Diplomarbeit. Lungwitzer Str St.Egidien. Studienrichtung/ Spedition, Transport und Logistik. Dennheritzer Str. 5.

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1 Diplomarbeit Das Monitoring-Instrument Customer Relationship Management als Basis der Vertriebsorganisation eines Logistik- Dienstleisters Vorgelegt am: 17. August 2009 Von: Pit Kania Lungwitzer Str St.Egidien Studienrichtung/ Studiengang: Seminargruppe: Spedition, Transport und Logistik SP06/1 Praxispartner: DSV Stuttgart GmbH & Co.KG Dennheritzer Str Meerane Gutachter: Rüdiger Haake (DSV Stuttgart GmbH) Andreas Fröhlich (DSV Stuttgart GmbH) Dipl.- Pädagoge Harald Mohme (Staatliche Studienakademie Glauchau)

2 Inhaltsverzeichnis I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis II. Abkürzungsverzeichnis 1 Einleitung Gang der Untersuchung Ziele des Kundenbeziehungsmanagements Grundlagen und Definitionen Grundlagen der Beziehung zwischen Kunde und Logistikdienstleister Customer Relationship Management Das Webbasierte Customer Relationship Management der DSV Chronologie der CRM-Aktivitäten Beschreibung der CRM-Basis Analyse der Vertriebsorganisation Methoden der Ist-Analyse Quantitative Methoden Das Clusterverfahren Kundensegmentierung und Strukturanalyse Qualitative Methoden Die SWOT-Analyse Die Umfeldanalyse Standortbezogene Vertriebsorganisation Das Vertriebs-System der DSV Meerane CRM Verkaufsstrategien vor dem Hintergrund der Entwicklung des Transportmarktes Der Transport-Dienstleistungsmarkt I

3 2.4.2 Marktbearbeitung Qualitätsorientierter Ansatz des Customer Relationship Management Verständnis der Kundenorientierung in integrierten Management Systemen Kundenorientierung nach ISO 9001: Kundenorientierung im Franchise-System IDS Das QEHS-System der DSV Gruppe Deutschland Messung der Kundenzufriedenheit und des Kundenwertes Strukturiertes Beschwerdemanagement durch Salesforce CRM Der Kundenwert als Indikator für profitable Kundenbeziehungen Einordnung des Customer Relationship Management innerhalb der Vertriebsorganisation CRM-gesteuerte Hit-Rate-Optimierung im Vertrieb Vorteile Nachteile Handlungsempfehlung Definition eines CRM-Benutzerkreises innerhalb des operativen Leistungserstellungsprozesses Zusammenfassung und Ausblick III. IV. Anhang Literaturverzeichnis II

4 I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Loyalitätsleiter (angelehnt an [CRAN05])... 5 Abbildung 2: Bedeutung des Proximitätsmaßes für die Kundensegmentierung (angelehnt an [CRAN05]) Abbildung 3: SWOT-Modell [eigene Darstellung] Abbildung 4: Verkaufsprozess DSV Meerane [eigene Darstellung] Abbildung 5: Modell des prozessorientierten Qualitätsmanagements, DIN EN ISO 9001: Abbildung 6: Aufbau des Integrierten Management-Systems der DSV [DSV-eigene Darstellung] Abbildung 7: Organisation des Beschwerdemanagements [eigene Darstellung] Abbildung 8: Return on Sales, Beispiel einer Score Card für den Vertrieb [eigene Darstellung] Tabelle 1: Segmentspezifische Prioritäten in der Produktwahrnehmung [eigene Darstellung] Tabelle 2: Formen der Vertriebsorganisation [eigene Darstellung] Tabelle 3: Customer Lifetime Value-Berechnung [eigene Darstellung] III

5 II. Abkürzungsverzeichnis Belog - Beschaffungslogistik B-to-B - Business-to-Business B-to-C - Business-to-Customer CIT - Critical Incident Technique CRM - Customer Relationship Management-deutsche Übersetzung: Kundenbeziehungsmanagement DSV - De Sammensluttede Vognmänd deutsche Übersetzung: Die Vereinigten Spediteure ; größte Speditions- und Logistikgesellschaft in Dänemark FG - Franchise-Geber FN - Franchise-Nehmer IDS - Interessengemeinschaft der Spediteure IMS - Integriertes Management System Inc. - Incorporated -Unternehmen, die nach USamerikanischem Recht im Handelsregister eingetragen sind ISO - International Organization of Standardization LDL - Logistik-Dienstleister LTV - Lifetime-Value- Berechnungsmethode des Deckungsbeitragspotenzials eines Kunden QEHS - Quality Environment Health and Security System, Integriertes Management-System der DSV Gruppe, welches Qualitäts-, Umwelt, Gesundheits- und Sicherheitsaspekte berücksichtigt QMV - Qualitätsmanagement-Verordnung ROS - Return on Sales, Zielparameter zur gezielter Verkaufs-Steuerung SA - Sammelgut- Ausgang SE - Sammelgut- Eingang SQAS - Safety and Quality Assessment System, Sicherheits- und Qualitäts-Richtlinien, die die chemische Industrie an ihre Transportdienstleister stellt TMS - Transport Management System IV

6 1 Einleitung Zunehmend gewinnen grundsätzliche Fragen der ökonomischen Steuerung von Kundenbeziehungen in der Speditions-und Logistikbranche an Bedeutung. Der Druck, neue Servicemaßnahmen kundenspezifisch einzuführen, lässt Unternehmen häufig in hektischen Interventionismus verfallen, ohne eine fundierte und zielgerichtete Planung und Steuerung vorzuschalten. Im europäischen Transportdienstleistungsmarkt ist speziell in der jetzigen Situation von Weltwirtschaftskrise, Absatzeinbrüchen und Laderaumüberkapazitäten, die Tendenz zur zunehmenden Austauschbarkeit der Produktkernleistungen im Speditionsgewerbe (Transport, Umschlag und Lagerung) feststellbar. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen liegt heutzutage und zukünftig wahrscheinlich in noch höherem Maße die Erschaffung eines Wettbewerbsvorteils durch eine bessere Kommunikation zwischen Kunde und Logistikdienstleister im Fokus. Der Zusammenhang der drei Komponenten Produkt-, Service- und Kaufzufriedenheit 1, welche zur langfristigen Kundenbindung und schließlich zum Geschäftserfolg führen, wird nach der Theorie des Kundennutzens von PEPELS von einem permanenten Kundenbeziehungs- und Betreuungsmanagement mittelfristig positiv beeinflusst. Dies ist gleichzeitig Ansatzpunkt des Customer-Relationship- Management und eine grundlegende These dieser Arbeit. Entsprechend kann die Kundenzufriedenheit, ungeachtet der schwierigen Quantifizierbarkeit, als der überragende Erfolgsfaktor der Unternehmensführung verstanden werden und ist dementsprechend auch als strategisches Unternehmensziel des DSV-Konzerns festgelegt: Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht die Kundenzufriedenheit, als Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. 2 Der unmittelbare Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und mittelfristiger Umsatz- und Gewinnsteigerung pro Kunde wurde allerdings erst Anfang der 1980er Jahre festgestellt und die Strategieausrichtung von Dienstleistern auf Optimierung der internen Geschäftsprozesse wird zunehmend durch die Kundenorientierung verdrängt. Die Steigerung des Share of Wallet, also des Anteils der Kaufkraft eines Kunden, ist 1 [BTBM99], S [DSV03] 1

7 diesbezüglich eine Losgröße, die entlang des Kundenlebenszyklus zur Profitabiliätssteigerung führt. 1.1 Gang der Untersuchung Ein kritischer Erfolgsfaktor der Einführung von Kundenorientierungs-Prozessen beziehungsweise eines Customer Relationship Managements liegt im taktischen, vielmehr aber im operativen Planungshorizont, meist bei der fehlenden Akzeptanz und der Verständnislosigkeit der Unternehmensleitung für kundenzentrierte Lösungen. Dies ist oft Grund des Scheiterns eines CRM-Projektes. Entsprechend dieser Feststellung muss auch die Einordnung eines CRM-Projektes im Unternehmen untersucht und bewertet werden. Die deutsche Übersetzung der Theorie des Customer Relationship Managements lautet Kundenbeziehungs- Management und stellt insbesondere die Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche im Sinne eines ganzheitlichen Marketings 3 in den Vordergrund. Zunächst werden Grundlagen und Definitionen, welche im Zusammenhang mit Kundenbeziehung und Kundenbeziehungsmanagement stehen, abgegrenzt, um eine kontextuelle Einordnung des Themas vorzunehmen. Auf Grundlage einer Chronologie des Serviceportfolios des globalen Transport- und Logistikdienstleisters (im Folgenden LDL genannt) DSV wird anschließend das verkaufsunterstützende Monitoring-Instrument Salesforce CRM charakterisiert und die Funktionalität der Anwendung untersucht. Im zweiten Kapitel wird die Vertriebsorganisation in Ihrer aktuellen Ausprägung während der Einführungsphase eines webbasierten Vertriebsmanagements beschrieben, Strategien werden abgeleitet und Probleme aufgezeigt. Inhalt des dritten Kapitels ist der Zusammenhang zwischen Qualität, Kundenzufriedenheit und Customer Relationship Management. Hier wird speziell der Einfluss von Qualitätsmanagementsystemen auf die Kundenbeziehung bzw. auf die Produktwahrnehmung durch den Kunden analysiert. Operative und analytische CRM-relevante Marktbearbeitungsinstrumente sollen dem Vertrieb ein strukturierteres und gezielteres Arbeiten ermöglichen. Mit dem Versuch einer Einordnung von CRM in die operative Vertriebsorganisation in Kapitel vier werden 3 [CRAN05], S. 3 2

