Customer Knowledge Management

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1 Customer Knowledge Management Erste Ergebnisse des Projektes Customer Knowledge Management Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationskraft Walter Bungard, Jürgen Fleischer, Holger Nohr, Dieter Spath, Erich Zahn (Hrsg.)

2 Das Projekt wird unterstützt von der Landesstiftung Baden-Württemberg und dem Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg. Weitere Informationen zum Projekt finden Sie unter: Die Verantwortung für den Inhalt der Beiträge liegt bei den Autoren. : Erste Ergebnisse des Projektes Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationskraft Walter Bungard, Jürgen Fleischer, Holger Nohr, Dieter Spath, Erich Zahn (Hrsg.) Stuttgart, 2003 Fraunhofer IRB Verlag ISBN

3 Inhalt 1 Ein neues Thema für Forschung und Praxis 8 2 Das Projekt 10 3 Überblick über ein neues Forschungsfeld Einleitung Was versteht man unter Kundenwissen? Konzepte zum Management von Kundenwissen Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss Konzept des Kompetenzzentrums CKM der Universität St. Gallen Five styles of von Gibbert, Leibold, Probst Managing Customer Knowledge von Davenport Weitere Ansätze und Diskussionen zum Thema Dimensionen eines Systems Literatur 34 4 Wissensmanagement Einleitung Forschungsstand Organisation Prozessperspektive Perspektive der Wissensorganisation Unternehmenskulturelle Perspektive Mensch Technik Forschungsbedarf Literatur 50 5 Customer Relationship Management Grundlagen der Kundenbeziehung Organisationale und funktionale Perspektive des Customer Relationship Managements Kundenbeziehungs-Lebenszyklus 56 5

4 5.2.2 Customer Buying Cycle Kundenbezogene Unternehmensprozesse Der Faktor Mensch im Rahmen des Customer Relationship Management Methoden und Technologien des Customer Relationship Managements Analytisches CRM Operatives CRM Kommunikatives CRM Zusammenfassung und Forschungsbedarf Literatur 64 6 Werkzeuge Einleitung B2B-Communities CRM-Analytics im Fokus von Business Intelligence Vom ERP zum Data Warehouse CRM-Analytics Data Mining und analytische Applikationen Markttendenzen und Forschungsbedarf Literatur 77 7 Kundenorientierte Strategieentwicklung Einführung in das strategische Management Kundenorientierte und kundenintegrierte Strategieentwicklung Wissen des Kunden, Marktbedingungen und Unternehmensfähigkeiten Literatur 85 8 Kundenorientierte Innovation und Management von Kundenwissen Innovationen und Innovationsmanagement Markt- und Kundenorientierung von Unternehmen Kundenwissen im Innovationsprozess Innovationsmanagement als Bestimmungsfaktor für das Management von Kundenwissen und kundenorientierte Innovation Methoden und Mechanismen der kundenorientierten Innovation Zusammenfassung und Ausblick Literatur 100 6

5 9 Psychologische Aspekte des Change Management im interorganisationalen Kontext Einführung Reaktionen auf und Umgang mit Veränderungen Einstellungstheoretische Erklärungsansätze Neuere gewinnbringende Forschungsansätze Ausblick Literatur Die Autoren Die beteiligten Forschungsinstitute 120 7

6 1 Ein neues Thema für Forschung und Praxis Markus Korell, Dieter Spath, Fraunhofer IAO Das Management von Wissen wird in Anbetracht veränderter Rahmenbedingungen wie technologischen Entwicklungen sowie der globalen Vernetzung und dem unmittelbaren Zugang zu weltweit vorhandenen Informationen zu einem zentralen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Gerade in den letzten Jahren stieg aufgrund rascher Entwicklungen bei Informations- und Kommunikationstechnologien (Datenbanken, Wissensmanagement-Software, Internet- und Intranet-Lösungen) die Bedeutung von Wissensmanagement in den Unternehmen. Getrieben durch diese Entwicklungen ist den heutigen Ansätzen des Wissensmanagements eines gemeinsam. Es geht vordergründig um das Management des im Unternehmen vorhandenen Wissens, um den Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis ( Wenn wir wüssten, was wir alles wissen ). Im Mittelpunkt stehen Aspekte der Produktivitätsund Effizienzsteigerung vorwiegend operativer Prozesse. Für dagegen strategische und auf Veränderung ausgerichtete Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovationen reichen Ansätze, die sich am bereits vorhandenen Wissen orientieren, nicht aus. Vielmehr muss eine enge Kopplung zum Markt bzw. zu den Kunden erfolgen. Die Systemgrenzen des Wissensmanagements müssen sich über die Grenzen des Unternehmens hinaus erweitern und den Markt bzw. die Kunden aktiv und systematisch in das Wissensmanagementsystem integrieren. Auf der anderen Seite existieren bereits zahlreiche Ansätze aus dem Bereich des Kundenmanagements zur Unterstützung kundennaher Prozesse wie bspw. Konzepte des Customer Relationship Managements. Diese Konzepte dienen v.a. dazu, die operativen Prozesse wie Vertrieb, Marketing und Kundenkommunikation, Auftragsbearbeitung und Service zu unterstützen. Die Generierung und Erschließung von Kundenwissen für Strategieentwicklungs- und Innovationsprozesse wird in diesen Systemen nicht betrachtet. Jedoch fehlt bisher eine systematische Kombination bzw. Integration der Wissens- und Kundenmanagementsysteme gerade vor dem Hintergrund, strukturiert und zielgerichtet Wissen über den Markt und die Kunden zu erschließen und in den Prozessen der Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu nutzen. 8

