Bachelorarbeit. Mitarbeiter als Markenbotschafter in der Dienstleistungsbranche - am Beispiel von Ritz-Carlton und TNT

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1 1 Mitarbeiter als Markenbotschafter in der Dienstleistungsbranche - am Beispiel von Ritz-Carlton und TNT Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts Business Administration Vorgelegt am in der Facheinheit Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin bei Prof. Dr. Moritz und M.A. Kristal Sofie Miriam Mihoub sm.mihoub@gmail.com Matrikelnr.:

2 2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis, Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Einleitung Problemstellung Ziel dieser Arbeit und Gang der Untersuchung Theoretische Grundlagen Mitarbeiter als Markenbotschafter Konzept der vier Mitarbeitergrundtypen Identitätsbasierte Markenführung Internal Branding als Grundlage Komponenten des Internal Branding Phasen des Internal Branding Abgrenzung Internal Branding und Employer Branding Markenkonformes Mitarbeiterverhalten Besonderheiten von Dienstleistungen und Dienstleistungsmarken Zusammenfassung Empirischer Teil der Arbeit Methodische Vorgehensweise Erhebungsmethode Einsatz des Internal Branding in der Praxis Internal Branding bei Ritz-Carlton Internal Branding bei TNT Fallstudienvergleich und Bewertung der Ergebnisse Ideen für quantitative Studien Kritische Betrachtung der eigenen Arbeit Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen Schlussbetrachtung und Ausblick Literaturverzeichnis.57

3 3 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Vier Mitarbeitergrundtypen..12 Abb. 2: Engagement-Portfolio...13 Abb. 3: Internal Branding Komponenten...20 Abb. 4: Instrumente-Mix zur Förderung von Brand Behavior Abb. 5: Die Gold Standards...39 Abb.6: TNT Markenwerte und attribute..46 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Definitionen Behavioral und Internal Branding 16 Tab. 2: 8 Kernpunkte für erfolgreiches Internal Branding.23 Tab. 3: Employer Branding vs. Internal Branding.24

4 4 Abkürzungsverzeichnis B2B BCB BTP CBM CEO COO CRM CTP KADEWE POE POS PR Business-to-Business Brand Citizenship Behavior Brand Touch Points Corporate Brand Management Chief Executive Officer Chief Operating Officer Customer-Relationship-Management Customer Touch Points Kaufhaus des Westens Point of Experience Point of Sale Public Relations

5 5 1 Einleitung PR, Werbeaktivitäten und Werbeversprechen wie Nichts ist unmöglich (Toyota), Leistung aus Leidenschaft (Deutsche Bank), Die Bank an Ihrer Seite (Commerzbank) erzeugen hohe Erwartungen bei den Kunden, die die Mitarbeiter in der täglichen Interaktion an den Kundenkontaktpunkten erfüllen müssen. Werden die Markenwerte nicht von den eigenen Mitarbeitern verinnerlicht und vorgelebt, ist eine Marke nur eine schöne Hülle ohne Kern (Esch et al., 2006, S. 77). Mitarbeiter können durch ihr Verhalten die Markenwahrnehmung der Kunden positiv prägen und beeinflussen. Denn Brands ( ) start their lives through the work of employees (De Chernatony, 2001a, S. 71). Als Markenbotschafter können sie sich mit der Marke identifizieren und zu einem intensiven Markenerlebnis, das die Kunden langfristig an die Marke bindet, beitragen. Andererseits können unerfüllte Werbeversprechen oder Unternehmensskandale durch die Macht des Internets und Web 2.0 rasant zu unzufriedenen Kundenbewertungen in Blogs, Bewertungsportalen und Communities führen (vgl. Kreutzer/Merkle, 2008, S. 149). Positive Kundenerfahrungen werden Statistiken zufolge durchschnittlich nur drei bis fünf Personen mitgeteilt. Negative Kundenbewertungen verbreiten sich durch eine Person schneller und nachhaltiger, da eine Person diese mit durchschnittlich sieben bis zehn Personen teilt (vgl. Esch et al., 2006, S. 77). Dies hat sowohl national als auch international langfristige Auswirkungen auf den Marken(miss)erfolg und auch auf die Mitarbeiter(un)zufriedenheit. Zudem verärgert, frustriert und verunsichert ein inkonsistentes Markenbild den Kunden (vgl. Esch et al., 2005, S. 987). Aber auch Mitarbeiter sind unzufrieden und resigniert, wenn sie das Markenversprechen nicht einlösen können und die durch die Markenkommunikation vermittelten Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistung nicht erfüllen können. Jahr für Jahr wird dieses Problem durch Studien belegt, so z.b. durch die jährlich durchgeführte Erhebung Engagement Index Deutschland. Für diese wurden 2013 insgesamt Arbeitnehmer nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip aus-