8 dann Handlungs-empfehlungen und Implementierungsvorschläge im Speditions- Alltag ausgesprochen und die Prozesstiefe, also der abteilungsübergreifende Einsatz der Applikation, festgelegt. 1.2 Ziele des Kundenbeziehungsmanagements Die Kundenorientierung stellt eine in der Unternehmenswelt vorherrschende Integrationsstufe des normativen Managements vor dem Hintergrund des Rentabilitätsstrebens dar. Ex ante existierten nach Expertenmeinungen die Integrationsstufen der Qualitätsorientierung (in seiner stärksten Ausprägung als Total Quality Management), der optimalen Bedürfnisbefriedigung des kompletten Unternehmensumfeldes, und der Prozessorientierung. Für die Anpassung kundenorientierter Prozesse benötigte man Informationen über die Kundenbedürfnisse, die durch funktionale Informationssysteme [ ] zur Verfügung gestellt wurden. 4 Durch zunehmende Wettbewerbsintensität und gesteigerte Kundenerwartung muss die gesamte Wertschöpfungskette auf den Kunden ausgerichtet und differenziert bearbeitet werden. Hierfür ist eine Einteilung der Kunden nach ihrem Kundenwert sinnvoll, da nicht jede Kundenbeziehung gleich profitabel für das Unternehmen ist. Der Kundenwert soll dabei als Maßstab für die wahrgenommene ökonomische Gesamtbedeutung eines einzelnen Kunden 5 verstanden werden und setzt sich aus der Summe aller direkten und indirekten Wertbeiträge zusammen. Somit spielen Faktoren wie Preiserhöhungstoleranzen (direkter Beitrag) oder Kooperationspotenzial (indirekter Beitrag) zur Berechnung des Kundenwertes eine Rolle. Ziel dieser Arbeit soll das kritische Untersuchen des Kundenbeziehungs- Managements eines Dienstleisters auf Basis einer IT-gestützten Softwareimplementierung sein. Des Weiteren werden Verkaufsstrategien auf CRM- Grundsätze und deren Relevanz am regionalen, nationalen und internationalen Transport-Dienstleistungsmarkt untersucht, um schließlich eine Einordnung des CRM-Systems innerhalb der Verbindung Logistik Dienstleister Kunde ableiten zu 4 [KRKB00], S. 44 ff. 5 [CRAN05], S. 17 3

9 können. Das Leistungsportfolio des Spediteurs erstreckt sich in den Hauptleistungen auf Sammelladungsverkehre durch Abwicklung systemgeführter Stückguttransporte innerhalb des IDS-Systems als Franchise- Nehmer und das Anbieten von verschiedenen speditionellen Nebenleistungen, wie Kommissionierung/Konfektionierung, Lagerei sowie Versicherungs- und Zolldienste Grundlagen und Definitionen Grundlagen der Beziehung zwischen Kunde und Logistikdienstleister Theodore LEVITT erläuterte bereits 1975 in seinem Artikel Marketing Myopia (deutsch: Marketing-Kurzsichtigkeit) im Harvard Business Review den Ursprung der Verschiebung des Modal Split zu Ungunsten der Eisenbahn und der Stagnation des Wachstums aufgrund der fehlenden Kundenorientierung der Eisenbahn- Gesellschaften: The reason they defined their industry incorrectly was that they were rail- oriented instead of transportation-oriented, they were product-oriented instead of customer-oriented. 7 LEVITT stellt diese Produktorientierung als klaren Fehler des Top-Managements heraus und erläutert, dass nicht das mangelnde Bedürfnis nach Personen- und Güter-Transportleistungen ausschlaggebend für die defizitäre Umsatzentwicklung der Bahngesellschaften seien, sondern die stärkere Kundenorientierung anderer, wachsender, Verkehrsträger, wie Straße und Luft. LEVITT kritisiert weiter: Industries that assume themselves to be riding some automatic growth escalator invariably descend into stagnation. 8 Damit verweist er auf eine Philosophie des selbstverständlichen Wachstums und der Definition der Geschäftstätigkeit als Prozess zur Erzeugung von Gütern 9, die nicht (mehr) wettbewerbsfähig ist. Anne Schüller, eine der führenden Expertinnen im Bereich Loyalitätsmarketing sieht die größte unternehmerische Herausforderung der Zukunft [ ] in der 6 Vgl. Produkt- und Leistungsportfolio DSV Meerane, Anhang 3 7 [HBR75], S. 2 8 ebd., S. 4 9 [CRAN05], S. 3 4

10 Vorkaufphase Kaufphase Nachkaufphase Kundenloyaliät. 10 Dabei entsteht Kundenloyalität dann, wenn ein Kunde eine Anzahl X (wobei X nur schwer quantifizierbar ist) an positiven Kauferfahrungen mit einem Anbieter sammelt, dadurch Vertrauen gewinnt und eine dauerhafte Zufriedenheit 11 verspürt. Daraus lässt sich ableiten, dass ein Kunde innerhalb einer freiwilligen und/oder vertraglichen Beziehung zum Transport-Dienstleister verschiedene Phasen durchlebt, wobei man generell von einer Profitabilitäts-steigerung eines Kunden mit anhaltender Dauer der Kundenbeziehung ausgeht. In Abbildung 1 werden die Entwicklungsstufen einer Kundenbeziehung anhand der sogenannten Loyalitätsleiter visualisiert. Stammkunde Kunden Mehrfachkäufer Folgekäufer Erstkäufer/ Neukunde Probekäufer Interessenten Kauf- Interessent Produkt- Interessent Kontaktierte Potenziell zu Kontaktierende Werbekontaktierter Kenntnis der Dienstleistung Abbildung 1: Loyalitätsleiter (angelehnt an [CRAN05]) 10 [ANSZ08], S Vgl.: 3 Qualitätsorientierter Ansatz des Customer Relationship Managements, S.34ff. 5

11 Die Loyalitätsleiter bietet die Möglichkeit, Kunden anhand Ihrer Loyalität gegenüber einem Unternehmen bzw. dem Produkt oder der Dienstleistung eines Unternehmens zu kategorisieren. Ziel dieser Kategorisierung ist es, dass einmal erfasste Kunden (potenziell zu Kontaktierende) im Laufe der Zeit höhere Stufen der Leiter erklimmen, somit also Ihre Loyalität möglichst zunehmen soll. Dies trifft jedoch nicht für alle Kunden zu, da der Grundsatz gilt: Es sollen nur die Kunden loyalisiert werden, die [ ] am meisten Gewinn bringen. 12 Betrachtet man die einzelnen zugeordneten Phasen der Kundenbeziehung, wird klar, dass Kunden, die sich auf verschiedenen Stufen der Loyalitätsleiter befinden, [ ] unterschiedlich angesprochen werden müssen 13. Die Vorkaufphase kann als unverpflichtendes Kennenlernen beider Transaktionspartner verstanden werden. In dieser Phase werden die angebotenen Leistungen seitens des Unternehmens sowie Bedürfnisse und Wünsche seitens des Kunden 14 ausgetauscht. Dieser Prozess wird speditionsüblich dem Funktionsbereich Verkauf 15 zugeordnet. In der Kaufphase werden verbindliche Vereinbarungen über den Leistungsaustausch getroffen. Dies beinhaltet das Festlegen von Konditionen und Preisen. Dadurch, dass Transport- und Logistikdienstleistungen im Regelfall nicht einmalig, sondern für einen bestimmten Leistungsbereich (für bestimmte Relationen oder bestimmte Sendungsstrukturen) erbracht werden, also multilatent erfolgen, muss im Gegensatz zur klassischen Stufigkeit der Loyalitätsleiter der so genannte Probekäufer zwischen Kaufinteresse und Neukunde integriert werden. Hierbei erfolgen i.d.r. Testversendungen der Kunden über die supply chain eines Dienstleisters. Der eigentliche Leistungserbringungs-Prozess erfolgt bereits in der Nachkaufphase. Hier kommt es zur Erfüllung des Vertrages von beiden Seiten (Dienstleistungserbringung und Entrichten des Transportentgelts). Die Reichweite der durch die eingegangenen Leistungsversprechungen entstehenden Verpflichtungen wird insbesondere deutlich, wenn man das Leistungsportfolio des LDL s betrachtet. Zum einen ergeben sich gesetzliche Verpflichtungen, wie 12 [CLTV01], S [CRAN05], S [CRAN05], S Vgl. Übersicht der Funktionsbereiche DSV Meerane, Anhang 1 6

