine visualisierte Ergebnisdarstellung üblich. Dazu zählen grafische Oberflächen mit Balken-, Linien- oder Tortengrafiken als Darstellungsformen der Leistungsparameter, ebenso eine Veröffentlichung der Darstellungsformen in einem personalisierten Mitarbeiterportal für die Mitarbeiter (vgl. Allweyer, 2005, S. 392). SAP NetWeaver BPM bietet diesbezüglich keine integrierten Auswertungs- und Darstellungsmöglichkeiten. Die bereits angesprochene Darstellung aus Abbildung 19: Prozessvisualisierung im SAP NetWeaver Portal in Kapitel zeigt den laufenden Status der Prozessinstanz anhand des Prozessmodells an. Am Beispielprozess des Mitarbeitereintritts ist die laufende Messung, Verarbeitung und Darstellung der Prozessleistung zu erkennen. Dies gilt für die Leistungsparameter jeder menschlichen Aktivität. Die fortlaufende Anzeige von Prozessstatus und -entwicklung der jeweiligen Prozessinstanz wird auch als Prozessmonitoring bezeichnet (vgl. Silver, 2009, S. 11). Im Prozesscontrolling ist das Prozessmonitoring die laufende Messung der Ist-Leistung des Prozesses. Es liefert die aus der Messung erfassten Daten und errechnet dabei die Prozesskennzahlen zum Feststellen der Prozessleistung (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 257). Die ermittelten Parameterdaten aus den Prozessinstanzen sind für die Beurteilung der Prozessleistung und der zielgerichteten Prozesssteuerung anhand der Prozessanalayse zu verwenden.

58 4 IST Analyse Prozessanalyse Wie bereits in Kapitel 2.1 ausführlich erläutert, sind die Hauptziele des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu steigern. Das Ziel der Analyse der Prozesse ist es nun, die derzeit im Unternehmen existierenden Prozesse zu untersuchen und Schwachstellen und Verbesserungspotentiale aufzudecken (Allweyer, 2005, S. 223). Anhand der aufgedeckten Ergebnisse dieser Untersuchung ist eine effektivitäts- und effizienzsteigernde Umsetzung in Form einer Prozessoptimierung (siehe Kapitel 4.1.9) erst möglich. Zur Prozessanalyse herangezogene Kriterien sind vor allem der Nutzen des einzelnen Prozesses, die entsprechenden Durchlaufzeiten, die sich ergebenen Prozesskosten, das Maß der Prozessqualität, die vorhandenen Organisations-, Medien- und Systembrüche und die Datenredundanzen sowie die Auslastung der beteiligten Organisationseinheiten. Zu Beginn der Analyse sind die genannten Kriterien, je nach Bedeutung für den Prozess, unterschiedlich zu priorisieren. Bei Änderungen der Prozesse sind die untereinander bestehenden Abhängigkeiten der Kriterien zu berücksichtigen. Dabei gilt es, die Auswirkungen der veränderten Kriterien in ein möglichst optimales Verhältnis zueinander zu setzen, um die in der Prozessstrategie (siehe Kapitel 4.1.1) festgelegten Entscheidungen zu erfüllen (vgl. Allweyer, 2005, S. 227f). Im konkreten Fall des Beispiel-Szenarios dieser Diplomarbeit ist der in Abbildung 17 modellierte Mitarbeitereintritt-Prozess auf mögliche vorhandene Schwachstellen und Verbesserungspotentiale zu analysieren. Dabei ist zu Beginn die Durchlaufzeit als höchstes Kriterium festgelegt. Anhand der folgenden Fragen ist der Prozess zu untersuchen: Wie lange dauert es im besten Fall? Wie lange im schlechtesten Fall? Welche Faktoren tragen zu einer langen Durchlaufzeit bei? Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leisteten diese einzelnen Faktoren des Prozesses?