6 6 gesucht und mittels computergestützter Telefoninterviews befragt. Die Studienergebnisse sind repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland ab 18 Jahre (vgl. Gallup, 2014) wurden folgende markante Umfrageergebnisse erzielt: nur 16% der 42,1 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland fühlen sich emotional an ihren Arbeitgeber gebunden (vgl. Gallup, 2014). Diese Gruppe ist loyal und setzt sich produktiv für die Unternehmensziele ein. 67 Prozent der befragten Arbeitnehmer in Deutschland leisten Dienst nach Vorschrift, 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt. Die geringe Verpflichtung gegenüber dem Arbeitgeber macht die Mitarbeiter unzufrieden, sie erhöht die krankheitsbedingten Fehlzeiten und resultiert in einer innere Kündigung, d.h. der Mitarbeiter ist nur physisch am Arbeitsplatz präsent (vgl. ebd., 2014). Demgegenüber beabsichtigen 93% der befragten Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung, in einem Jahr noch für den jetzigen Arbeitgeber arbeiten zu wollen. Bei den befragten Mitarbeitern mit geringer emotionaler Bindung waren dies nur 45%. Dies bedeutet, dass die Fluktuationsneigung mit dem Grad der emotionalen Bindung sinkt (vgl. ebd., 2014). Dies hat gravierende betriebswirtschaftliche und makroökonomische Folgen. So belaufen sich allein in Deutschland die Kosten der Mitarbeiterfluktuation, die u.a. mit der Mitarbeiterunzufriedenheit zusammenhängen, zwischen 98,5 Milliarden und 118,4 Milliarden Euro pro Jahr (vgl. ebd., 2014). Besonders im Dienstleistungsbereich muss der Fokus auf eine hohe Mitarbeiterverpflichtung gegenüber dem Arbeitgeber gelegt werden. Denn eine starke emotionale Bindung hat eine hohe Service- und Kundenorientierung des Mitarbeiters zu Folge. 70% aller befragten Beschäftigten in Deutschland haben einen Arbeitsplatz mit direktem Kundenkontakt. Davon interagieren sogar 90 Prozent mehrmals pro Woche mit ihren Kunden (vgl. Gallup, 2014). 72% der befragten Arbeitnehmer mit einer hohen Unternehmensbindung bestätigten, dass ihr tägliches Handeln an den Wünschen der Kunden ausgerichtet ist. Demgegenüber bejahten lediglich 37% der Befragten Arbeitnehmer mit einer ge-

7 7 ringen Unternehmensbindung diese Aussage. Zudem erzeugt ein hoher Grad der Verpflichtung gegenüber der Arbeit eine hohe Weiterempfehlung der eigenen Produkte und Dienstleistungen (vgl. Gallup, 2014). 1.1 Problemstellung Mitarbeiter sind gerade im Dienstleistungs- und Industriebereich die Schlüsselressource des Unternehmens (vgl. Bruhn/Meffert, 2012, S. 697; Kilian/Schmidt, 2012, S. 28; Esch et al., 2005, S. 989; Vallaster/de Charnatony, 2005, S. 183). Denn sie haben die Aufgabe, das Markenversprechen gegenüber den Kunden und anderen externen Anspruchsgruppen wie z. B. Lieferanten einzulösen. Dadurch tragen Mitarbeiter entscheidend zum Markenerfolg und somit zur Unternehmensleistung bei (vgl. Kernstock, 2012, S. 6). Laut Nielsen Media Research, einem weltweit führenden Marktforschungsunternehmen, lagen die Bruttowerbeinvestitionen allein in Deutschland im Jahr 2013 bei knapp 27,1 Milliarden Euro (Statista, 2014). Unternehmen engagieren Testimonials, berühmte Persönlichkeiten aus der Modewelt, Sportstars oder Schauspieler, die für ein Produkt oder eine Dienstleistung werben, sie sponsern Sportevents und investieren in teure Werbekampagnen. Doch den Mitarbeitern als kritische Erfolgsfaktoren wird bisher in der marketingwissenschaftlichen Forschung und auch in der Praxis zu wenig Beachtung geschenkt (vgl. Baumgarth/Boltz, 2012, S. 43; Kernstock, 2012, S. 6; Brexendorf/Kernstock 2007, S ). Insbesondere die Mitarbeiter im Service und Verkauf repräsentieren die Marke in der täglichen Interaktion mit den Kunden (vgl. Vallaster/de Chernatony 2005, S. 183). Sie beeinflussen damit maßgeblich die Kundenzufriedenheit und die Markenwahrnehmung (vgl. Kernstock, 2012, S 6). Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht folgende Forschungsfrage: Wie beeinflussen Mitarbeiter als Markenbotschafter im Dienstleistungssektor den Markenerfolg? Dies soll praxisorientiert an den Beispielen der Luxushotelkette Ritz-Carlton und dem Express-Dienstleister TNT dargestellt werden.