12 beispielsweise solche aus ADSp-Haftung, insbesondere in den Punkten sieben, Kontrollpflichten des Spediteurs, wonach sich der Spediteur verpflichtet, eine Schnittstellenkontrolle für Packstücke auf Vollzähligkeit und Identität sowie äußerlich erkennbare Schäden und Unversehrtheit von Plomben und Verschlüssen 16 durchzuführen, und acht, Quittung, wonach der Spediteur auf Verlangen des Auftraggebers eine Empfangsbescheinigung erteilen muss. Zum anderen entstehen Verpflichtungen aus den angebotenen Dienstleistungen, welche Expressliefergarantien, die Abwicklung besonders hochwertiger Güter, Gefahrguttransporte, Beschaffungslogistikleistungen oder Lademittelmanagement beinhalten kann. Der Nachkaufphase kommt im CRM-Kontext entsprechend eine große Bedeutung zu, da hier der CRM-Ansatz deutlich wird. Alle betrieblichen Funktionsbereiche, welche Produkte oder Services des LDL betreuen, müssen dem Kunden ein ganzheitliches und einheitliches Bild 17 an jedem Interaktionspunkt bereitstellen. (auch Customer Touch Point, Vgl. Customer Touchpoint Management: Ziel des Kundenkontaktpunkt-Managements ist die Steigerung der Kundenkontaktqualität und die Sicherung der Kundenbeziehung. Die intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Touchpoint legt zumeist auch interne Effizienzreserven frei, sie führt zur Ressourcenoptimierung und [ ] zu höheren Erträgen. 18 ) Im Sinne des analytischen Ansatzes des CRM 19 sind zentrale Kundenkontaktpunkte die Bereiche Marketing, Verkauf und Service. Die Unterteilung der Kundenbeziehungsebenen in Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase muss als idealisierende Systematik betrachtet werden, da ein isoliertes Abarbeiten einzelner Aufgaben oft nicht möglich ist und gleichzeitig die Gefahr des Qualitätsverlustes einer Interaktion mit dem Kunden besteht, beispielsweise durch Nicht-Kommunizieren neu angebotener Leistungen Customer Relationship Management Der Begriff Customer Relationship Management steht in unmittelbarem Zusammenhang zur Entwicklung des kundenzentrierten Unternehmens. Das 16 [ADSP03], Punkt 7- Kontrollpflichten des Spediteurs 17 [CRAN05], S [CTPM08] 19 Vgl Beschreibung der CRM- Basis 7

13 Aufbauen und Gestalten von profitablen Kundenbeziehungen ist das Hauptziel jeglicher CRM- Projekte. Es existiert eine Vielzahl theoretischer Ansätze zur Definition des Customer Relationship Managements, welche sich inhaltlich oft nur marginal unterscheiden. Fix sind hingegen die verfolgten Basisstrategien, welche sich wie folgt kategorisieren lassen: Kundenneugewinnung: Diese wird auch als Recruitment bezeichnet. Inhalt dieser Strategie ist die Frage nach den verfolgten Kundenzielgruppen, welche das Unternehmen generieren will bzw. kann. Besteht also eine Übereinstimmung mit den Sachzielen des Unternehmens? Da nicht jeder Neukunde gleichzeitig ein profitabler Kunde ist, muss die Kundenneugewinnung differenziert betrachtet werden. Prinzipiell ist festzuhalten: Die Gewinnung neuer Kunden [ist] ungleich mühsamer und teurer als die Weiterentwicklung bestehender Beziehungen. 20 Kundenbindung und entwicklung: Um Kundenpotenziale besser auszuschöpfen und Kundenbeziehungen zu intensivieren, wird die Strategie der Kundenbindung und entwicklung verfolgt. Entwicklung wird in diesem Zusammenhang als ein gezieltes Abstimmen auf Kundenbedürfnisse und dessen Situation verstanden. Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind Up- Selling (höherwertige Produkte verkaufen), Cross- Selling (Erweiterung des Leistungsspektrums für einen Kunden), aber auch Down- Selling, also das gezielte Anbieten niederwertiger Produkte, die besser auf den Kunden (und seine finanzielle Situation) angepasst sind. Kundenrückgewinnung: Vielmals wird Kundenbeziehungsmanagement als Konzentration und Intensivierung der Kundenbindung und entwicklung verstanden, zu einem umfassenden Beziehungsmangement gehört jedoch auch die systematische Kundenrückgewinnung 21 Besonders im Logistik- Dienstleistungssektor, mit seinem hohen Grad an Substituierbarkeit der Produkte lässt sich eine gewisse Abwanderungsquote nicht vermeiden. Diese berechnet sich aus dem Verhältnis 20 [CRAN05], S ebd., S

14 beendete Kundenbeziehungen (bestehende Kundenbeziehungen) und liegt nach einer empirischen Studie der deutschen Gesellschaft für Qualität e.v bei 5,7% (branchenunabhängig). Als Ursachen werden auch hier Marktsättigung, Homogenität der Produkte und sinkende Kundenloyalität genannt. Vorteil einer Kundenrückgewinnung (Recovery) ist das im Verhältnis zur Kundengewinnung geringe Akuisitionskostenniveau, da Produkte und Services des Dienstleisters auf der einen Seite, und Informationen aus früheren Transaktionen auf der anderen Seite, bekannt sind. Im Verlauf der Untersuchung werden zwei Kernbereiche des CRM, der prozessorientierte Ansatz 22 zur Analyse und Entwurf von Geschäftsprozessen und der systemorientierte Ansatz 23 zur unternehmensinternen Umsetzung des Customer Relationship Managements, thematisiert. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine Definition der Universität St. Gallen von Professor Dr. Hubert ÖSTERLE verwendet, die beide Ansätze aufgreift und verbindet. Das St. Galler Modell differenziert in zwei Hauptgestaltungsbereiche des Customer Relationship Management. Der Bereich Kundenprozessunterstützung kennzeichnet dabei die innerhalb des Prozessportals 24 bereitgestellten Services des LDL, welche der Kunde über Medien (Bsp.: Nutzung von e-services im Internet) und Kanäle nutzt. Unterschieden werden muss dabei nach ÖSTERLE zwischen einer Unternehmensund einer Kundensichtweise, da es aus Unternehmenssicht beispielsweise relevant ist, über welchen Kanal der Kunde kommuniziert, während dem Kunde hauptsächlich die angebotene Dienstleistung zufrieden stellen soll. Der Bereich Kundenzentrierte Organisation beinhaltet die Komponenten CRM- Prozesse, CRM-Wissensstruktur und CRM-Basis 25. Unternehmensseitig lassen sich demnach alle Kundenkontakte in die Unterprozesse Marketing, Verkauf und Service unterteilen. Auf der Kundenseite ist jeder Kontakt im Customer Buying Cycle einer 22 [CRMP00], S. 60 ff. 23 [CRMP00], S. 62 ff. 24 [CRMP00], S Vgl. [CRMP00], S. 24 ff. 9