7 Ein neues Thema für Forschung und Praxis Die folgende Grafik verdeutlicht nochmals diese Zusammenhänge: Methoden + IT Wissensmanagement Wissensnutzung Lösungsebene Organisation Human Resources Systemgrenze des Wissensmanagements Wissensprozesse Wissensbedarf Wissenserschließung Zukünftige Schwerpunkterweiterung: Market Intelligence Umfeldintegrierendes WM (Erweiterung auf externe Wissensquellen, insbesondere auf Kundenwissen) Schwerpunkt heute: Company Intelligence Unternehmensbezogenes WM (Fokussierung auf Management von im Unternehmen vorhandenem Wissen) Unternehmen Kunde/Markt Strategie Innovation Marketing/ Vertrieb Fertigung Service Geschäftsprozesse (Ausgangspunkt des Wissensbedarfes und der Wissensnutzung) Wissenslücke sowie methodische Lücke, insbesondere bzgl. Kundenwissen Operative Unterstützung durch Systeme wie CRM, SCM sowie WM- Systeme zur Effizienzsteigerung Abb. 1: Notwenige Erweiterung der Systemgrenze des Wissensmanagements Das Konzept und damit das Projekt versuchen diese aufgezeigten Forschungs- und Handlungsbedarf zu schließen. 9

8 2 Das Projekt Markus Korell, Dieter Spath, Fraunhofer IAO Das Projekt, in dem sich fünf wissenschaftliche Institute zusammengefunden haben, um das Forschungsthema aus dem Blickwinkel verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen zu beleuchten, wird von der Landesstiftung Baden-Württemberg gefördert. Betreut wird das Vorhaben vom Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst des Landes Baden-Württemberg. Die beteiligten Institute beschäftigen sich seit vielen Jahren mit diversen Fragen des Wissensmanagement. Sowohl in ihrer wissenschaftlichen Forschungsarbeit als auch in ihrer Tätigkeit in der betrieblichen Praxis tauchen aber immer wieder Fragen auf, die mit bestehenden Ansätzen und Konzepten nicht bzw. nur ungenügend beantwortet werden können. Zusammenfassend seien folgende Herausforderungen bezüglich des Managements von Kundenwissen festgehalten: Es fehlt die systematische Schaffung einer Wissensbasis bzgl. Kundenwissen. Vorhandenes Kundenwissen ist nicht transparent und steht nicht systematisch zur Verfügung. Diejenigen Mitarbeiter, die Wissen über den Kunden haben, werden nicht bzw. werden nur ungenügend und unsystematisch in die Prozesse Strategieentwicklung und Innovation eingebunden (Wissensintegration durch Zufall). Kunden - und damit das wertvolle Wissen der Kunden - werden nur ungenügend und unsystematisch in die Prozesse Strategieentwicklung und Innovation integriert. Es werden in der betrieblichen Praxis erst wenige Möglichkeiten, die sich durch neue Technologien zur Erschließung und Integration von Kundenwissen bieten, genutzt. Kunden werden nicht systematisch zur Wissensintegration aktiviert. Aspekte der Kundenentwicklung und motivation werden bei der Erschließung von Kundenwissen nicht berücksichtigt. Das Verbundvorhaben hat nun zum Ziel, ein integratives Konzept eines Customer Knowledge Management Systems (CKM) zur Unterstützung von Strategieund Innovationsprozessen zu entwickeln. Dabei konzentriert sich das Vorhaben zum einen auf den Business-to-Business-Bereich (B2B) und setzt zum anderen einen Schwerpunkt auf die Bereitstellung von Lösungen für kleine und mittlere Unternehmen. 10

