Mehrwert durch mehr Qualität
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- Luisa Maier
- vor 6 Jahren
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1 Mehrwert durch mehr Qualität Vortrag bei der DGQ-Regionalkreissitzung am Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem
2 Das PTZ im Überblick Fraunhofer-Gesellschaft Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) Technische Universität Berlin Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb (IWF) Unternehmensmanagement Prof. Dr.-Ing. K. Mertins Montagetechnik und Fabrikbetrieb Prof. Dr.-Ing. G. Seliger Virtuelle Produktentstehung Prof. Dr.-Ing. R. Stark Produktionssysteme Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. E. Uhlmann Automatisierungstechnik Prof. Dr.-Ing. J. Krüger Füge- und Beschichtungstechnik Prof. Dr.-Ing. Michael Rethmeier Qualitätsmanagement Prof. Dr.-Ing. R. Jochem Medizintechnik Prof. Dr.-Ing. E. Keeve Industrielle Informationstechnik Prof. Dr.-Ing. R. Stark Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. E. Uhlmann Industrielle Automatisierungstechnik Prof. Dr.-Ing. J. Krüger Füge- und Beschichtungstechnik Prof. Dr.-Ing. habil. J. Wilden Qualitätswissenschaft Prof. Dr.-Ing. R. Jochem Mikroproduktionstechnik Prof. Dr. h. c. Dr.-Ing. E. Uhlmann
3 Produktionstechnisches Zentrum Daten und Fakten 1986 Bezug des PTZ durch IWF und IPK 519 Mitarbeiter (Wissenschaftler, Dienstleistung und Studenten) Mehr als 70 Versuchsstätten und 7 Speziallabore auf ca m² Etat von ca. 28,3 Mio. Euro im Jahr % der ehemaligen Mitarbeiter gründeten ein eigenes Unternehmen
4 AGENDA Mehrwert durch mehr Qualität Vorstellung IPK-QM und IWF-QW Wie belasten Qualitätskosten die Unternehmen Ansätze zur Kostenbetrachtung Erhöhung der Transparenz bezüglich Wirtschaftlichkeit von QM- Systemen/-Maßnahmen - Qualitätscontrolling - Prozesskostenrechnung Prozess als Point of Performance 4
5 Neue Herausforderungen an das Qualitätsmanagement durch: Marktbedarf und existierende Kooperationen/ Projektzusammenarbeit Globalisierung, Virtualisierung Prozessorientierung, Supply Chain Management, Wertschöpfungsnetze Systems Engineering (Mechatronik, Elektronik, Software)) Kooperationen und Projektzusammenarbeit (bisher über Uni Kassel) Fahrzeug-(Flugzeug)bau: Krauss-Maffei Maffei-Wegmann, TI Automotive, Hübner, Rheinmetall Landsysteme, Daimler, ESG Porsche, Volkswagen, Bombardier, Knorr-Bremse, Airbus Elektrotechnik/Maschinenbau: Siemens, Rheinmetall Defence Electronics, Hiller, CubeOptics, WEVO, SMA, RETC, Viessmann, Bühler AG Chemie/Pharma/Medizintechnik: B.Braun, CSL Behring Dienstleistung: MECOM, Deutsche Post
6 Maslow sche Pyramide und abgeleitete QM-Pyramide Individualbedürfnisse Kulturbedürfnisse Nachhaltigkeit Innovation Sozialbedürfnisse Werte Sicherheitsbedürfnisse Grundbedürfnisse Zuverlässigkeit Qualität
7 Mehrwert durch mehr Qualität Unser Ansatz Qualität Innovation Werte Mehrwert für Kunden & das Unternehmen Zeit Kosten Nachhaltigkeit
8 Unser Ansatz Quality Excellence Modell IPK-QM Angewandte Forschung/ Industrieprojekte Ziel: Quality Excellence IWF-QW Grundlagenforschung/ Öffentliche Forschungsprojekte Ziel: Das qualitätsdenkende Unternehmen
9 Unser Ansatz Quality Excellence Modell IPK-QM Angewandte Forschung/ Industrieprojekte Ziel: Quality Excellence IWF-QW Grundlagenforschung/ Öffentliche Forschungsprojekte Ziel: Das qualitätsdenkende Unternehmen