15 der Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After- Sales zuzuordnen. 26 Die CRM- Wissensstruktur integriert und stellt den Informationsfluss innerhalb und zwischen den Unterprozessen sicher. Dadurch entsteht so genanntes entscheidungsrelevantes Wissen für Mitarbeiter 27. Das in diesem Zusammenhang stehende, systemübergreifende Integrationspotenzial des CRM ist ein Untersuchungsziel dieser Arbeit. Die CRM-Basis stellen schließlich die Mitarbeiter und CRM-Systeme (Salesforce CRM) dar. ÖSTERLE nennt die Einführung von ganzheitlichen Anreizsystemen, die z.b. nicht nur auf Abschlussquoten zielen, sondern die langfristige Bindung von Kunden belohnen 28 als eine zentrale Anforderung an das Personalmanagement aus CRM-Sicht. Dies wird unter Punkt 4, Einordnung des Customer Relationship Management innerhalb der Vertriebsorganisation, noch eine wichtige Rolle spielen. 1.4 Das Webbasierte Customer Relationship Management der DSV Chronologie der CRM-Aktivitäten Der Ausbau und die Integration neuer Service-Strukturen und Kunden- Kommunikationskanäle ist für einen global agierenden Transport- und Logistikdienstleister unverzichtbar. Von Kundenanforderungen getrieben, müssen permanent neue Monitoring- Instrumente integriert werden, die es dem Verlader ermöglichen, aktuelle Sendungsauskünfte, Analysen und Berichte einholen zu können. Der Begriff der gläsernen Spedition steht damit in direktem Zusammenhang. Theoretisch mit der Bezeichnung Kommunikatives CRM 29 beschrieben, kommt es dabei auf die Realisierung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden an. Durch die freie Wählbarkeit des Mediums seitens des Kunden, muss der Multi-Channel-Ansatz verfolgt werden. Dies beinhaltet sowohl Telefonverhalten als auch einheitlicher Marktauftritt (Corporate Identity). Ein wichtiger Schritt in der Praxis ist die Einführung der DSV E- Services 30. Ziel dieser 26 [CRMP00], S ebd., S ebd., S [CRAN05], S [MOV308], S. 7 10

16 Online-Applikation ist die Qualitätsverbesserung gegenüber dem Kunden. Die E- Services ermöglichen es uns, einen Dialog mit den Kunden über die Dinge zu führen, die reale Werte schaffen und tragen dazu bei, unsere Zusammenarbeit zu stärken., kommentiert Verkaufsdirektor Peter Fog- Petersen, Vorsitzender der Business Process Development Group bei DSV, die Vorteile der Plattform. Strukturell gliedern sich die E-Services in die Bereiche Track & Trace, Express, Auftragsmanagement und Customer Feedback 31. Dadurch ergibt sich für DSV- Kunden die Möglichkeit, eigenhändig Sendungen zu buchen, sowie Informationen und Statistiken rückblickend zu analysieren. Der Kunde, der künftig selber die Buchung über die E-Services von DSV vornimmt, erhält also einen weiteren Service und [ ] hat zudem Zugriff auf eine Reihe von Informationen, die sich vorher nur mühsam einholen ließen. 32 Die Einführung eines Buchungs- und Informations- Moduls auf Online-Basis ist dabei aus zwei Gründen sinnvoll und vorteilhaft. Einerseits wird eine enorme Verschlankung des konventionellen Frachtbuchungsprozesses unternehmens-, aber auch kundenseitig erreicht, andererseits erfolgt eine individuellere Kundenbetreuung in Form des Up-Grading: Wir werden [ ] mit unseren Kunden [ ] einen wesentlicheren Dialog führen, bei dem es nicht um Routinen bei den täglichen Sendungen geht, argumentiert Fog- Petersen weiter (Vgl.: CRM-Basisstrategie Kundenbindung und Entwicklung) Das Hauptproblem solcher, global, via Internet, agierender Kommunikationsplattformen ist der Qualitätsaspekt. Die weltweite Marktpräsenz der Verlader erfordert eine standardisierte Servicequalität des Dienstleisters. Ein weiterer Schritt zur weltweiten Standardisierung der Markt- und Kundenbearbeitung, einer analytischen Querschnittsaufgabe des CRM 33, ist die Einführung eines Customer Relationship Management Systems. Mit den, von der Unternehmensleitung festgelegten CRM-Zielen, Schaffung eines globalen Überblicks über DSV-Kunden (Monitoring-Funktion), Erzeugung von Bündelungseffekten, Effektivitätssteigerung des Verkaufs, nachhaltiges Sicherstellen der Kundenzufriedenheit und einheitlicher Marktauftritt, startete das CRM-Projekt im Herbst 2007 als Pilotprojekt zunächst in den Länder Dänemark, Schweden und Großbritannien und ist mit Stand der Abgabe dieser Arbeit in der Einführungsphase 31 Vgl. CRM- Anwendungsarchitektur DSV, Anhang 2 32 [MOV308], S [CRAN05], S. 33 ff. 11

17 in der Division Road in Deutschland. Aktuell arbeiten laut Zahlen vom April DSV-Verkäufer weltweit als aktive Benutzer. Um ein möglichst ganzheitliches CRM- System abbilden zu können, ist die enge Zusammenarbeit und Systemintegration des Lieferanten Salesforce.com innerhalb der CRM- Einführungsphase erforderlich. In wird der Lieferant kurz portraitiert und unter Verwendung des für DSV zur Verfügung gestellten Benutzerhandbuches der Salesforce.com Inc. die Funktionen und Möglichkeiten, die das System bietet, erläutert Beschreibung der CRM-Basis Das bereits beschriebene St. Galler Prozessmodell zur Definition des Customer Relationship Managements beinhaltet eine breite CRM-Basis, diese setzt sich aus Mitarbeitern sowie Systemen und Unterstützungsprozessen zusammen. 34 Entsprechend werden grundlegende Anforderungen an die Funktionalität von CRM- Systemen gesetzt: 1. Ausrichtung auf Prozesse: Dabei sind sowohl Kunden- als auch CRM- Prozesse gemeint 2. Multikanalfähigkeit: Bedienung verschiedenster Medien vom stationären Verkaufsmitarbeiter über den mobilen Außendienst bis zu [ ] WWW und WAP Multimedia: Strukturierung und Unterstützung multimedialer Dokumente 4. Personalisierung: Individualität für den Mitarbeiter und Kunden! 5. Skalierbarkeit: Effiziente Nutzung großer Datenmengen bei hohen Benutzerzahlen 6. Integration: systemübergreifende Integration von Daten zum Aufbau der für Kunden notwendigen Wissensstrukturen 36 Im hier untersuchten Kontext spielt verkaufsseitig im Speditionsgewerbe die Anforderung sechs eine besonders wichtige Rolle. Durch Auftrags- bzw. Sendungsabwicklung innerhalb eines separaten Speditionsprogramms (Transport 34 [CRMP00], S [CRMP00], S angelehnt an: [CRMP00], S. 31 ff. 12

18 Management System, TMS), also dem 100-prozentigem Integrationsbedarf von externen Daten, ist die Monitoring- und Frühwarnfunktion des CRM für Sendungsstruktur- und Deckungsbeitragsanalysen unabdingbar. Um jedoch die CRM- Ziele Kundenwert-Verbesserung, Schaffung einer einheitlichen IT- Umsetzung zur Vertriebssteuerung und die langfristige Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen 37 effizient innerhalb des so genannten operativen CRM abbilden zu können, müssen Strukturen geschaffen werden, die standardmäßig im Back-Office ablaufen. Im Folgenden wird eine CRM-Basis beschrieben, mit der sich Kundenbeziehungsprozesse vertriebsseitig steuern lassen. Dabei wird insbesondere auf die Funktionen des Produktes Salesforce CRM eingegangen. Zunächst jedoch soll der Systemlieferant als Kompetenzträger charakterisiert werden: Salesforce.com bietet seit 10 Jahren CRM-Lösungen für Unternehmen im B-to-Bund B-to-C-Bereich an. Dabei werden die Produkte als Software-as-a-Service 38 vertrieben und Anwendungen speziell für Vertrieb und Kundenservice entwickelt. Es werden also keine klassischen Softwarepakete mit eingeschränkten Lizenzen vergeben, sondern webbasierte Anwendungen im Cloud Computing-Modell 39 angeboten. Es werden branchenindividuelle Lösungen, speziell für Kunden des Finanzdienstleistungs-, Hard- und Software-, Automobil- und Transportsektors bereitgestellt. Peter GODEFROID unterteilt die Vertriebssteuerung in vier Bereiche, Außendienst, Direkt- Marketing, Database-Marketing und Computer Aided Selling (rechnerunterstütztes Planen und Nachbearbeiten von Verkaufsprozessen). Jeder dieser Bereiche verfolgt das gleiche Vertriebsziel- die Steigerung des Deckungsbeitrags und die Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit. Dies ist äquivalent zum Unternehmensziel an sich. Weiterhin sind nach GODEFROID adäquate und operationale Ziele und Steuerungsinstrumente erforderlich 40. Um diese Forderungen greifbar zu machen, unterscheidet man generell die zwei Handlungsebenen des Vertriebs, Operatives CRM und Analytisches CRM 41. Innerhalb dieser Arbeitsbereiche bildet der Vertrieb die Kundenbeziehungen ab. Auf der operativen 37 [GCRM04], S [SALE09] 39 ebd. 40 [BTBM99], S [CRAN05], S.43, Vgl. CRM- Anwendungsstruktur DSV, Anhang 2 13