8 8 1.2 Ziel dieser Arbeit und Gang der Untersuchung Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach einer Einführung in das Forschungsgebiet in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 theoretische Grundlagen und Zusammenhänge erläutert. Internal Branding bildet hierbei das Basiskonzept, um markenorientiertes Verhalten bei den Mitarbeitern zu implementieren und Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu entwickeln. Im empirischen Teil (Kapitel 3) wird zunächst die methodische Vorgehensweise erläutert und die Erhebungsmethode vorgestellt. Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die Analyse der Vorzeigebeispiele für gelungenes Internal Branding, die Luxushotelkette Ritz-Carlton und der Express-Dienstleister TNT. Anhand der Marken Ritz-Carlton und TNT soll die Praxisrelevanz des Forschungsgebietes im Dienstleistungssektor erklärt und beleuchtet werden. Hierbei wird verdeutlicht, wie die einzelnen Instrumente des Internal Branding auf das markenkonforme Mitarbeiterverhalten wirken und die Mitarbeiter zu Markenbotschaftern entwickelt werden können. Danach erfolgt in Abschnitt 3.6 ein Vergleich der Internal Branding Aktivitäten von Ritz-Carlton und TNT und eine Bewertung der Ergebnisse. Gegenstand des Abschnitts 3.7 sind Ideen für quantitative Studien, Punkt 3.8 gibt Handlungsempfehlungen für die Wissenschaft und Forschung und für die Praxis. Im Anschluss erfolgt eine kritische Betrachtung der eigenen Arbeit. Kapitel 5 schließt mit einem Fazit der Arbeit ab und liefert einen Ausblick über den weiteren Forschungsbedarf. 2 Theoretische Grundlagen In diesem Kapitel werden die Begrifflichkeiten der Arbeit definiert und erklärt sowie Zusammenhänge erläutert. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf den Mitarbeitern als Markenbotschafter (2.1). Die identitätsbasierte Markenführung in Abschnitt bildet die Basis des Internal Branding. Das Internal Branding, also die interne Markenverankerung bildet die Grundlage, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu entwickeln. Das Internal Branding Konzept, die einzelnen Internal Branding Komponenten und Phasen werden in den Abschnitten bis dargestellt. Unternehmen implementieren Internal Branding Strategien, indem sie Mitarbeiter zu Markenbotschaftern formen. Welche Einflussfaktoren und Internal Branding Instrumente markenkonformes Mitarbeiterverhalten bewirken und fördern werden in Punkt 2.2 erläutert. Weiterhin sind die Führungskultur, die Füh-

9 9 rungskräfte und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Internal Branding. Dies ist ebenfalls Gegenstand des Abschnitts 2.2. Die Besonderheiten von Dienstleistungen und Dienstleistungsmarken werden in Punkt 2.3 erklärt. Es wird aufgezeigt, warum Mitarbeiter als Markenbotschafter in der Dienstleistungsbranche von besonderer Relevanz sind. In jedem Abschnitt der Arbeit wird die Theorie durch kurze Praxisbeispiele veranschaulicht. 2.1 Mitarbeiter als Markenbotschafter Mitarbeiter repräsentieren Tag für Tag die eigene Marke. An 365 Tagen im Jahr sind sie als Brand Ambassadors, als Markenbotschafter, tätig, sowohl im Arbeitsalltag in der Interaktion mit den Kunden und anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens als auch privat gegenüber Freunden und der Familie. Sie fungieren als Sender und Empfänger der Marke (vgl. Kernstock, 2012, S. 23). Der intensive persönliche Kundenkontakt der Mitarbeiter führt zu einem Wettbewerbsvorteil, der nur schwer von der Konkurrenz imitierbar ist (Bruhn/Meffert, 2012, S. 704). So haben Mitarbeiter besonders im Dienstleistungssektor, aber auch beim Verkauf von Industriegütern, im so genannten Business-to-Business-Bereich (B2B) und beim Verkauf von Produkten großen Einfluss auf das Markenimage, den Markenerfolg und somit auf die gesamte Unternehmensleistung (vgl. Kernstock, 2012, S. 9). Mit zunehmender Anzahl an Kundenkontaktpunkten, den Customer Touch Points (CTP), mit steigender Intensität und mit zunehmender Häufigkeit der Interaktion mit den Kunden steigt die markenprägende Wirkung der Mitarbeiter auf den Kunden erheblich (vgl. Kilian/Henkel, 2010, S. 362; Tomczak et al., 2006, S. 17). Positive und negative Kundenbewertungen können durch Kommunikationsmöglichkeiten in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter oder auf Bewertungsplattformen wie Qype oder Tripadvisor blitzschnell im Internet veröffentlicht werden. Dies birgt Chancen und Risiken für Marken. Vorteilhaft ist, dass Konsumentern selbst als Markenbotschafter fungieren können, indem sie positiv über die Marke berichten. Natürlich gilt es auch, Mitarbeiter in Social Media- Aktivitäten einzubeziehen und sie für diese zu sensibilisieren (vgl. vertiefend Esch/Strödter, 2012, S ). Markenkonformes Mitarbeiterverhalten, das so genannte Brand Behavior, ist ein entscheidender Multiplikator im Markenbil-