9 Das Projekt Customer Knowledge Management Insgesamt betrachtet können für das Forschungsvorhaben folgende Leitfragestellungen festgehalten werden: Wie lässt sich der Bedarf an Kundenwissen bezogen auf Strategieentwicklung und Innovation identifizieren? Welches Kundenwissen ist bereits im Unternehmen wo und in welcher Form vorhanden (Analyse des Wissensbestandes, Schaffung von Wissenstransparenz und einer integrierten Kundenwissensbasis)? Wie kann man Kundenwissen gezielt und systematisch erschließen (bspw. Wissen über Kundenbedürfnisse)? Wie lassen sich Kunden aktivieren? Wie lassen sich Kunden entwickeln? Welche Rahmenbedingungen müssen bestehen? Welche Bedeutung haben dabei Kundennutzen und -motivation? Wie können neue Technologien ein unterstützen? Welche Anforderungen ergeben sich an Wissensmanagement-Software? Wie lassen sich auf der Basis der Internet-Technologie Business-Communities zur Erschließung von Kundenwissen aufbauen? Wie lässt sich das Kundenwissen in Strategie- und Innovationsprozesse integrieren? Die folgende Abbildung zeigt zusammenfassend das Forschungsprogramm und die Arbeitsschwerpunkte der einzelnen Institute: Was ist Kundenwissen? - State of the Art - Definitionen und Abgrenzung des Forschungsfeldes CKM Gesamtkonzept - Analyse - Konzeption - Implementierung - Validierung Lösungen auf HRM Lösungen auf Orga. Ebene Lösungen auf Methoden Ebene und IT-Ebene intern Wissenserschließung extern S I Wissensbedarf S I Wissensnutzung S Strategieplanungsprozess I Innovationsprozess Beispiele: Business Communities Software für CKM Arbeitsschwerpunkte der Institute: FH-Stuttgart, HdM: CKM unter informationstechn. Gesichtspunkten FhG-IAO: CKM unter organisatorischen Gesichtspunkten Universität Mannheim, Lehrstuhl Psychologie: CKM unter psychologischen Gesichtspunkten (HRM) Universität Stuttgart, Lehrstuhl für Planung CKM unter strategischen Gesichtspunkten Universität Karlsruhe, WBK: CKM unter innovationsorientierten Gesichtspunkten Abb. 1: Forschungsrahmen 11

10 Das Projekt Customer Knowledge Management Für das Forschungsvorhaben sind neben theoretischen Vorarbeiten auf dem Gebiet des Wissensmanagements auch Modelle des Kundenmanagements sowie Modelle der Strategieentwicklung und des Innovationsmanagements von Bedeutung. Jedoch ist für das Vorhaben eine ganzheitliche, integrierte Sichtweise notwendig, d.h. es geht um Wissensmanagementansätze zur Unterstützung der Strategieentwicklungs- und Innovationsprozesse unter besonderer Berücksichtigung des Kunden bzw. des Kundenwissens. Der vorliegende Bericht hat die Funktion eines State of the Art Berichtes. Er zeigt auf, welchen Beitrag bestehende Modelle und Konzepte für den zu entwickelnden integrierten Ansatz liefern können bzw. an welchen Stellen noch Lücken und damit auch Handlungspotenziale bestehen. Im Kapitel 3 wird ein Überblick über bestehende CKM-Konzepte gegeben. Kapitel 4 und 5 beschäftigen sich mit den zwei dem CKM-Ansatz zugrundeliegenden Konzepten Wissensmanagement und Customer Relationship Management. Kapitel 6 fasst Methoden zusammen, die sowohl im Wissensmanagement als auch im Customer Relationship Management von Bedeutung sind. Kapitel 7 und 8 beschäftigen sich eingehend mit Fragen der kundenorientierten Strategieentwicklung und Innovation. Kapitel 9 geht explizit auf Fragen des Change Managements ein, die bei der Einführung neuer Systeme und in unserem Falle im interorganisationalen Kontext von Bedeutung sind. 12