19 Seite, also dem Bereich Außendienst und Direkt-Marketing, stellt Salesforce CRM Sales Automation-Werkzeuge 42 bereit, in denen Geschäftsprozesse geplant, bearbeitet und kontrolliert werden (Sales Cycle Analyse), so genannte Opportunities, also alle verkäuferbezogenen Kundenumsätze und noch ausstehenden Geschäfte verfolgt werden und Marketingaktionen (Bsp. Mailingaktionen) innerhalb des Kampagnenmanagements abgebildet werden können. Service Automation- Werkzeuge 43 zur gezielten Abarbeitung von Kundenvorgängen, die als detaillierte Beschreibung einer Rückmeldung, eines Problems oder einer Frage eines Kunden 44 definiert werden (Bsp. Sendungsstatusnachfrage, Anforderung eines Ablieferbeleges), unterstützen den Mitarbeiter im Customer Service durch Anzeigen vorheriger Lösungen, und steigern so dessen Produktivität. Innerhalb des Kontaktmanagements können Kunden (Accounts), Kontaktpersonen, s, Termine und Vorlagen verwaltet, synchronisiert und miteinander verknüpft werden, sodass eine statische, auf Microsoft Excel oder Access basierende Kundendatenbank, entfällt. Auf analytischer Seite von Salesforce CRM stehen aus betriebswirtschaftlicher Sicht für die Vertriebsleitung Möglichkeiten der Messung des ROI (Return on Investment) auf Grundlage von kundenbezogenen Abrechnungsdaten zur Verfügung. Dieser berechnet sich aus dem Produkt aus kundenbezogenen Einzelgewinnen pro Kundenumsatz und des Kapitalumschlages (Umsatz pro investiertes Kapital) und erlaubt somit Rückschlüsse auf die Profitabilität des Kunden und die Effizienz des Verkäufers. Weiterhin besteht ein umfangreiches Berichtswesen, mit dem, via so genannten analytischen Snapshots oder Dashboards 45 tabellarische Berichte über wichtige Leistungsindikatoren, wie beispielsweise Umsätze pro Verkäufer, Kundenbesuche pro Verkäufer oder Zielerreichungsgrade diverser Kundenvorgänge, abgebildet werden können. 42 [ECRM03], S ebd., S [ANSA09], S ebd., S. 239 und

20 2 Analyse der Vertriebsorganisation 2.1 Methoden der Ist-Analyse Quantitative Methoden Das Clusterverfahren Grundlage einer Analyse der Vertriebsorganisation bildet die Untersuchung, Bewertung und Segmentierung der Zielobjekte des Vertriebs: der Kunden. Oft wird der Kundenstamm vertriebsseitig nach Kriterien wie Deckungsbeitrag oder Umsatz pro Zeiteinheit in A-, B- und C-Kunden unterteilt. Mit der folgenden Kundensegmentierung wird versucht, dieses eindimensionale, retrospektive Bild zu entzerren und eine Matrix zu integrieren, die Kunden nach Ihrem Kaufverhalten unterteilt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht scheint dies zunächst wenig sinnvoll, da der Profitabilitäts-Aspekt ausgeklammert wird. Aus Vertriebssicht jedoch spielen innerhalb der Kundenkontakte im operativen Bereich vielmehr die Neigungen und Präferenzen der Kunden eine Rolle. Für eine gezielte und individuelle Kundenansprache sind daher Kaufverhaltensanalysen hilfreich und schaffen so für jeden Kunden durch individuelle Zusatznutzenpakete und Serviceleistungen eine Unique Selling Preposition (ein Gefühl der Einzigartigkeit der Produktrealisierung für den Kunden). Der aus der Produktnutzen-Theorie abgeleitete Leitsatz, dass kostenintensive Leistungsmerkmale, die dem Kunden wenig Nutzen stiften, vernachlässigt werden sollten, findet im zweiten Schritt der Überlegung ebenfalls Beachtung. Dieses Ressourcen-Einsparpotenzial spiegelt den wirtschaftlichen Ansatz der Kundensegmentierung wider. Die Durchführung einer Kundensegmentierung verlangt die Exploration einer großen Anzahl an Datensätzen, was unter Punkt explizit erläutert wird. Die hier beschriebene Clusteranalyse soll zunächst dazu dienen, die definierten Rahmenbedingungen festzulegen. Unter dem Begriff Clusteranalyse werden verschiedene Methoden zusammengefasst, mit denen eine Vielzahl von Objekten entsprechend der Ähnlichkeit ihrer Merkmalsausprägung in Gruppen eingeteilt werden. 46 Die Methode hat ihren Ursprung im B-to-C-Bereich des Einzelhandels, wo 46 [CRAN05], S

21 Kaufverhaltensspezifika bestimmter Kunden zur optimierten Verkaufssteuerung genutzt werden, kann aber bei entsprechender Anpassung der Analysemethode auch im B-to-B-Bereich verwendet werden. Die Clusteranalyse ordnet Kunden nach Maßgabe ihres bisher gezeigten Kaufverhaltens einer Gruppe zu. Aus den Eigenschaften des durch das Segment repräsentierten Käufertyps (siehe Kundensegmentierung und Strukturanalyse) kann somit auf die Vorlieben neuer Kunden geschlossen werden, die man vorläufig dem entsprechenden Segment zuweisen kann. Dies vereinfacht die Kundenansprache durch Instrumente des Direktmarketings. Um brauchbare Ergebnisse der Analyse zu erhalten, muss zunächst ein so genanntes Proximitätsmaß (auch Ähnlichkeitsschwelle genannt) festgelegt werden, welches die Grade der Ähnlichkeit zweier Objekte vergleicht. Abbildung 2 macht die Bedeutung dieses Instruments exemplarisch (allerdings nur im zweidimensionalen Merkmalsraum) deutlich. y Kunden x Abbildung 2: Bedeutung des Proximitätsmaßes für die Kundensegmentierung (angelehnt an [CRAN05]) Dem Diagramm ist zu entnehmen, dass einzelne Kundendatensätze unterschiedliche Positionen in der Matrix einnehmen, sich aber Kundengruppen (innerhalb der schwarzen Umrahmung) herausbilden. Eine Ähnlichkeitsschwelle muss also 16

22 angegeben werden, um Werte von Datensätzen mit bester Annäherung für ein Segment als geeignet zu akzeptieren. Aufgrund der Komplexität der Untersuchungsbereiche (vier zu untersuchende Bereiche, also vierdimensionaler Merkmalsraum; nähere Erläuterung in Punkt ) lässt sich dies am besten mithilfe einer linearen Optimierung lösen. Dabei müssen alle Werte eines Untersuchungsbereiches auf die prozentuale Abweichung vom Segmentdurchschnitt hin bewertet und eingeordnet werden, um eine optimale Zuordnung von Kunde zu Segment zu erreichen. Als Unterstützungswerkzeug zur Berechnung bietet sich Microsoft Excel an. Das errechnete optimale Proximitätsmaß der Analyse beträgt 0,6021, d.h. Datensätze mit 60,21% identischen Attributwerten können zu einem Segment zusammengefasst werden. Dies ist wichtig für die erzielte Qualität der Ergebnisse. Je höher die Ähnlichkeitsschwelle liegt, desto höher ist die Datenqualität. Die weiterführende Überlegung, dass mit größer werdender Zahl an Kundensegmenten automatisch die Ähnlichkeitsschwelle steigt, ist zwar theoretisch korrekt, aber praktisch gesehen sinkt damit die Effizienz des Vertriebs, den Markt zu bearbeiten. Auf Grundlage der Proximitätsberechnung ergibt sich eine Anzahl von sechs zu unterscheidenden Kundensegmenten Kundensegmentierung und Strukturanalyse Kunden lassen sich nach verschiedensten Kriterien in Segmente einteilen. Allgemein ist eine Kundensegmentierung eine nach bestimmten Kriterien durchgeführte Unterteilung einer vorher definierten Gesamtmenge in Teilmengen (Segmente). 47 Ziel der Analyse ist das Zuordnen der Objekte (Kunden) zu Segmenten, die intern möglichst homogen und nach außen klar abgrenzbar erscheinen. Diese Kundensegmentierungsanalyse konzentriert sich vorwiegend auf die Untersuchungskriterien Kaufverhaltensrelevanz, Wirtschaftlichkeit und Trennbarkeit. Es werden entsprechend Eigenschaften analysiert, die das jetzige Kaufverhalten des Kunden beeinflussen, sodass Segmente entstehen, die eine ertragssteigernde Bearbeitung ermöglichen, nach außen klar voneinander zu trennen sind und intern ähnliche 47 [CRAN05], S