10 Kompetenzbereiche IPK-QM Integrierte Management-Systeme Durchgängiger, integrierter QM-Methodeneinsatz Methodeneinsatz Innovationsqualität Innovation Prozessqualität Qualität Werte Standardisierung von Qualitätsprozessen Qualitätsmessung/ -Controlling QM im Produkt- Lebenszyklus Zeit Mehrwert für Kunden & das Unternehmen Kosten Wertsteigerung durch QM QM-Wissensmanagement Nachhaltigkeit Nachhaltige Qualität von Prozessen/Organisationen QM-Benchmarking Ziel: Analyse, Bewertung und Sicherstellung der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von QM-Systemen, -Methoden und Qualitätsverbesserungsprogrammen Quality Excellence
11 Berliner Quality Excellence Modell Qualität schafft Wert Strategie-/ unternehmerische Qualität KVP TQM Quality Excellence Produkt- + Prozess-Qualität Wertschöpfung/Wertstrom Managementprozesse Entwicklungs- und Beschaffungsprozesse, Produktionsprozesse, Unterstützungsprozesse Qualitätsstrom / Nachhaltigkeitsstrom Struktur-Qualität Organisation/ Mitarbeiter Qualitätssystem/ -controlling Qualitätsmethoden/ Bewertungsmodelle Qualitätsfähige Strategien, Produkte, Prozesse, Organisation
12 Berliner Quality Excellence Modell Management Kunde Organisation Fokus: Qualität der Strategie Unternehmensziele und Wertstrom/Qualitätsstrom hinsichtlich Innovationfähigkeit und Nachhaltigkeit des Unternehmens aufeinander abstimmen und ausrichten Qualitätsprozesse gestalten, Verantwortung festlegen, Umsetzung koordinieren Fokus: Qualität von Produkt und Prozess Anforderungen in fehlerfreie, funktionsfähige und zuverlässige Produkte/Leistungen mit fähigen robusten Prozessen umsetzen Umsetzung ständig messen/bewerten und anpassen/ kontinuierliche Verbesserung Fokus: Qualität des Systems Organisationale Ressourcen durch effektive Methodenverwendung verschwendungsfrei bereitstellen sowie kosten- und kundenzufriedenheitsoptimierend einsetzen Qualitätscontrolling der Prozess- und Systemperformance Methodenkompetenz aufbauen und anwenden
13 Unser Ansatz Quality Excellence Modell IPK-QM Angewandte Forschung/ Industrieprojekte Ziel: Quality Excellence IWF-QW Grundlagenforschung/ Öffentliche Forschungsprojekte Ziel: Das qualitätsdenkende Unternehmen
14 IWF- QW Forschungsfelder Integrierte Management-Systeme/QM-Systeme dynamisch konfigurieren und gestalten Qualität Innovations(prozess)qualität messen; Qualitätsger. Systems Engineering; Anforderungsmanagement; QM im Dienstleistungsbereich; QM im Unternehmen 2.0 Innovation Zeit Mehrwert für Kunden & das Unternehmen Werte Kosten Qualitätsfähigkeit von Wertschöpfungsnetzwerken; Qualitätsgerechte Wertschöpfung; Global Production Quality; Präventive Q-Methoden im virtuellen Engineering/ in digitaler Fabrik; Assisstenzsysteme zur Qualitäts-/Nachhaltigkeitsbeurteilung und messung; Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit als Qualitätsmerkmal; Metriksysteme für nachhaltige QM-Systeme; Nachhaltigkeitsoptimierung; Nachhaltigkeitscontrolling u. -kommunikation; Ziel: Das qualitätsdenkende Unternehmen
15 Das qualitätsdenkende Unternehmen Wissen (Prozess-Modell; Integriertes Managementsystem) Denkmuster (Konzepte, Strukturen) THINK QUALITY Kontroll- und Nachweis- mechanismen (Kennzahlen) Handlungsanleitungen (Vorgehensmodelle; Methoden)