10 10 dungsprozess des Kunden (Schmidt, 2013, S.51). Mitarbeiter sind die Repräsentanten der Unternehmens-, Produkt-, oder Dienstleistungsmarke (vgl. Kernstock 2012, S. 7) Konzept der vier Mitarbeitergrundtypen Die besondere Bedeutung der Mitarbeiter als Markenbotschafter wurde u.a. bereits 1997 in Studien von Patterson et al. und in Erhebungen von Thomson et al. (1999) erforscht. Thomson et al. (1999) unterscheiden zwischen vier Mitarbeitertypen. Dieses Konzept wird u.a. von Kreutzer (2013), Kernstock (2012) und Kilian/Henkel (2010) aufgegriffen und ergänzt. Um Mitarbeiter intern wie extern gezielt als Brand Ambassadors einzusetzen, ist die Kenntnis dieser Mitarbeitertypen auch heute noch relevant und aussagekräftig. Aus diesem Grund wird im Folgenden die 1999 veröffentlichte Studie von Thomson et al. dargestellt und erläutert. An den zwei Faktoren Markenwissen und -commitment ausgerichtet lassen sich vier Mitarbeiter-Grundtypen beobachten: die Champions, die Loose Cannons, die Bystander und Weak Links. Für diese repräsentative, unternehmensübergreifende Studie wurden Manager und Angestellte in Unternehmen in Großbritannien befragt. Das Forscherteam um Thomson, De Chernatony, Arganbright und Khan untersuchte mithilfe von teilstrukturierten Interviews den Zusammenhang zwischen Markenwissen, Markencommitment und einer erfolgreichen Marken- und Unternehmensperformance (vgl. Thomson et al., 1999, S. 825). Durch diese empirische Studie konnten für jeden der vier Grundtypen Prozentzahlen (Abb.1) ermittelt werden. Diese Prozentzahlen sind nicht repräsentativ für alle Unternehmen weltweit, zeigen aber Tendenzen der einzelnen Mitarbeitertypen. Grundsätzlich sind alle vier Grundtypen in jedem Unternehmen vorhanden. Das Konzept ist geeignet, um gezielt Schwächen des Internal Branding zu erkennen und an den entscheidenden Stellschrauben Verbesserungsmaßnahmen vorzunehmen (vgl. Kerstock, 2012, S.26; Kilian/Henkel, 2010, S. 363). Im Folgenden werden die vier Mitarbeitertypen erläutert. Hinweise, wie diese Grundtypen sich im Unternehmen zu Gunsten der Marke weiterentwickeln können, werden kurz dargestellt und im empirischen Teil in Kapitel 3 wieder aufgegriffen.

11 11 Die Champions sind die idealtypischen Mitarbeiter (37%). Diese Gewinner haben ein großes Markenverständnis und empfinden eine starke emotionale Markenbindung (Markencommitment). Sie sind Vorzeige-Markenbotschafter. Denn sie leben die Markenwerte und identifizieren sich mit ihnen. Jedes Unternehmen strebt danach und profitiert davon, so viele Champions im Unternehmen zu beschäftigen wie möglich. Je höher der Anteil dieses Gewinner -Typus, umso mehr werden auch die anderen Mitarbeiter in ihrem markenorientierten Verhalten ermutigt und bestärkt, sich gegenüber der Marke zu verpflichten (vgl. Thomson et al. 1999, S. 829). Zu diesen Champions zählen insbesondere Führungskräfte (vgl. Esch/Knörle 2012, S ; Grubendorfer/Kilian 2010, S ; Vallaster/De Chernatony 2005, S ). Auf die Schlüsselrolle der Führungskräfte wird in Abschnitt vertiefend eingegangen. Demgegenüber stehen die Loose Cannons, denen ca. 14% der Mitarbeiter zuzuordnen sind. Mangelndes Markenwissen und nur rudimentär ausgebaute Fähigkeiten, dieses zu vermitteln, sind bei diesem Typus problematisch. Diese Unberechenbaren sind motiviert, aber es fehlt ihnen am Verständnis für die Umsetzung des markenkonformen Verhaltens. Positiv sind die vorhandene Leistungsbereitschaft und das hohe Markencommitment dieses Typus. Das Markenverssprechen kann durch einen gezielten Markentransfer bei markenbezogenen Mitarbeiterschulungen oder Firmenevents erfolgen. Fähigkeiten können hierbei durch ein hohes Involvement seitens der Mitarbeiter entwickelt oder ausgebaut werden. Bei solchen Veranstaltungen können die Loose Cannons einen engeren Markenbezug durch Markenwissen aufbauen, sie selbst tauchen in die Markenwelt ein und verstehen die Marke besser (Kernstock, 2012, S. 27). Der Bystander, zeigt ein inhaltliches Markenverständnis, allerdings ein geringes Markencommitment. 10% der Mitarbeiter können diesem Typus zugeordnet werden. Manager können diesen passiven Zuschauer gezielt durch ihre Vorbildfunktion zu markenprägenden Mitarbeitern entwickeln. 39% der befragten Manager und Arbeitnehmer zählten zu den Weak Links (Thomson et al., 1999, S. 829). Kreutzer (2013, S. 436) bezeichnet diesen Mitarbeitertypus auch als Low Performer, also Mitarbeitern, die eine geringe Leistung erbringen. Das ist besonders bedenklich, denn dieser teilnahmslose Mitar-