23 Reaktionen auf verkaufsfördernde Maßnahmen zeigen. Die entstehende Zahl, Größe und Beschreibung der Kundensegmente ist durch die reine Betrachtung der Ist- Kunden (Kundenstamm - siehe SWOT-Analyse) deskriptiv und anbieterspezifisch, kann also nur wenige Angaben über die Struktur des Gesamtmarktes liefern. Aus den Segmentierungsergebnissen lassen sich dann weiterführende Aussagen über das Käuferverhalten innerhalb einzelner Segmente ableiten, die als Ansatzpunkte verkaufsfördernder Maßnahmen gesehen werden können. Die vorgenommene Analyse basiert auf einer Reihe von kundenbezogenen Datensätzen. Hauptsächlich werden zwei beziehungsrelevante Bereiche des analytischen CRM untersucht: Zum einen die Sendungsstrukturanalyse, zum anderen Daten aus Kundenzufriedenheits-Abfragen, welche Hinweise auf die Produktwahrnehmung (erlebte Qualität) des Kunden geben sollen. Die Datensammlung erfolgt mit Hilfe des so genannten Data Mining-Verfahrens, einer Analysemethode, die eine große Menge an Informationen in Datenbeständen sichtbar macht und definiert wird als: process of extracting previously unknown, valid and actionable information from large databases and then using the information to make crucial business decisions. 48 Dies ist bei einem Untersuchungszeitraum von sieben Monaten sinnvoll und erforderlich. Für den Gang der Untersuchung ist weiterhin relevant, dass nach dem Top-Down-Verfahren vorgegangen wird, es also eine herausgearbeitete Hypothese zu bestätigen gilt. Diese wird wie folgt formuliert: Der Kundenstamm der DSV Meerane lässt sich in nach außen klar voneinander abtrennbare Segmente unterteilen, welche intern Produkte des Dienstleisters gleich oder ähnlich wahrnehmen und nutzen und ähnlich elastisch auf Verkaufsoffensiven bzw. Marktveränderungen reagieren. Ziel der Analyse ist, diese Segmente herauszuarbeiten und zu charakterisieren, um dem Verkauf Handlungsempfehlungen zur Durchführung verkaufsfördernder Maßnahmen zu geben. Denkansatz der Segmentierung ist die Spezialisierung und Individualisierung der Dienstleistung, um kundenorientierte Lösungen anbieten zu können, homogene Anforderungen zu bündeln und den Vertrieb zielorientiert auszurichten. Die detaillierte Sendungsstrukturanalyse beginnt mit dem Filtern eines repräsentativen Querschnitts des Kundenstammes. Dieser liegt im Untersuchungsfall bei 35 Kunden, welche ausgangsseitig national 50 %, international (Exporte) 54% 48 [ECRM03], S

24 und eingangsseitig (reine Betrachtung der Beschaffungslogistik-Sendungen sinnvoll) 82 % der kumulierten Sendungen zum Basisjahr 2008 ausmachen. Untersucht wird die prozentuale Verteilung von Sammelgut-Sendungen zu Teilladungs- und Ladungstransporten (im Folgenden Sammelgut-Quote genannt), der Anteil an Express- und Garantiesendungen 49 pro Gesamt-Ausgangssendungen (im Folgenden Express-Quote genannt), der Anteil an Export-Sendungen an den Gesamt- Ausgangssendungen (Export-Quote) und die Belog-Quote, also die Verteilung Eingangssendungen Beschaffungslogistik zu Ausgangssendungen. Gleichzeitig werden die in Anspruch genommenen Zusatzdienstleistungen (value added services) pro Kunde untersucht. Aus den entstehenden Werten lassen sich entsprechend Kunden mit ähnlichen Leistungsmerkmalen zu Segmenten zusammenfassen, mit denen eine klare Kundeneinteilung, weg von der klassischen ABC-Analyse, die rein eindimensionale Wertmerkmale wie Umsatz, Gewinn oder Deckungsbeitrag, betrachtet, ermöglicht. In Anhang vier befindet sich der Fragebogen zur Kundenzufriedenheitsabfrage, eine Auswertung der Data- Mining-Analyse und schließlich eine detaillierte Segment- Beschreibung der herausgearbeiteten Kundensegmente 50. Im zweiten Schritt der Analyse werden Daten der Kundenzufriedenheitsabfrage, welche im Rahmen der Kundenzufriedenheitsanalyse jährlich in Form eines Fragebogens mit Benotungsmatrix an Kunden verteilt wird, segmentspezifisch ausgewertet, um Trends erkennen bzw. Defizite ableiten zu können und um schließlich Handlungsempfehlungen auszusprechen. Nach Neckel/Knobloch wird Kundenzufriedenheit wie folgt definiert: Der Kunde ist zufrieden, wenn seine subjektive Wahrnehmung des Einkaufs und der Produktnutzung (Ist-Leistung) seinen vor dem Kauf gebildeten Vergleichsstandard (Soll-Leistung) übertrifft oder wenn Wahrgenommenes und Erwartetes übereinstimmen (Konformität). 51 Die Komplexität der Kundenzufriedenheitsfaktoren ist unendlich groß, so sind beispielsweise neben leistungsbezogenen Merkmalen auch die Freundlichkeit des Personals, Image des Unternehmens, Schnelligkeit und Qualität von Reklamationsbearbeitungen, Übersichtlichkeit von Rechnungen, Reaktion bei Beschwerden oder geografische Präferenzen relevant. Weiterhin erfolgt die Wahrnehmung der erbrachen 49 Vgl. Produkt- und Leistungsportfolio DSV Meerane, Anhang 3 50 Vgl. Kundensegmentierung und Strukturanalyse, Anhang 4 51 [CRAN05], S

25 Dienstleistung subjektiv, sodass Kundenreaktionen differenziert betrachtet werden müssen. Daher sind Ergebnisse aus Kunden-zufriedenheitsabfragen sensibel zu analysieren und sollten nicht überbewertet werden. Gleichwohl lassen sie, bei erzielter Repräsentativität der Grundgesamtheit (also der Auswertung von Abfragen aller herausgearbeiteten Kundensegmente) Rückschlüsse über die Produktwahrnehmung und den Grad der Zufriedenheit in Teilaspekten (einzelnen, aus Kundensicht zufriedenheitsrelevanten Leistungs-merkmalen) zu. Die Abfrage ist in neun Fragen unterteilt, wobei Kriterien zur Produktrealisierung (Erreichbarkeit, Auskunftsfähigkeit, Abholung der Ware, Eingehen auf Sonderwünsche), Service- Aspekte (Kundenbetreuung, Untersuchungsbereich Customer Care), Kommunikationswahrnehmung (durch Rechnungsstellung, Informationsfluss bei Produkteinführungen und veränderungen) und Beschwerdereaktions-Empfinden (Complaints) mit einer Benotungsmatrix von 1 (Sehr gut) bis 6 (Sehr schlecht) bewertet werden können. Die Auswertung lässt Rückschlüsse über segmentspezifische Prioritäten in einzelnen Bereichen zu, die in der folgenden Tabelle verdeutlicht werden sollen. Tabelle 1: Segmentspezifische Prioritäten in der Produktwahrnehmung [eigene Darstellung] Segment Untersuchungsbereich/Wertigkeit Zufriedenheitsgrad Produkt- Realisierung Customer Care Kommunikation Complaints 1 Flexibilitäts-und Express-Kunde 2 Multi-User- Kunde 3 Beschaffungslogistikorientierter Kunde 1,00 /0,4 1,00 /0,2 2,50 /0,2 1,00 /0,2 1,2 1,33 /0,25 1,25 /0,3 2,38 /0,3 2,50 /0,15 1,79 2,00 /0,35 2,00 /0,3 1,43 /0,2 5,00 /0,15 2,34 4 Export-Kunde 1,39 /0,25 1,42 /0,15 2,60 /0,35 1,67 /0,25 1,89 5 Klassischer Sammelgut- Kunde 6 Uni-User- Kunde 1,68 /0,3 1,17 /0,25 2,23 /0,25 1,80 /0,2 1,71 1,25 /0,1 1,33 /0,35 1,20 /0,35 1,00 /0,2 1,21 20