59 4 IST Analyse 47 Der Prozessausschnitt aus Abbildung 29 zeigt den Wechsel der Organisationseinheiten zwischen den Abteilungen IT-Service und Department. Nach abgeschlossener Zusammenstellung der EDV-Ausstattung durch den IT-Service muss dieser von der Fachabteilung genehmigt werden. Dabei ist es möglich, dass die manuelle Approve Equipment Aktivität der Fachabteilung die Durchlaufzeit des Prozesses unregelmäßig lange beeinträchtigt. Je nach Reaktionszeit des Mitarbeiters ist der Prozessablauf unterschiedlich hoch. Zusätzlich sind Urlaub, Krankheit oder zu hohe Auslastung des Mitarbeiters Risiken für eine lange Durchlaufzeit. Des Weiteren ist es bei dem zu leistenden Aufwand dieser Genehmigungsfunktion fraglich, ob der Nutzen dieser Genehmigung, bei relativ kleinen Beträgen im Verhältnis zu der benötigten Zeit steht. Bei einer Verweigerung des Budgets des Equipments wird der Prozess zusätzlich verlängert. Abbildung 29: Analyse des Mitarbeitereintritt-Prozesses Ausgehend von dem modellierten Mitarbeitereintritt-Prozess und vielmehr auf Grundlage einer erstellten Prozessdokumentation und -publikation ist die Prozessanalyse vorzunehmen. Die eben angeführte Beurteilung des Mitarbeitereintritt-Prozesses ist für das Kriterium Durchlaufzeit, Auslastung, Organisationsbrüche und Nutzen durch eine systematische Auswertung des Prozessmodells erfolgt. Dies hebt die Geschäftsprozessmodellierung als ein wesentliches Instrument der Analyse von Geschäftsprozessen hervor (vgl. Allweyer, 2005, S. 92).

60 4 IST Analyse 48 Neben der systematischen Auswertung am Prozessmodell sind gerade für die Kriterien Durchlaufzeit und die Auslastung präzise Parameterdaten aus der Prozesssimulation (siehe 4.1.6) und dem Prozesscontrolling (siehe 4.1.7) heranzuziehen. Ein aus dem Prozesscontrolling herausragender Parameter für die Beurteilung der Prozesseffektivität ist die Kundenzufriedenheit. Bei der Beurteilung der Prozesseffizienz spielen Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität und Prozesskosten eine dominierende Rolle (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 267). In der Analyse aufgedeckte Schwachstellen am Mitarbeitereintritt-Prozess weisen auf einen Veränderungsbedarf hin. Der Veränderungsbedarf ist anschließend anhand von Methoden zur Leistungssteigerung umzusetzen.

61 4 IST Analyse Prozessoptimierung Im Rahmen des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements gibt es mit der Prozesserneuerung und Prozessverbesserung zwei unterschiedliche Ansätze, die Leistungen von Geschäftsprozessen zu steigern. Der Unterschied beider leistungssteigernden Maßnahmen ist der Grad der Veränderungen der Geschäftsprozesse. Der Erneuerungsansatz beinhaltet einen radikalen Umbruch der Geschäftsprozesse mit prozessübergreifenden Auswirkungen und hohen Risiken. Eine bekannte Methode für die komplette Neukonstruktion der Geschäftsprozesse ist das Business Process Reengineering (BPR). Ein wesentlich schonenderer Ansatz mit geringerem Risiko ist die schrittweise Verbesserung der Prozesse. Methoden, wie Total Cycle Time (TCT), KAIZEN/KVP und Six Sigma, werden als permanente Aufgabe im Unternehmen durchgeführt und tragen zu einer fortschreitenden Verbesserung der Geschäftsprozesse bei (vgl. Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 369). Beide Ansätze finden in SAP NetWeaver BPM eine instrumentelle Unterstützung. Ausgehend von der Prozessanalyse im vorherigem Kapitel sind die ersten Schritte der permanenten Verbesserung des Mitarbeitereintritt- Prozesses bereits erfolgt. Die durchgeführten Ermittlungen der Schwachstellen und Verbesserungspotentiale anhand der Identifizierung, Gewichtung und Auswahl der Prozessprobleme sowie deren Ursachenanalyse, beinhalten die ersten beiden Schritte im Kreislauf der Prozessverbesserung. Der in Abbildung 30 dargestellte Kreislauf der Prozessverbesserung steht in enger Anlehnung an die vergleichbare Kreislaufstrukturierung des Geschäftsprozessmanagements in Abbildung 4 des Kapitels Dies verleiht Nachdruck auf das ganzheitliche Geschäftsprozessmanagement als ständige Aufgabe zur permanenten Verbesserung der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Außerdem verdeutlicht es das Ziel des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagement-Konzepts, die Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehlern, welche die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse mindern (vgl. Allweyer, 2005, S. 90 / Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 376).