11 3 Überblick über ein neues Forschungsfeld 3.1 Einleitung Markus Korell, Dieter Spath, Fraunhofer IAO kann sicherlich als ein neues Forschungsfeld bezeichnet werden. Erst seit einigen Jahren beschäftigen sich verschiedene Wissenschaftler mit diesem Themenfeld und nennen explizit in Veröffentlichungen den Begriff bzw. Management von Kundenwissen 1. Allerdings ist das Themenfeld Customer Knowledge Management derart umfangreich und es werden derartig viele angrenzende Themenfelder und Fragestellungen geschnitten, dass man sich fragen muss, wo beginnt eigentlich. Seit vielen Jahren beschäftigt man sich bspw. im Rahmen der Marktforschung mit der gezielten Erhebung von Kundendaten. Es werden Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt, im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Produktes werden Markttests durchgeführt. Kundenreklamationen und Beschwerden werden im Qualitätsmanagement eines Unternehmens gesammelt und hinsichtlich besonderer Auffälligkeiten untersucht, um daraus wieder gezielt Anregungen für Produktverbesserungen ableiten zu können. Im Rahmen der Diskussionen zum Customer Relationship Management werden Ansätze vorgeschlagen, möglichst viele Informationen über seine Kunden zu sammeln, diese möglichst auch in einer Kundendatenbank zu speichern, um u.a. eine individuelle Kundenansprache zu ermöglichen. Ist das schon? Sind das Beispiele für ein systematisches Management von Kundenwissen? Die Beispiele für sich betrachtet sind sicherlich noch kein, wie wir es zumindest verstehen. Sie stellen aber wichtige Komponenten eines ganzheitlichen Systems zum systematischen Management von Kundenwissen dar. Die Definitionen und die Ansätze eines Customer Knowledge Managements sind derzeit so umfangreich wie es Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt. Es gibt Ansätze, die vom Wissensmanagement her kommen und postulieren, dass Kundenwissen im Rahmen des Wissensmanagements eine besonderer Rolle einnimmt. Es gibt Ansätze, die eher vom Customer Relationship Management her kommen. Sie postulieren, dass man das Wissen, wel- 1 Beide Begriffe, und Management von Kundenwissen, werden im Rahmen dieses Beitrages synonym verwendet. 13

12 Überblick über ein neues Forschungsfeld ches gerade an der Schnittstelle zum Kunden anfällt bzw. hier benötigt wird, gezielt und systematisch managen muss. Daneben gibt es eher theoretisch, konzeptionell ausgerichtete Ansätze bzw. auf der anderen Seite eher pragmatische, an der betrieblichen Praxis orientierte Ansätze. Dieser Beitrag liefert einen zusammenfassenden Überblick über die wichtigsten Ansätze. Zusätzlich werden die zentralen Aussagen dahingehend beleuchtet, in wie fern sie der Erreichung unseres Projektzieles dienlich sind bzw. an welchen Stellen noch Forschungsund Handlungsbedarf bestehen. Dabei sind vor allem folgende Punkte von Bedeutung: Was versteht man unter Kundenwissen? Was versteht man unter dem Management von Kundenwissen? Welches sind die Erfolgsfaktoren? Gibt es Handlungsempfehlungen? Existieren Aussagen darüber, wie im Rahmen der Strategieentwicklung bzw. im Rahmen von Innovationsprozessen eingesetzt werden kann? 3.2 Was versteht man unter Kundenwissen? Dass Kundenwissen für die Unternehmen von zentraler Bedeutung ist, darüber sind sich alle Autoren, die sich mit beschäftigen, einig. Kundenwissen dient als Input für neue Produkte, dient als Input zur Verbesserung bestehender Leistungen. Kundenwissen ermöglicht im Marketing eine individuelle Kundenansprache. Aber was versteht man nun konkret unter Kundenwissen? Zunächst einmal ist Kundenwissen ein Teil der Gesamtmenge Wissen. Durch die Verknüpfung des Begriffes Wissen mit einem spezifizierenden und damit zugleich auch eingrenzenden Attribut Kunde wird der Betrachtungsraum bzw. das Betrachtungsobjekt konkretisiert. Der Begriff Wissen wird in der Wissensmanagement Literatur ausgiebig behandelt und diskutiert. Zum Verständnis sei an dieser Stelle bereits auf die im Kapitel 4.2 von Nohr verfasste Definition verwiesen: Wissen wird als Phänomen kognitiver Systeme aufgefasst, das als Gesamtheit der Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden wird. Wissen kann darüber hinaus als emergentes Phänomen in kollektiven Systemen (bspw. Systeme der Organisation) auftreten, nicht jedoch in technischen Systemen. Letztere dienen als daten- bzw. informationsverarbeitende Systeme der Unterstützung von Wissensmanagement. Wissen wird demzufolge von Informationen abgegrenzt. Informationen werden durch die Verknüpfung bzw. die Vernetzung mit gespeicherten Erkenntnissen und Erfahrungen zu Wissen. Diese Verknüpfung bzw. Vernetzung ist nur in kognitiven Systemen bzw. in kollektiven Systemen möglich, wie bei Individuen, Gruppen oder Organisationen. 14