26 Der Zufriedenheitsgrad ergibt sich aus der Summe der Teilprodukte aus Note des Untersuchungsbereichs mal Wertigkeit. So ist beispielsweise für den Segment-3- Kunden (Beschaffungslogistik- orientierter Kunde) der Bereich Produktrealisierung und Customer Care besonders wichtig, da einerseits eine produktionssynchrone Andienung innerhalb bestimmter Zeitfenster erfolgen muss, andererseits eine kompetente Bearbeitung der Belog- Aufträge seitens des LDL garantiert werden muss. Dies wird mit der Einrichtung der Funktion Beschaffungslogistik operativ umgesetzt 52. Für den Segment-5-Kunden spielt der Bereich Produktrealisierung ebenfalls eine wichtige Rolle, da er als klassischer Sammelgutkunde Kosten- und Laufzeitvorteile eines systemintegrierten Stückgutnetzwerkes speziell zur Distribution seiner Güter favorisiert. Mit einem kumulierten Sendungsanteil von 37,90% werden diese Sendungen über die zentrale Auftragsannahme generiert und im Customer Service betreut, Customer Care und Kommunikation sind entsprechend wichtige Zufriedenheitskriterien. Die Prioritäten des Segment-6-Kunden hingegen liegen bei einer Sammelgutquote von bis zu 20 % nicht bei der Kerndienstleistung; er definiert eher eine Marktnische, in der der LDL Kompetenzen aufbaut Qualitative Methoden Die SWOT-Analyse Zur Identifizierung des Grades der Gesamtzufriedenheit mit der Dienstleistung seitens des Kunden ist die sogenannte Strength-Weakness-Opportunity-Threat- Analyse, kurz SWOT-Analyse, sinnvoll. Diese gibt insbesondere Aufschluss über die Wahrnehmung der einzelnen Services auf Grundlage der Kundenprioritäten. Je wichtiger der einzelne Leistungsaspekt für den Kunden ist, desto höher steht er im Prioritätenranking. 53 Es werden Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) unternehmensseitig hinsichtlich der Kundenzufriedenheit erfasst, um Chancen (Opportunity) und Risiken (Threat) ableiten bzw. abwägen zu können. Dabei geht die Analyse als multiattributive Messung der einzelnen Leistungsmerkmale und Serviceattribute, welche aus Kundenperspektive zur Gesamtzufriedenheit mit der 52 Vgl. Übersicht der Funktionsbereiche DSV Meerane, Anhang 1 53 [KZMS99], S

27 Dienstleistung führen, aus. Grundsätzlich wird bei der Durchführung einer SWOT- Analyse davon ausgegangen, dass nicht alle Kunden die gleichen Ansprüche an eine Dienstleistung haben. Entsprechend ist eine Segmentierung des Marktes in Kundensegmente, wie unter Punkt beschrieben, sinnvoll und erforderlich. Dabei werden nur die bestehenden Kunden untersucht und, im Gegensatz zur unten genannten Umfeldanalyse, keine repräsentative Betrachtung des Gesamtmarktes vorgenommen. Man konzentriert sich also gezielt auf den Kundenstamm. Bei existierenden Kunden wird segmentspezifisch ermittelt, wie zufrieden der Kunde mit dem gesamten Leistungspaket [ ] ist 54, wobei nicht auf die Ursache des erzielten Zufriedenheitsgrades eingegangen wird. Zunächst muss die Basis der Analyse ermittelt werden. Da zur Kundenzufriedenheitsfeststellung nicht die einzelnen Dienstleistungsaspekte an sich maßgeblich sind, sondern speziell die Wertigkeit der Dienstleistungen im Gesamtgefüge, muss auf das bereits definierte Prioritätenranking zurückgegriffen werden. Dies ist insbesondere darum sinnvoll, dass der Gesamtauftritt des LDL als Full-Service-Dienstleister segmentübergreifend visualisiert werden kann. Es entsteht bei Quantifizierung der oben untersuchten kundenrelevanten Bereiche folgendes Ranking: 1. Produktrealisierung (Kompetenz des LDL, Erreichbarkeit, Warenlieferung und -abholung, Realisierung von Sonderwünschen) 2. Kommunikation (in Form der Rechnungslegung (korrekt, zeitnah, übersichtlich) und Marketing) 3. Customer Care (Kundenbetreuung) 4. Complaints (Reklamationsbearbeitung) Innerhalb des SWOT-Modells werden die Untersuchungsbereiche als Kreise dargestellt, deren Radius aus dem Mittelwert der einzelnen Segmentbedeutungen errechnet wird. Für die Ganzheitlichkeit der Betrachtung spielen allerdings maßgeblich auch externe Einflüsse, wie Globalisierung, Konkurrenz, und Preispolitik 54 ebd., S

28 am Markt eine Rolle, die unter Punkt beschrieben werden, jedoch nur schwer quantifizierbar sind und daher hier in Form gleich großer Kreise genannt werden. Da dies allgemeingültige Marktreaktionen im Transportsektor sind und für den ganzen Wettbewerb Gültigkeit besitzen, beeinflussen sie das Ergebnis der Analyse nur partiell. Für den Standort Meerane ergibt sich entsprechend nachstehendes SWOT- Modell. Strength Weakness Kommunika tion Produktrealisierung Customer Care Nat. Markt Internat. Markt Complaints Preispolitik Konkurrenz Globalisierung Opportunity Abbildung 3: SWOT-Modell [eigene Darstellung] Threat Eine durchgeführte SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, konkrete Hinweise auf zu entwickelnde Unternehmensstrategien abzuleiten. Hier unterscheidet man vier Möglichkeiten der Herangehensweise: Mit Verfolgung einer SO-Strategie (Strength-Opportunity-Strategie) sollen durch die Stärken des Unternehmens die Chancen genutzt werden. Ein entsprechendes Beispiel im Untersuchungsfall wäre der Ausbau des Export-Geschäftes, um die Chancen des internationalen Marktes besser zu nutzen. 23

29 Die ST-Strategie (Strength-Threat-Strategie) versucht hingegen Risiken durch eigene Stärken zu entschärfen. Nach der WO-Strategie (Weakness-Opportunity-Strategie) sollen Schwächen abgebaut werden, indem Chancen wahrgenommen und genutzt werden. Ein Praxisbeispiel wird in erläutert) Die WT-Strategie (Weakness-Threat-Strategie) verfolgt den Ansatz, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Schwächen und Risiken des Unternehmens besteht und diese durch Abbau von Schwächen reduziert werden sollen Die Umfeldanalyse Wesentliche Einflussfaktoren auf ein Unternehmen und dessen Marktumfeld sind Lieferanten (Einsatz von Subunternehmern, externes Call-Center), potenzielle und bestehende Kunden und Substitutionsanbieter (direkter Wettbewerber). Innerhalb der Umfeldanalyse werden diese beschrieben und entsprechend der Bedeutung im Gesamtkonstrukt bewertet. Eine reine Beschreibung des Unternehmensumfeldes ist jedoch nicht hinreichend. Weitere quantitative Methoden müssen zur strategischen Gesamtpositionierung des Unternehmens allgemein und des Vertriebs speziell herangezogen werden. Kriterien des Einflussfaktors Kunde, welche im CRM-Kontext beschrieben werden müssen, sind: Geschäftsumfang (sporadischer Kunde oder Key Account) Unternehmenskonzentration Kundenbindung Kosten eines Lieferantenwechsels (kundenseitig) Ertragslage des Kunden Lieferantenseitig hingegen spielen folgende Punkte eine Rolle: Konzentrationsgrad 24

30 Substitutionsgefahr bzw. Umstellungskosten Grad der Wertschöpfung Outsourcing Beim Einsatz von Subunternehmern sind besonders die Kundenkontaktpunkte Anund Ablieferung des Gutes neben leistungsorientierten Merkmalen relevant. Um eine hohe Qualität nachhaltig zu prüfen, bietet sich eine Leistungsanalyse aller eingesetzten Subunternehmer an, in der Zustellquoten dokumentiert werden, um eine Vergleichbarkeit zwischen Unternehmern herzustellen und gleichzeitig Qualitätsdefizite aufzudecken und zu beseitigen. 2.2 Standortbezogene Vertriebsorganisation Wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist seine globale wie regionale Vertriebsorganisation, um das Ziel der Erhöhung des Kundennutzens zu erreichen. Die oben erarbeiteten Kundenprioritäten und -bedürfnisse müssen durch zielgerichtete Steuerung des Außen- und Innendienstes, sowie zusätzlicher Supportbereiche fokussiert werden. Typischerweise werden zwei Formen der Vertriebsorganisation in der vorherrschenden Praxis unterschieden. Diese werden in folgender Tabelle gegenübergestellt. 25