62 4 IST Analyse Problem auswählen - Prozessprobleme identifizieren, gewichten und auswählen 5. Standardisieren - Lösung als Standard einführen 2. Probleme analysieren - Ursachen analysieren - Ziele setzen 4. Wirkung prüfen - Zielerreichung prüfen 3. Lösungen suchen und umsetzen - Lösung suchen - Lösung realisieren Abbildung 30: Kreislauf der Prozessverbesserung (Schmelzer & Sesselman, 2008, S. 376) Im dritten Schritt der Prozessverbesserung beginnt die Suche und Umsetzung nach Lösungen für die jeweilig analysierten Probleme, Schwachstellen und Fehlern. An diesem Punkt nimmt die Prozessoptimierung ihren Anfang. Die im vorherigen Kapitel durchgeführte Prozessanalyse deckte folgende Probleme, Schwachstellen und Fehler des Mitarbeitereintritt-Prozesses auf: Wechseln der Organisationseinheit nach der EDV-Ausstattung (Organisationsbruch) Überlastung durch Genehmigung der Bestellung (Auslastung) Zu hoher Genehmigungsaufwand bei einem zu geringen Bestellwert (Wertschöpfung, Nutzen) Alle drei Kriterien wirken sich auf eine längere Durchlaufzeit des Prozesses aus und verursachen entsprechende Kosten. Diesen leistungsmindernden Ursachen ist bei der Prozessoptimierung des Mitarbeitereintritt-Prozesses entgegen zu wirken. Mit Hilfe der Modellierungsumgebung von SAP NetWeaver BPM ist ein möglicher Soll-Prozess zur Leistungssteigerung zu gestalten. Abbildung 31 zeigt den in BPMN optimierten Mitarbeitereintritt-Prozess.

63 4 IST Analyse 51 Abbildung 31: Optimierter Beispielprozess Mitarbeitereintritt

64 4 IST Analyse 52 Der Soll-Prozess ist im Anschluss an die Aktivität der EDV-Ausstattungswahl um eine Verzweigung ergänzt. Das hinzugefügte Requieres Approval Gateway in Abbildung 31 ist ausschlaggebend dafür, ob der Pfad zur EDV- Ausstattungsgenehmigung durch die Fachabteilung nötig ist. Diese Entscheidung richtet sich nach einem integrierten Geschäftsregelwerk. Entsprechend der dort hinterlegten Geschäftsregel, ist unter einem Betrag von Euro, eine direkte Bestellung der EDV-Ausstattung automatisch durchzuführen. Anhand der eingeführten Verzweigung, samt der Geschäftsregel, ist ein zusätzlicher Wechsel zwischen den Organisationseinheiten umgangen worden. Gleichzeitig verringert es eine mögliche Überlastung des Mitarbeiters dieser Organisationseinheit. Des Weiteren ist die Wertschöpfung der Genehmigung der EDV-Ausstattung gestiegen, da für geringere Werte keine zusätzlichen manuellen Aufwände mehr getätigt werden müssen. Das Implementieren der Geschäftsregel erfolgt simultan zum Modellieren des Mitarbeitereintritt-Prozesses in dem SAP NetWeaver Developer Studio integriertem Process Composer. Abbildung 32 zeigt diese Perspektive des Business Rule Management (BRM) im SAP NetWeaver Developer Studio. Abbildung 32: BRM im SAP NetWeaver Developer Studio Nach der Prozessveränderung folgen die weiteren Schritte Prüfen und Einführen im Kreislauf der Prozessverbesserung (siehe Abbildung 30). Anhand der Simulation (siehe 4.1.6) kann der automatisierte Soll-Prozess geprüft und bei Zielerreichung als neuer Mitarbeitereintritt-Prozess im Unternehmen eingeführt werden. Damit schließt sich die permanente Aufgabe der Prozessverbesserung als Kreislauf im ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagement mit SAP NetWeaver BPM.

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