13 Überblick über ein neues Forschungsfeld Der erste Teil des Begriffes Kundenwissen Kunde bezeichnet als Sammelbegriff alle potenziellen Käufer aus Sicht des Unternehmens. Der Begriff Käufer wird an dieser Stelle verwendet, weil das originäre Ziel eines Unternehmens die langfristige Existenzsicherung ist und, damit dies möglich wird, muss das Unternehmen Leistungen auf den Märkten verkaufen. Die potenziellen Käufer beinhalten sowohl die derzeitigen, aktuellen Käufer als auch die Noch-nicht- Käufer sowie die Nicht-mehr-Käufer. Eine wesentliche Unterscheidung ist, ob es sich bei dem Kunden um einen Konsumenten oder um ein weiteres Unternehmen, handelt. Während der Konsument ein einzelnes Individuum darstellt, bildet das Unternehmen ein System aus verschiedenen meist über Prozesse und Strukturen miteinander verbundene Individuen. 2 Kundenwissen ist nun das Wissen, dass mit einem bzw. den Kunden in Verbindung steht. Diese objektorientierte Sichtweise des Begriffes Kundenwissen trifft noch keine Aussage über den Träger des Wissens. Wissensträger kann zum einen das Unternehmen sein. Dann bezeichnet Kundenwissen das im Unternehmen gespeicherte Wissen über die Kunden. Dieser unternehmensinterne Fokus ist primär Gegenstand der Wissensmanagementdiskussionen. Es geht dabei um das Management des im Unternehmen vorhandenen Wissens. Der Kunde ist zum anderen selber auch Träger von Kundenwissen. Niemand sonst weiß soviel über die Kundenprozesse, die Kundenbedürfnisse, die Kundenerwartungen wie der Kunde selber. Kundenwissen bezeichnet in diesem Zusammenhang das Wissen des Kunden. Dies ist ein wesentlicher beim Wissensmanagement neu hinzukommender Aspekt: Wissensmanagement muss über die Unternehmensgrenzen hinweg erweitert werden. Es müssen externe Wissensträger, die Kunden, in den Betrachtungsraum integriert werden. Die meisten Veröffentlichungen zum Thema haben diese beiden Wissensformen zum Gegenstand. Bei ihnen umfasst Kundenwissen das Wissen über die Kunden, welches im Unternehmen gespeichert ist, und das Wissen der Kunden. Zwei wesentliche Aspekte werden in diesen Veröffentlichungen vernachlässigt. Zum einen gibt es neben dem Unternehmen und den Kunden noch andere externe Träger von Kundenwissen. Dies sind bspw. die Kunden der Kunden, andere Lieferanten und Dienstleiter der Kunden oder auch eigene Wettbewerber. Auch diese externen Wissensträger besitzen Wissen über die Kunden. Zum anderen spielt aus Unternehmenssicht nicht nur das Wissen der Kunden eine besondere Rolle, sondern auch das Nichtwissen der Kunden (vgl. Stauss (2002), S. 277). Das Wissen bzw. entsprechend auch das Nichtwissen des Kun- 2 Vgl. zum Begriff des Kunden auch Kapitel 5.2 dieses Berichtes. Im Mittelpunkt des Forschungsprojektes stehen Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen. Entsprechend werden Aussagen zum Kunden bzw. zu Kundenwissen vor dem Hintergrund dieser Anforderung diskutiert. 15