12 12 beitertypus hat abgeschaltet (vgl. Kilian/Henkel, 2010, S. 363). Sowohl Markenwissen als auch Markenverpflichtung sind gering. Brand Behavior fehlt hier völlig. Die Gründe müssen analysiert und eliminiert werden (Kernstock, 2012, S. 28). Markenorientiertes Verhalten kann bei diesem Typus z. B. durch informelle Gespräche mit den Champions oder implizite Gruppennormen entwickelt werden (Kilian/Henkel, 2010, S.368). Es ist zu berücksichtigen, dass der Grad des Markenwissens und Markencommitments der Mitarbeiter durch dynamische Marktveränderungen, Übernahmen und Unternehmensrestrukturierungen beeinflusst wird. Somit sind die abgebildeten vier Mitarbeiter-Grundtypen nicht konstant, sondern verändern sich mit der Zeit (vgl. Thomson et al., 1999, S. 827). Die in Abbildung 1 dargestellte Matrix zeigt die vier unterschiedlichen Mitarbeitergrundtypen. Markenwissen "Bystanders" 10% wissen, was sie zu tun haben, fehlende Verpflichtung gegenüber Markenzielen "Champions" 37% wissen, was sie zu tun haben und fühlen sich der Marke gegenüber verpflichtet "Weak Links" 39% "abgeschaltet", fehlendes Verständnis, keinerlei Verpflichtung gegenüber der Marke "Loose Cannons" 14% fühlen sich den Zielen verpflichtet, ermangeln Verständnis, um markenkonformes Verhalten umzusetzen Es ist sinnvoll, das in Abb.1 dargestellte Konzept durch ein Leistungsbereitschafts-(Engagement)-Portfolio zu ergänzen. Dieses umfasst die Wechselwirkung zwischen einer hohen bzw. niedrigen Mitarbeiterleistung, dem Employee Engagement und einer hohen bzw. geringen Kundenbindung, dem Customer Engagement. Mitarbeitergrundtypen Markencommitment Abb. 1: Vier Mitarbeitergrundtypen (in Anlehnung an Kernstock, 2012, S. 27)

13 13 Es ist in Abbildung. 2 dargestellt. Employee Engagement II. Begeisterte Mitarbeiter -> frustrierte Kunden I. Frustrierte Mitarbeiter -> frustrierte Kunden Engagement- Portfolio IV. Begeisterte Kunden = begeisterte Mitarbeiter III. Begeisterte Kunden -> unmotivierte Mitarbeiter Customer Engagement Abb. 2: Engagement-Portfolio (in Anlehnung an Kreutzer, 2013, S. 437) Die beiden oben aufgezeigten Konzepte verdeutlichen die Relevanz eines systematischen Internal Branding, um Mitarbeiter zu begeistern. Die Modelle (vgl. Abb.1 und Abb. 2) zeigen Handlungsfelder auf, die durch markenprägende Veränderungsprozesse marken- und kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter bewirken können (vgl. Kreutzer, 2013, S. 437). Um Brand Ambassadors für das Unternehmen zu gewinnen und zu entwickeln, muss die Marke intern durch die identitätsbasierte Markenführung verankert und aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet werden. Dies ist Gegenstand des folgenden Abschnitts Identitätsbasierte Markenführung Starke Marken entstehen immer von innen nach außen niemals umgekehrt. (Schmidt, 2007, S. 224) Die Markenforschung und das Markenverständnis haben sich seit dessen Entstehung Mitte des 19. Jahrhunderts stark gewandelt (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S.21). Dazu haben veränderte Markt- und Rahmenbedingungen auf Angebots- und Nachfrageseite erheblich beigetragen (Meffert, 2012, S. 269). Markenforscher wie bspw. Domizlaff (1939), Ogilvy

14 14 (1951) und Mellerowitz (1963) prägen das klassische Markenverständnis. Sie sehen Marken als Herkunftsnachweis und Eigentumszeichen (Meffert/Burmann/Koers, 2005, S, 5-6; Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S.21). Das Konzept der identitätsbasierten Markenführung betrachtet die Marke seit Mitte der 1990er Jahre aus einer ganzheitlichen Perspektive (vgl. Aaker, 1996; Kapferer, 1992; Meffert/Burmann/Koers, 2005; Burmann/Zeplin, 2005; Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012). Das moderne Markenmanagement erweitert den Fokus vom rein funktionsorientierten Ansatz zur integrierten identitätsbasierten Markenführung (ebd., S.21). Aus dieser vervollständigten Perspektive ist eine Marke ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert (Burmann/Blina/Nitschke, 2003, S. 3). Die klassische, von außen nach innen gerichtete, Outside-in-Perspektive wird bei der identitätsbasierten Markenführung um eine von innen nach außen gerichtete Inside-out-Perspektive der Marke ergänzt. Dadurch erhält die Marke eine Markenidentität, die auch als Selbstbild der Marke bezeichnet wird (Meffert/Burmann/Koers, 2005, S. 51). Interne Zielgruppen des Unternehmens, so z. B. Mitarbeiter, formen und tragen das Selbstbild der Marke. Die Markenidentität ist die DNA, also der genetische Code der Marke (vgl. Kapferer, 1992, S. 111). Die DNA beinhaltet wesensprägende Merkmale der Marke (Meffert/Burmann/Koers, 2005, S.52) und soll in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen (Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 6). Die Markenidentität setzt sich aus sechs konstitutiven Merkmalen zusammen, der Markenherkunft, den Kompetenzen der Marke, der Art der Markenleistungen, der Markenvision, den Markenwerten und der Markenpersönlichkeit (vgl. Meffert/Burmann/Koers, 2005, S. 57). Neben der Markenidentität als Selbstbild der Marke ist das Markenimage das Fremdbild. Es wird definiert als ein in der Psyche der relevanten externen Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke (Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 6). Mitarbeiter formen dieses Marken-