16 Ausgangssituation 8% aller Kosten im Unternehmen sind Qualitäts- und Gewährleistungskosten Sie entstehen durch Schwächen in den Prozessen und belaufen sich für die deutsche Industrie auf bis zu 15 Mrd. jährlich (McKinsey-Studie, Sept. 2009)
17 Qualitätsprobleme sind Wertvernichtung Beispiel Automobilindustrie
18 Mehrwert durch mehr Qualität Qualitätskosten Quelle: M+M Consulting
19 Mehrwert durch mehr Qualität Reduzierte Entwicklungszeit geht nicht zu Lasten von Kosten und Qualität Ausschussraten/ Qualitätskosten Qualitätsaufwand Beispiel: Maschinenbau -30% Durchschnitt Weltklasse -50 bis 80% -35% Entwicklungszeit Produktentstehungsprozess Kosten Produkt Quelle: nach Rommel et al; S. 77
20 Mehrwert durch mehr Qualität Einsatzpotential von Q-Techniken Qualitätsverbesserungen Ausschussanteil - 15% bis 26% Nacharbeit - 16% bis 24% Reklamationen - 15% bis 43% Kundenzufriedenheit + 64%bis 89% Förderung Motivation/ Zusammenarbeit + 44% bis 91% Produkt& Prozess Zeiteinsparungen Entwicklungszeit - 10% bis 80% Anzahl Änderungen - 22% bis 33% Quelle: Studie zum Einsatzpotential von Q-Techniken; Kamiske (800 befragte Unternehmen) Kostensenkungen Fehlerkosten - 20% bis 47% Materialkosten - 7% bis 20% Personalkosten - 10% bis 25% Anlaufkosten - 18% bis 45%
21 Mehrwert durch mehr Qualität Integrierte Kennzahlen zur Prozess-Steuerung und -Optimierung Qualitätsbezogene Kennzahlen Produkt& Prozess Zeitbezogene Kennzahlen Kostenbezogene Kennzahlen - Leistungsmessung/ Abweichungsanalyse - Cockpit-Charts - Balanced Score Cards - Benchmarking - Führungssysteme
22 Inhalte der Leistungsarten Quelle: Tomys, (Kostenorientiertes Qualitätsmanagement), 1994, S. 72 Hanser Verlag Nutzleistung Stützleistung Blindleistung Fehlleistung W W W W K K K K Hauptzeiten der Bearbeitung Montage Entwicklung Einkauf Marketing Transport Wareneingang Rüsten Transport von und zu Puffern Zwischenprüfung Werkzeugwechsel Zwischenlagerung, Sicherheitspuffer Konstruktionsänderung Nacharbeit Ausschuss Fehlerfolgen Sortierprüfung Störungen inter und extern
23 Wertschöpfungsorientierte Kostenbetrachtung
24 Qualitätskennzahlen
25 Mehrwert durch mehr Qualität: Problembeseitigungsprozess Schnelligkeit ist der Erfolgsfaktor! Probleme möglichst früh erkennen! Fehler schnell und Wirksam beheben! Fehler zukünftig vermeiden! +++Wachsamkeit Schnelligkeit Nachhaltigkeit+++ Folgende Ziele werden erreicht: + Kundenzufriedenheit erhöhen + Transparenz schaffen + Imageverlust vermeiden + Entscheidungen beschleunigen + Qualitätskosten reduzieren + Ressourceneinsatz optimieren Ein guter Problembeseitigungsprozess optimiert schnell und wirksam bereits im Markt befindliche Produkte und erhöht den Reifegrad von Neuprodukten! Quelle. P3 Ingenieurgesellschaft
26 Mehrwert durch mehr Qualität notwendige Entwicklung des Qualitätsmanagement Quelle: M+M Consulting
27 Qualitätscontrolling Strategisches Qualitätscontrolling Dient der langfristigen Sicherung des Unternehmen in einem sich schnell ändernden Umfeld. Hierfür werden langfristig wirkende Qualitätsziele vorgegeben, die auf Markt.-, Wettbewerbs.- sowie Unternehmensuntersuchungen beruhen. Operatives Qualitätscontrolling Ist das wirtschaftliche Umsetzen der Qualitätsstrategie, vornehmlich im Unternehmen selbst. Zielgrößen für diese Umsetzung sind z.b. Gewinn, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität. Aufgabe des Qualitätscontrolling ist es das Qualitätsgeschehen mittels Kennzahlen mit der Kostenseite in Verbindung zu bringen. Quelle: Kamiske, Brauer, (Qualitätsmanagement von A Z), S. 207 ff, 2008 Carl Hanser Verlag