14 Überblick über ein neues Forschungsfeld den bspw. über die vom Unternehmen angebotenen Produkte, über die Stärken und Schwächen, über Alternativangebote, beeinflussen das Entscheidungsund das Kaufverhalten des Kunden. Entsprechend müssen aus Unternehmenssicht unter Berücksichtigung dieser Zusammenhänge die Wissensdefizite beim Kunden identifiziert und durch die gezielte Zur-Verfügung-Stellung von Wissen geschlossen werden. Diese Form von Kundenwissen bezeichnen wir als Wissen für den Kunden. Die kombinierte Betrachtung von Wissen des Kunden und Wissen für den Kunden ist noch aus einem anderen Grund von Bedeutung. Im Sinne einer Learning Relationship (vgl. hierzu auch Kapitel 5.1 in diesem Bericht) ist eine auf gegenseitigem Vertrauen und Offenheit aufbauende Kommunikation zum Nutzen beider Kommunikationspartner Kunde und Unternehmen Voraussetzung für eine wissenswertvolle Kundenbeziehung. Die Menge und die Qualität des Wissens für den Kunden beeinflusst über die Faktoren Vertrauen und Nutzen die Menge und die Qualität des Wissen des Kunden bzw. die Erschließung des Wissen des Kunden. Zudem ist die Erschließung von bestimmten Wissen des Kunden erst dann möglich, wenn man selber dem Kunden zuvor Informationen geliefert hat. Ein Beispiel hierfür ist die Bewertung von alternativen Produktkonzepten im Rahmen des Innovationsprozesses. Erst wenn man dem Kunden die alternativen Produkte demonstriert bzw. beschrieben hat, ist es dem Kunden möglich, diese alternativen Konzepte gegeneinander zu bewerten und zu priorisieren. Zusammengefasst können wir also drei verschiedene Formen von Kundenwissen unterscheiden: Wissen über den Kunden Wissen des Kunden Wissen für den Kunden In der Wissensmanagementliteratur werden zur Beschreibung und Differenzierung von Wissen weitere Kriterien herangezogen. Ausgangspunkt zur Ableitung dieser Kriterien ist u.a. die Charakterisierung des Wissensträgers. Beispielsweise bildet die Unternehmensgrenze ein Unterscheidungsmerkmal für Wissen. Ist das Wissen im Unternehmen vorhanden, d.h. befindet sich der Wissensträger innerhalb der Unternehmensgrenzen, dann spricht man von internem Wissen. Ist das Wissen nur außerhalb des Unternehmens vorhanden, spricht man entsprechend von externem Wissen. Weiterhin kann man Wissen nach der Gebundenheit bzw. der Zugänglichkeit des Wissens unterscheiden. Ist der Wissensträger eine einzelne Person, d.h. das Wissen ist an diese einzelne Person gebunden, dann spricht man von individuellem Wissen. Ist das Wissen mehreren Personen zugänglich, dann spricht man von kollektivem Wissen. Eine große Bedeutung im Rahmen der Wissensmanagementliteratur hat die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. Der Begriff des impliziten Wissens geht auf Polanyi zurück. Er geht von der These aus, dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen (Polanyi (1985), S. 14). Implizites Wissen ist 16

15 Überblick über ein neues Forschungsfeld dem Wissensträger entweder nicht bewusst oder es ist durch ihn nicht artikulierbar. Explizites Wissen bezeichnet demgegenüber das beschreibbare und kommunizierbare Wissen. Die drei beschriebenen Kriterien zur Klassifikation von Wissen lassen sich miteinander kombinieren. So gibt es beispielsweise sowohl implizites internes als auch explizites internes Wissen. Ebenso lassen sich diese Kriterien mit den drei Formen des Kundenwissens Wissen über den Kunden, Wissen des Kunden und Wissen für den Kunden kombinieren. So kann man beispielsweise implizites als auch explizites Wissen über den Kunden unterscheiden. Die folgende Abbildung zeigt zusammengefasst die denkbaren Kombinationsmöglichkeiten. Alle Kombinationen sind soweit möglich. Eine Ausnahme bildet die Klasse internes Wissen des Kunden. Diese Klasse ist definitionsgemäß nicht möglich. Sobald das Wissen des Kunden zu internem Wissen wird, beispielsweise indem ein Kunde einem Vertriebsmitarbeiter über die eigenen Zukunftspläne berichtet, wird dieses Wissen zu Wissen über den Kunden, weil dieses Wissen nun der Vertriebsmitarbeiter über diesen Kunden besitzt. Und da der Vertriebsmitarbeiter auch Teil des Unternehmens ist, wird dieses Wissen zugleich zu internem Wissen. Wissen über den Kunden Kriterium Organisationsgrenze Kriterium Zugänglichkeit Kriterium Artikulierbarkeit Beispiele Internes Wissen Externes Wissen Individuelles Wissen Kollektives Wissen Individuelles Wissen Kollektives Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Nicht artikulierbare Erfahrungen eines Vertriebsmitarbeiters mit dem Entscheidungsverhalten eines Kunden Beobachtungen eines Servicetechnikers von den Einsatzbedingungen einer Maschine beim Kunden Nicht artikulierbares Wissen der Vertriebsabteilung über die Marktmechanismen Wissen über die Produkte und Leistungen des Kunden Nicht artikulierbare Erfahrungen eines externen Dienstleisters mit dem Entscheidungsverhalten des Kunden Beobachtungen eines externen Dienstleisters von den Einsatzbedingungen einer Maschine beim Kunden Wissen der Mitarbeiter eines Branchenverbandes über die Marktmechanismen Wissen eines anderen Lieferanten über die Kaufhistorie eines Kunden 17