15 15 image der Kunden als Markenrepräsentanten aktiv. Die Markenwahrnehmung entsteht z.b. an Markenkontaktpunkten, Brand Touch Points (BTP), an den Orten, an denen die Marke erlebbar ist (vgl. vertiefend Esch, 2012, S. 35; Esch, 2006, S.20; Lindstrom, 2005, S ; Atwal/Williams, 2009, S ). BTP sind z. B Beratungsgespräche am Verkaufsort, dem Point of Sale (POS). Adidas- Mitarbeiter prägen die Markenwahrnehmung des Kunden z. B. bei einem kompetenten Verkaufsgespräch eines hochpreisigen Markensportschuhs am POS. Call- Center-Mitarbeiter bei Otto können durch einen Blick in ihre Kundendatenbank Kunden gezielt beraten und auf deren Bedürfnisse eingehen. Markenprägende Eindrücke des Kunden entstehen auch während einer Kosmetikbehandlung in einer Parfümerie von Douglas oder im KADEWE in der Gourmetabteilung. Alle Mitarbeiter fungieren somit als Unternehmensrepräsentanten und sollten ein konsistentes Markenbild transportieren. Die identitätsbasierte Markenführung wird durch das Internal Branding umgesetzt und weiterentwickelt und ist somit Teil des Corporate Brand Managements (Henkel et al., 2012a, S. 199; Kernstock, 2012, S.9). Im folgenden Abschnitt wird das Konzept des Internal Branding vorgestellt Es wird auf die vier Komponenten eingegangen und die vier Phasen des Internal Branding Prozesses werden beschrieben Internal Branding als Grundlage Mitarbeiter können sich nur zu Markenbotschaftern entwickeln, wenn eine interne Markenverankerung, das Internal Branding erfolgt. Diese interne Markenverankerung (vgl. Hutchinson, 2002, S. 3; Müller-Neuhof/Giehl, 2004, S. 27; Schmidt 2007, S. 55) gewinnt in der Marketingforschung und -praxis eine zunehmend bedeutende Rolle. Trotz der Relevanz für Unternehmen ergaben Untersuchungsergebnisse der Delphi-Studie MarkenTrends2011 von Baumgarth/Boltz (2012, S.43-45), dass aktuell ein hoher Forschungsbedarf für das Internal Branding besteht. Vertreter der englischsprachigen Literatur zum Internal Branding Konzept sind insbesondere De Chernatony (2001a; 2001b), Ind (2001), Hutchinson (2002), Vallaster/De Chernatony (2005), Burmann/Zeplin (2005b), Punjaiseri/Wilson (2007), Punjaiseri et al. (2008). In der deutschsprachigen Marketingliteratur the-

16 16 matisieren die Autoren Wittke-Kothe (2001), Bruhn (2001; 2008), Burmann/Zeplin (2005a), Tomczak et al. (2012), Esch et al. (2005; 2008; 2012a, 2012b), Schmidt (2007), Kreutzer (2007; 2008; 2009) Müller-Neuhof/Giehl (2004) das Konzept des Internal Branding und entwickeln es teilweise weiter. In der marketingwissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe Internal Branding und Behavioral Branding synonym verwendet (vgl. Esch et al., 2005, Tomczak et al., 2005, Piehler, 2011). Verschiedene Autoren definierten den Begriff Internal/Behavioral Branding in unterschiedlicher Weise, die Definitionen ähneln sich trotzdessen stark (vgl. Tab. 1). M.E. beschreibt der Begriff Internal Branding die interne Markenverankerung durch den Mitarbeiter als internen Kunden spezifischer. Daher wird der Begriff Internal Branding im Folgenden in der kompletten Arbeit durchgängig verwendet. Tab. 1: Definitionen Behavioral und Internal Branding Tomczak/Herrmann/ Unter Behavioral Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Brexendorf/Kernstock (2005, S.29) Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunika- Esch/Rutenberg/Strödter/Vallaster (2005, S. 987) MacLaverty/McQuillan/Oddie (2007, S. 3) Hutchinson (2002, S. 3) Müller-Neuhof/Giehl (2004, S ) Tometschek (2008, S. 2) tion zu unterstützen. Behavioral Branding ist daher die Verankerung der Markenidentität in den Köpfen der Mitarbeiter, damit alle Mitarbeiter die Markeninhalte verstehen, verinnerlichen und schließlich leben. Internal branding is the set of strategic processes that align and empower employees to deliver the appropriate customer experience in a consistent fashion. These processes include [ ] internal communications, training support, leadership practices, reward & recognition programs, recruitment practices and sustainability factors. Internal Branding [ ] is a continuous process. Internal Branding is about changes in behavior among employees, operations, and functions to deliver the brand promise [ ]. Die Mitarbeiter markenbewusst machen das ist Sinn und Zweck von Internal Branding- Programmen. [ ] Internal Branding meint das Bemühen des Unternehmens, bei seinem Personal Bewusstsein in Form von Zuneigung, Interesse und/oder Begeisterung für die Marke(n) seines Unternehmens zu schaffen. [..] Sie zu aktivieren, zu begeistern, sie letztlich zu Botschaftern für die Firmenmarke zu machen. Ziel des Internal Branding ist die Übersetzung von abstrakten Markenwerten in konkretes Mitarbeiterverhalten.