28 Mehrwert durch mehr Qualität: Defizite existierender Kostenrechnungssysteme Ein Grund für eine ungenügende Transparenz bezüglich der Wirtschaftlichkeit von QM-Maßnahmen/-Systemen dürften herkömmliche Kostenrechnungssysteme sein. Dem liegt das bewährte Prinzip zugrunde: nur was sich messen/bewerten lässt, kann zielgerichtet verbessert werden. Herkömmlicher Kostenrechnungssysteme können wie folgt charakterisiert werden: Qualitätsbezogene Kosten werden weitgehend (über prozentuale Zuschlagsätze) in Gemeinkosten erfasst, Es erfolgt keine verursachungsgerechte Kostenaufteilung, Eine Aussagefähigkeit der Kostenrechnung (für Planung, Kontrolle, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung) ist eingeschränkt, Eine aktive Kostenbeeinflussung ist somit nur bedingt möglich. 39
29 Mehrwert durch mehr Qualität: Lösungsansatz Prozesskostenrechnung Als eine Lösung des Problems bietet sich die Prozesskostenrechnung an. Prozesskostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis, wobei die Höhe der Kosten wesentlich von der Anzahl der zur Herstellung notwendigen Tätigkeiten (Prozesse) sowie von der Komplexität der angebotenen Produktvarianten bestimmt wird. Dies wird der Zielsetzung von Kostensenkung und Prozessverbesserungen im Rahmen von QM-Systemen eher gerecht. 40
30 Mehrwert durch mehr Qualität: Merkmale der Prozesskostenrechnung Aktivitätskostenrechnung (Activity Based Accounting) Kostenbasis sind die in den einzelnen Hauptprozessen anfallenden Kosten Ermittlung von Kosteneinflussgrößen bzw. Kostentreibern (cost-driver) Verrechnung der Kosten direkt auf die Produkte Vorgänge und Tätigkeiten in den Gemeinkostenbereichen in Teilprozesse zerlegen Analyse der Prozesse und Fixierung verursachungsgerechter Kostengrößen Nutzung der Kostendaten insbesondere in Richtung: Initiierung von Qualitätsverbesserungen Erschließung von Kostensenkungspotentialen Verbesserung der Produktkalkulation strategische Produktplanung Kostentransparenz, Steuerung, Kapazitätsanpassung 41
31 Beispiel Prozesskostenrechnung 1/5 Beispiel Kundenservice - In der Kostenstelle Kundenservice lässt sich als Teilprozess (TP) die Entgegennahme der Telefonanrufe identifizieren. In der Kostenstelle sind an Gemeinkosten angefallen. Insgesamt sind in dieser Kostenstelle 8 Mitarbeiter zugeordnet, wobei 2 ausschließlich die Telefonanrufe entgegennehmen. - Berechnung: Festlegen der Kostentreiber bzw. Prozessbezugsgrößen Mitarbeiter / 8 Mitarbeiter = Für TP Entgegennahme der Telefonanrufe gilt: 2 MA * =
32 Beispiel Prozesskostenrechnung 2/5 Ermittlung der Prozesskostensätze Für die leistungsmengeninduzierten (l mi )Teilprozesse lassen sich Prozesskostensätze ermitteln: Prozesskostensatz = Gesamtmenge des (Teil-)Prozesses Menge der Prozessbezugsgröße - In der Kostenstelle Kundenservice wurden in der Abrechnungsperiode Anrufe entgegengenommen. Prozesskostensatz = Anrufe = 0,40 /Anruf
33 Beispiel Prozesskostenrechnung 3/5 Berechnung des Zuschlagsatzes Prozess Prozessgrößen (Cost Driver) Menge Kosten des Prozesses in Prozesskostensatz in TP 1 TP 2 TP 3 (TP 4 Angenommene Anrufe Ausgegebene Kundenkarten Reklamationsfälle Leistungsmengenneutral , , ,50 keine keinen) TP 1 = 2 MA * /MA = TP 2 = 3 MA * /MA = TP 3 = 1 MA * /MA = TP 1 = / = 0,40.. TP 4 = /0 = 0!?