16 Überblick über ein neues Forschungsfeld Wissen des Kunden Kriterium Organisationsgrenze Internes Wissen Externes Wissen Kriterium Zugänglichkeit Individuelles Wissen Kollektives Wissen Individuelles Wissen Kollektives Wissen Kriterium Artikulierbarkeit Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Beispiele Internes Wissen des Kunden ist nicht möglich. Wenn Wissen des Kunden die Unternehmensgrenze überwindet, wird es zu Wissen über den Kunden Nicht artikulierbares Wissen eines Einkäufers beim Kunden über sein Entscheidungsverhalten Vor- und Nachteile alternativer Produkte aus der Sicht des Anwenders beim Kunden Nicht artikulierbares Wissen über die Unternehmenskultur beim Kunden Produktionspläne des Kunden für das nächste Jahr Wissen für den Kunden Kriterium Organisationsgrenze Internes Wissen Externes Wissen Abb. 1: Klassifikation des Kundenwissens Kriterium Zugänglichkeit Individuelles Wissen Kollektives Wissen Individuelles Wissen Kollektives Wissen Kriterium Artikulierbarkeit Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen Beispiele Nicht artikulierbare Erfahrungen eines Servicetechnikers bei der Reparatur einer Maschine Tipps eines Servicetechnikers, wie Bedienfehler einer Maschine vermieden werden können Nicht artikulierbares Wissen über die Unternehmenskultur, über Vertrauen, Zuverlässigkeit und Kompetenz Wissen der Entwickler über die zukünftige Gestaltung des Produktangebotes Nicht artikulierbare Erfahrungen eines externen Beraters zur Optimierung von Prozessen Tipps eines externen Coachs zur Lösung von Konflikten in Gruppendiskussionen Nicht artikulierbares Wissen eines Systempartners über dessen Unternehmenskultur Wissen der Mitarbeiter eines Branchenverbandes über die Entwicklung des Gesamtmarktes 18

17 Überblick über ein neues Forschungsfeld 3.3 Konzepte zum Management von Kundenwissen Die Systematisierung und Klassifikation des (Kunden-)Wissens ist eine wichtige Voraussetzung zur Gestaltung eines Managementsystems für (Kunden-)Wissen bzw. zur Entwicklung und Bereitstellung von Methoden, die dieses Managementsystem unterstützen. Beispielsweise ist die Erschließung von internem Kundenwissen mit anderen Mechanismen verbunden als die Erschließung von externem Wissen. Explizites Wissen ist einfacher und mit anderen Methoden zu verbreiten als implizites Wissen. Diese Erkenntnisse sind schon aus der einschlägigen Wissensmanagementliteratur her bekannt. Hier werden bereits diverse Konzepte vorgeschlagen, wie Wissen systematisch und zielgerichtet erschlossen, gespeichert und verbreitet werden kann (vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4 dieses Berichtes). Durch die Einbeziehung des externen Faktors Kunde bzw. durch die Konzentration auf Kundenwissen, ergeben sich Fragestellungen, die in den bestehenden Wissensmanagementmodellen nur ungenügend bzw. überhaupt nicht berücksichtigt werden. Im folgenden werden Ansätze vorgestellt, die sich explizit mit dem Thema Management von Kundenwissen auseinandersetzen: Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss Konzept des Kompetenzzentrums am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen Five styles of von Gibbert, Leibold, Probst Managing Customer Knowledge von Davenport Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss Stauss (vgl. Stauss (2002) bringt in seinem Ansatz die verschiedenen Formen des Kundenwissens Wissen über den Kunden, Wissen des Kunden und Wissen für den Kunden mit den Wissensmanagementprozessen in Verbindung. Dargestellt werden die einzelnen Schritte in einem in sich geschlossenen Zyklus, dem Kundenwissens-Managementzyklus. Ausgangspunkt bildet die Aufgabe des Kundenwissens-Managements, das Wissen des Kunden zu erfassen. Das Wissen des Kunden, welches durch den Prozess des Erfassens zum Wissen über den Kunden wird, muss im Unternehmen gespeichert werden. Damit dieses Wissen aber bspw. für Innovationen oder Leistungsverbesserungen genutzt werden kann, muss es an die entsprechenden Stellen des Unternehmens verteilt werden. Der nächste Schritt bildet bei Stauss die Identifikation der Wissensdefizite des Kunden sowie die entsprechende Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation des Wissens für den Kunden, um genau diese identifizierten Wissensdefizite abzubauen bzw. zu beeinflussen. Durch dieses vom Unternehmen bereitgestellte Wissen ändert sich der Wissensstand des Kunden 19