17 17 Voraussetzung für erfolgreiches Internal Branding ist eine klar definierte, zukunftsorientierte Markenidentität (vgl. Esch, 2012, S. 37). Die Markenidentität setzt sich nach Aaker (1996, S. 86) aus dem Markenkern und den Markenwerten zusammen. Da der Markenkern sich auf wenige Elemente beschränkt, wird er durch die Markenwerte erweitert (ebd., S. 86). Mitarbeiter sollen die Markenidentität in ihrem Denken, Fühlen und in ihren Handlungen verankern und sich mit dem Selbstbild der Marke identifizieren (vgl. Abb.. Hierfür sollten alle essentiellen und wesensprägenden Merkmale der Marke in markenkonformem Verhalten transferiert und internalisiert werden (vgl. ebd., S.37). Der Kunde wird dadurch an allen CTP an die Marke gebunden und sichert einen nachhaltigen Markenerfolg (Tomczak et al., 2005, S.28). Internal Branding ist ein Veränderungsprozess, der sowohl in den Köpfen der Mitarbeiter als auch in den Unternehmensstrukturen verankert werden muss. Wentzel et al. (2012, S. 84) implementieren hierfür treffend den Brand Behavior Funnel, der als Trichter verstanden wird, um markenkonformes Mitarbeiterverhalten zu bewirken. Hierzu müssen vier Komponenten des Internal Branding erfüllt sein. Zunächst muss Markenwissen aufgebaut, dann Markencommitment entwickelt oder intensiviert werden, im dritten Schritt, sollten Fähigkeiten entwickelt werden, die sich im markenkonformen Verhalten der Mitarbeiter wiederspiegeln. Die Funnel-Stufen Markenwissen, -commitment, Fähigkeiten und Verhalten bauen aufeinander auf. Das bedeutet, dass vorgelagerte Stufen erfüllt sein müssen, damit die anderen Stufen erreicht werden können. Darüber hinaus ist es notwendig, Maßnahmen, die die Markenziele stützen, zu ergreifen und an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten (vgl. Brexendorf et al., 2012, S ). Zudem sollten strukturelle Systeme im Arbeitsalltag für die Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden sein oder geschaffen werden. Engagierte und motivierte Mitarbeiter können das Markenversprechen nur einhalten, wenn sie systemtechnisch unterstützt werden (vgl. Kreutzer/Salomon, 2009, S. 20). Durch bestimmte Softwareprogramme, wie bspw. SAP kann das Kundenbeziehungsmanagement, das Customer-Relationship-Management (CRM), alle Daten des Kunden dokumentieren und aufbereiten. Der US-amerikanische Online- Versandhändler Amazon kann bspw. durch ein exzellentes CRM schnell auf Kundendaten zugreifen und diesem spezielle, passgenaue Angebote unterbreiten.

18 Komponenten des Internal Branding Markenwissen und -commitment Mitarbeiter können durch die interne Markenverankerung einerseits dazu befähigt werden, ein grundlegendes Verständnis der Markeninhalte (Markenwissen) zu entwickeln. Andererseits sollen sie durch Markencommitment bereit sein, die Markenbotschaft im Kundenkontakt zu vermitteln und eine emotionale Verpflichtung gegenüber der Marke aufzubauen (vgl. Esch/Vallaster, 2005, S. 1012; Thomson et al., 1999, S. 829). Je höher das Markencommitment und das Markenwissen der Mitarbeiter sind, umso erfolgreicher und glaubwürdiger können diese als Markenbotschafter eingesetzt werden (vgl. Kernstock, 2012, S.26; Thomson et al., 1999, S.828 f.). Dieser Prozess wurde bereits ausführlich in Abschnitt dargestellt. Mitarbeiter sollen die Markenidentität verinnerlichen und sich mit den Markenwerten identifizieren. Im direkten Kundenkontakt können Mitarbeiter z. B. in Markenshops, bei Markenevents und Markenparks das Markenimage entscheidend beeinflussen. Die Kundenerfahrungen an den BTP s, prägen langfristig die Markenwahrnehmung und verankern sich dauerhaft in den Köpfen der Konsumenten (vgl. Brexendorf et al., 2012, S. 355). Solche Markenwelten eigenen sich gut zum Vermitteln der Markenwerte. Denn an diesen Orten wird die Marke zum Leben erweckt, indem positive Gefühle bei Kunden und Mitarbeitern ausgelöst werden. Darüber hinaus wird eine Begehrlichkeit für die Marke geweckt, die Marke wird begriffen und verehrt (vgl. Mikunda, 2002, S. 49). Die amerikanische Modemarke Hollister ist ein Musterbeispiel, ein Best- Practice Beispiel für eine Markenwelt, die sowohl Mitarbeiter von der Marke beeindruckt und deren Identifikation mit der Marke stärkt, als auch Kunden an die Marke bindet und begeistert. Hollister inszeniert am POS, ein außergewöhnliches, multisensuales Markenerlebnis, bei dem die Kunden durch südkalifornisches Strandflair, speziell für Hollister kreierte Düfte, junge, attraktive und USamerikanische Mitarbeiter in die Markenwelt von Hollister eintauchen. Durch die Kombination von markenprägendem Mitarbeiterverhalten und anderen Branding- Maßnahmen bricht die Modemarke gezielt konventionelle Einzelhandelsregeln. Der Kunde fühlt die Marke mit allen fünf Sinnen und hat ein intensives Markener-