34 Beispiel Prozesskostenrechnung 5/5 Errechnung des Umlagesatzes für die leistungsmengenneutralen Kosten Umlagesatz = Summe leistungsmengenneutrale Kosten * 100 Summe leistungsmengeninduzierte Kosten Umlagesatz = * 100 = 33,33 % TP 1: Annahme der Telefonanrufe : 0,40 + 0,40 * 0,3333 = 0,53 - TP 2: Reklamationsfälle: 75, ,00 * 0,3333 = TP 3: Ausgabe von Kundenkarten: 2,50 +2,50 * 0,3333 = 3,33
35 Mehrwert durch mehr Qualität: Mögliche Kennzahlen zur mittel und langfristigen Wirtschaftlichkeitsbewertung von QM-Systemen/-Maßnahmen Qualitätsmanagement als eine»investition«insbesondere für die Zukunft kann bzgl. seiner Wirksamkeit nicht nur nach kurzfristigen Effekten bewertet werden. Kurzfristig können zwar Kennzahlen wie die Fehlerkostenintensität (Fehlerkosten/Umsatz) als Bewertungsmaßstab dienen. Es müssen aber auch mittel- und langfristige Kennzahlen, wie beispielsw. - QM-Effizienz (Umsatz/QM-Aufwand), - Nutzeneffizienz QM (Gewinnzuwachs/QM-Aufwand) oder - Rückflussdauer (QM-Aufwand/Gewinnzuwachs) berücksichtigt werden, um die wirtschaftl. Wirksamkeit von QM- Maßnahmen und Systemen bewerten zu können. Quelle: Jacobi 52
36 Prozess als Point of Performance ist der zentrale Bezugspunkt für Qualitätsmanagement Integrierte Managementsysteme Standardisierung kontinuierliche Verbesserung / SixSigma Business Excellence 53
37 Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit dem Fachgebiet Beratung: Unternehmen vergibt einen Beratungsauftrag zur Erbringung einer Beratungsleistung Auftragsforschung: Unternehmen gibt einen Forschungs- bzw. Entwicklungsauftrag an das Fachgebiet Beteilung an Vorhaben von Stiftungen/Forschungsinstitutionen: Unternehmen und Fachgebiet arbeiten an einem gemeinsamen Forschungsvorhaben ----> Einzelvorhaben Beteiligung an öffentlich geförderten Forschungsvorhaben/Förderprogrammen: Unternehmen arbeitet mit anderen Unternehmen, Forschungsinstitutionen und dem Fachgebiet an einem Forschungsprojekt; gemeinsame Beantragung ----> Verbundvorhaben
38 Beteiligungsmöglichkeiten von Unternehmen an Forschungsprojekten in Zusammenarbeit dem Fachgebiet Verbundforschungsprojekte Forschungs- und Entwicklungsaufgaben; prototypische Umsetzung in der Praxis und Evaluierung der Ergebnisse Förderquote 50 % (50% des Aufwandes wird gefördert; 50% des Aufwandes wird als Eigenleistung erbracht und muss selbst finanziert werden) Einzelvorhaben Pilotunternehmen für prototypische Umsetzung und Evaluierung der Ergebnisse Förderquote 50 % (50% des Aufwandes wird gefördert; 50% des Aufwandes wird Eigenleistung erbracht und muss selbst finanziert werden) Mögliche Projektträger EC (European Commission, 7. Forschungsrahmenprogramm) BMBF, BMWi, (diverse Bundesministerien) DFG (Deutsche Forschungsgemeinschaft) FQS (Forschungsgemeinschaft Qualitätssicherung) DLR (Deutsches Institut für Luft- und Raumfahrt) AiF (Arbeitsgemeinschaft industrielle Fertigung)
39 Zitat von Nietzsche: Die KRAFT steckt in der QUALITÄT Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
40 Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) Bereich Qualitätsmanagement (IPK-QM) Leitung: Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem Tel Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb (IWF) der Technischen Universität Berlin Lehrstuhl Qualitätswissenschaft (IWF-QW) Leitung: Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem Tel
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