18 Überblick über ein neues Forschungsfeld und damit zugleich das Wissen des Kunden. Der Zyklus schließt sich. Für Stauss bilden entsprechend die verschiedenen Schritte und Aufgaben des Kundenwissens-Managements Stufen eines kontinuierlichen Prozesses. Erfassen Wissen über den Kunden Wissen des Kunden Speichern Kommunizieren Verteilen Bereitstellen Entwickeln Wissen für den Kunden Nutzen Abb. 2: Der Kundenwissens-Managementzyklus ( Stauss (2002), S. 281) Einen zweiten Schwerpunkt neben der Herleitung dieses Managementzyklus bildet bei Stauss die Beschreibung der einzelnen Prozessschritte sowie von Methoden, die in den einzelnen Prozessschritten zum Einsatz kommen können. Die folgende Abbildung zeigt hierzu eine Auswahl möglicher Methoden: 20

19 Überblick über ein neues Forschungsfeld Prozessschritt Methodenbeispiele Erfassung und Analyse des Kundenverhaltens in einer Kundendatenbank (bspw. Kaufdaten, -historie, Aktions- und Reaktionsdaten), Methoden des Data Mining Instrumente der Marktforschung wie Kundenbeobachtung und Kundenbefragung Analyse von kundeninitiierter Kommunikation wie Anfragen und Beschwerden Erfassung des Wissens des Kunden Kundenintegrierende Planungskonzepte wie SOPI (sequence-oriented problem identification) und Sequentielle Ereignismethode Möglichkeiten des Internets (bspw. Web-Kundenzufriedenheitsmessungen, Online-Feedbackseiten, -Dialoge, Logfile-Analysen, Internet-Kundenforen) Erfassung des Wissens der Kunden durch die Mitarbeiter im Kundenkontakt Kundenforen und Kundenfocus-Gruppen Speicherung, Verteilung und Nutzung des Wissens über den Kunden Elektronische Dokumentationssysteme und unternehmensweite Kundendatenbanken Entwicklung von Personennetzen, Formen des Gedankenaustausches wie Gruppensitzungen und Teams Intranet-Lösungen und Aufbau von elektronischen Gelben Seiten Kundenanfragen und Beschwerden liefern Hinweise auf die vom Kunden wahrgenommenen Wissensdefizite Wissensbereitstellung: Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation von Wissen für den Kunden - durch individuelle Informationsübermittlung auf Anfrage des Kunden (information on demand) durch Customer Care Abteilungen, Hotlines, Helpdesks, Internet (Online-Chats) oder - durch passive Bereitstellung von Informationen (information on stock) durch Druckschriften wie Kataloge, Gebrauchsanweisungen, themenspezifische Folder oder elektronische Kataloge, Produktbeschreibungen und Frequently Asked Questions (FAQ) im Internet Wissenskommunikation durch: aktive Versendung von Informationen an den Kunden (information on delivery) durch individualisierte Briefe, Videos, elektronische Newsletter, Kunden-Konferenzen, Kunden- Seminare und Kunden-Coaching Abb. 3: Methoden des Managements von Kundenwissen (in Anlehnung an Stauss (2002)) 21

20 Überblick über ein neues Forschungsfeld Konzept des Kompetenzzentrums CKM der Universität St. Gallen Im Vergleich zum Ansatz von Stauss, der vom Wissensmanagement bzw. von den Wissensprozessen her kommt, ist beim St. Gallener Ansatz Customer Relationship Management Ausgangspunkt der Überlegungen. Um den Kunden mittels CRM langfristig einen Mehrwert zu schaffen und sie damit an das Unternehmen zu binden, ist der systematische Umgang mit dem Wissen, das an den Kundenschnittstellen anfällt und für die optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse notwendig ist (, CKM), allerdings unverzichtbar. (Geib, Riempp (2002), S. 394) Anliegen der St. Gallener ist in diesem Zusammenhang, Konzepte, Methoden und Lösungen für Wissensmanagement in kundenorientierten Geschäftsprozessen (Geib, Riempp (2002), S. 394) zu entwickeln und damit Customer Relationship Management und Wissensmanagement-Konzepte zu integrieren (Gebert u.a. (2002)). Die Verknüpfung von CRM und Wissensmanagement wird auch in der Darstellung des St. Gallener Modells deutlich: Marketing Campaign Management Einerseits spiegelt das Modell die CRM-Prozesse Marketing, Sales und Service wider, andererseits die vier zentralen Aspekte des Wissensmanagements Content, Competence, Collaboration und Composition. Damit eine Unter- Customer- process Sales Service Lead Management Offer Management Contract Management Service Management Complaint Management Opportunity Management Interaction Management Channel Management Content Competence Collaboration Composition Abb. 4: St. Gallener Modell (Gebert u.a. (2002), S. 9) 22

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