19 19 lebnis (vgl. vertiefend Kilian, 2012b, S. 43). Ziel ist es, Begeisterung bei der Zielgruppe auszulösen und ein ganzheitliches, holistisches Markenerlebnis zu schaffen. So binden Mitarbeiter die Kunden nachhaltig an die Marke und werden als Markenbotschafter zu zentralen Erfolgsfaktoren der Marke (vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 290). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Commitment an die Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungsmarke ein klares Alleinstellungsmerkmal sein kann. Mitarbeiter sollten daher zwingend frühzeitig in den Markenmanagementprozess, das Corporate Brand Management (CBM), integriert werden (vgl. Esch, 2006, S.20). Die Investition in konsistente Internal Branding-Maßnahmen, die sich im markenkonformen Verhalten der Mitarbeiter wiederspiegeln, ist hierbei essentiell. Dadurch werden sie zu markenprägenden Unternehmensrepräsentanten, die die Marke leben und erfolgreich nach außen kommunizieren (vgl. Esch, 2012, S. 37; Kernstock, 2012, S.27; Schmidt, 2006, S.10). Markenkonforme Fähigkeiten Zudem hängt die Qualität des Brand Behavior von markenspezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter ab (vgl. Henkel et al., 2012a, S. 208). Wentzel et al. (2012, S ) definieren diese markenspezifischen Fähigkeiten als Kompetenzen und Fertigkeiten des Mitarbeiters, die durch die Markenidentität vorgegebenen Richtlinien in ein spezifisches, wahrnehmbares und konsistentes Verhalten umzuwandeln. In der marketingwissenschaftlichen Literatur wird zwischen funktionalen und sozio-emotionalen Fähigkeiten unterschieden (vgl. u.a. Van Dolen et al., 2002, S. 266). Mitarbeiter mit funktionalen Fähigkeiten können ihr Fachwissen einsetzen, um Probleme der Kunden zu lösen und deren Bedürfnisse markenkonform zu erfüllen. Sozio-emotionale Fähigkeiten ergänzen die funktionalen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Durch soziale Kompetenzen der Markenrepräsentanten wird eine Kundenbeziehung aufgebaut, Vertrauen gewonnen und eine emotionale Bindung der Kunden an die Marke verstärkt. Bei Call-Center- Mitarbeitern werden verstärkt funktionale Fähigkeiten vorausgesetzt. Außendienstmitarbeiter sollten funktionale und sozio-emotionale Fähigkeiten aufweisen. Dieses Beispiel zeigt, dass unterschiedliche Mitarbeitergruppen, ein auf ihr Jobprofil zugeschnittenes (d. Verf.)

20 20 Markenwissen und markenspezifische Fähigkeiten aufweisen müssen (Wentzel et al., 2012, S.86). Daher ist die interne Segmentierung der Mitarbeiter nach Hierarchieebenen, Abteilungen, Regionen und Personenmerkmalen sinnvoll (vgl. Bruhn, 2005, S. 1227). Die Unterscheidung in funktionale und sozio-emotionale Fähigkeiten ermöglicht eine exakte Analyse und Förderung der Mitarbeiterfähigkeiten (Wentzel et al., 2012, S.87-89). Markenspezifische Fähigkeiten der Mitarbeiter können die Markenwerte im Kundenkontakt transportieren, Kunden von der Marke überzeugen und an sie binden. Dadurch kann ein markenkonformes Mitarbeiterverhalten entwickelt werden. Zusammenfassend sind die einzelnen Internal Branding Komponenten in Abbildung 3 dargestellt. Abb. 3: Internal Branding Komponenten (in Anlehnung an Wentzel et al., 2012, S.84) Phasen des Internal Branding Die in Abbildung 3 aufgezeigten Internal Branding-Komponenten werden in vier Phasen im Unternehmen implementiert. Hierbei soll folgende Frage beantwortet werden: Was soll wann, wie, wem vermittelt werden?