31 Tabelle 2: Formen der Vertriebsorganisation [eigene Darstellung] geographie-orientierte Vertriebsorganisation produkt-orientierte Vertriebsorganisation Vorteile: - Klare Zuständigkeiten (auch Mitarbeiter gut austauschbar) - Kurze Wege (kleine Gebiete, geringe Reisekosten und -zeiten) - Aufbau enger Beziehungen zum Kunden möglich (One-face-to-the-Customer: Anpassung an regionale Besonderheiten, Kontaktpflege möglich) - Geringes Risiko von negativen Entwicklungen einzelner Branchen (hohes Risiko bei branchenorientierter Vertriebsorganisation) - Wenig Führungsaufwand nötig - Gute Möglichkeiten der Neukundenakquisition Nachteile: - Keine Spezialisierung des Verkäufers auf bestimmte Produkte - Hoher Aus- und Weiterbildungsaufwand - Risiken durch strukturschwache Entwicklungen im Verkaufsgebiet Vorteile: - Produktspezialisierung möglich (auch Möglichkeit der Fokussierung einer bestimmten Branche) - Abgefedertes Verkaufsrisiko bei strukturschwacher Entwicklung einzelner Zielgebiete - Generierung hoher Branchenkenntnis - Möglichkeit der Spezialisierung auf einzelne Marktnischen Nachteile: - Große Verkaufsgebiete (hohe Reisekosten- und zeiten) - Risiko der Beschränkung der Aktivitäten auf ein Produkt - Intensiver Führungs- und Koordinationsbedarf nötig Die typische Vertriebsorganisation setzt sich aus Vertriebsleitung, Außendienst, Innendienst und Service zusammen. Diese Funktionsbereiche kennzeichnet direkter Kundenkontakt. Die in Tabelle zwei gegenübergestellten Vertriebsorganisationsformen erreichen eine eindeutige Abgrenzung von Verantwortungsbereichen, produkt- oder bereichsbezogen, die ein wichtiges Kriterium zur Koordination und Steuerung von Vertriebsaktionen darstellt. Customer Relationship Management- Systeme fungieren in diesem Zusammenhang als Steuerungsinstrumente. Um den gezielten Einsatz des CRM-Systems zu gewährleisten und Potenziale optimal, ohne Ressourcenverschwendung, zu nutzen, bietet sich eine Beschreibung des Vertriebssystems vor Einführung des CRM-Tools an. Auf dieser Grundlage und vor dem Hintergrund aktueller branchenspezifischer Probleme und Entwicklungen 26

32 (Erläuterung in Punkt 2.4.1) können dann in Punkt weiterführende Marktbearbeitungsstrategien abgeleitet werden. 2.3 Das Vertriebs-System der DSV Meerane Die hier durchgeführte Beschreibung basiert, wie oben bereits angesprochen, auf Prozessen vor der Einführung des Steuerungsinstrumentes Salesforce CRM und soll insbesondere Aufschluss über die Funktionalität der Auftragsabwicklung der DSV Meerane geben, denn nur wenn alle Kunden-interaktionen mit der Unternehmung in die Betrachtung einbezogen werden, kann der CRM-Gedanke wirklich Fuß fassen. 55 Der in Abbildung vier beschriebene Verkaufsprozess soll Aufschluss über relevante Kundeninteraktionen geben. Dafür wird die Methode des Blueprinting 56, einer Kopie des Prozesses der Leistungserstellung des Unternehmens, eingesetzt. Darin ist zu erkennen, dass an vielen Stellen abteilungsübergreifende Kundenkontakte entstehen. Kundentransportanfragen werden generell durch die zentrale Auftragsannahme (für Belog-Sendungen die Abteilung Beschaffungslogistik, für Exoder Import-Sendungen die Export/Import-Abteilung) entgegengenommen. Dies betrifft in der Regel Aufträge von Bestandskunden, denen die entsprechenden Kontakte bereits zur Verfügung stehen. Für Kunden, denen keine Konditionen vorliegen, werden tagesaktuelle Offerten erstellt, die in eine zentral verwaltete Liste übertragen werden. Der Außendienst erstellt hingegen kundenindividuelle Konditionen auf Grundlage vorher eingeholter Informationen, beispielsweise der Sendungsstruktur, Relationen, Verpackungen, technischen Gegebenheiten, Versicherung und Zahlungszielen, durch Kundenbesuche, Telefonate oder - Schriftwechsel. Die Auftragsannahme kann also durch insgesamt vier Abteilungen erfolgen. Durch eine kundenseitige Auftragserteilung mittels e-services (Online- Auftragserteilung durch den Kunden, siehe Punkt 1.4.1) wird der Bereich Auftragsannahme umgangen und Kundenaufträge gelangen durch Schnittstellen zwischen Kunden und LDL direkt in das Transport-Management-System zur entsprechenden Fachabteilung. 55 [CMRP00], S Weiterführende Informationen bei [VPQD90], S. 232ff. 27

33 Brief Bank Telefon, Fax, Kunde Telefon, Fax, Auftrag Auftragsbestätigung Auftrags- Erteilung durch e- Services Rechnung und Zahlung Vertrieb Außendienst Kundenanfrage Offerte Zentrale Auftragsannahme/ Innendienst, Kundenanfrage Offerte Auftrags- Weiterleitung Überwachung Export, Belog Fachabteilung Auftragsbearbeitung Überwachung Auftragsabschluss Fakturierung Abbildung 4: Verkaufsprozess DSV Meerane [eigene Darstellung] Diese realisiert den entsprechenden Kundenauftrag. Die Überwachung der Produktrealisierung erfolgt durch die Fachabteilung (Customer Service) und exemplarisch durch Auftragsannahme, Export oder Belog durch Kontrolle der Schnittstellen und Prüfung der Auftragsstati. Wird eine Abweichung der Leistungsindikatoren an einer Stelle festgestellt, kann der Kunde direkt von der Fachabteilung darüber informiert werden. Nach erfolgtem Auftragsabschluss wird die Fakturierung von der Abrechnungsabteilung (am Standort) durchgeführt. Ein Kosten- und Ressourcen-Einsparpotenzial bei Abwicklung via e-services ist damit in Höhe der Effizienz der Bearbeitungszeit (Arbeitszeit der Annahme pro Auftrag) gegeben. Um eine qualitative Abwicklung auch ohne direkten Ansprechpartner für den Kunden realisieren zu können, bedarf es jedoch einer vertriebsseitigen Vorarbeit bezüglich der unternehmensinternen Kommunikation aller relevanten Kundenanforderungen und -restriktionen (hier speziell Abhol- und Anlieferzeiten, Gutstruktur, Ladestellen und Ansprechpartner) zu den betreffenden Fachabteilungen. Die gezielte Informationsbereitstellung kennzeichnet innerhalb des Verkaufsprozesses eine wichtige Aufgabe für eine parktische Umsetzung aus dem 28

34 Bereich kommunikatives CRM. Dies muss in Punkt 4 daher noch näher erörtert werden. 2.4 CRM Verkaufsstrategien vor dem Hintergrund der Entwicklung des Transportmarktes Der Transport-Dienstleistungsmarkt Wir sind davon überzeugt, dass CRM für DSV einen enormen Wettbewerbsvorteil bedeuten wird 57, kommentiert Peter Fog-Petersen die organisationsweite Umstrukturierung der Vertriebsabteilungen und schrittweise Einführung des Customer Relationship Management-Systems Salesforce CRM. Immer mehr Großverlader schreiben in der derzeitigen Konjunkturkrise ihre Transportbereiche aus, um Kostensenkungseffekte zu realisieren. Der Anspruch an den logistischen Dienstleister, effiziente, flexible und transparente Lösungen zeitgerecht bereitstellen zu können, steigt entsprechend dieser Forderung an. Ein leistungsfähiges Kundenbeziehungsmangement in allen Phasen, von Vorkauf- über Kauf- zur Nachkaufphase, kann dies durch konzernweit einheitliche Kommunikationswege realisieren und dem Key Account Management so wichtige Informationen zu standortindividuellen Marktkonditionen und Kundenstrukturen liefern. Um den Aktualitätsbezug des in der Arbeit untersuchten Sachverhalts an dieser Stelle explizit herzustellen, werden aktuelle Marktentwicklungen und Tendenzen der Transportbranche kurz erläutert, um im zweiten Schritt Marktbearbeitungsmethoden zur Vertriebsorganisationssteuerung zu beschreiben. CRM-Systeme können dabei als Unterstützungshilfen im Back-Office einen wesentlichen Beitrag sowohl administrativ als auch operativ leisten. Die Transport-und Logistikbranche ist direkt von der konjunkturellen Entwicklung von Industrie und Handel abhängig. Dies wird insbesondere deutlich, wenn man den Logistikindikator 58 betrachtet, einem Indikator, der auf Grundlage quartalsbezogen durchgeführter Expertenbefragungen aus Logistik und Industrie/Handel durch das 57 [MOV308], S [LIBL09], Statistik des BVL/DIW 29

35 Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (Berlin) in Kooperation mit der Bundesvereinigung Logistik e.v. (Bremen) die wirtschaftlichen Lage der Branche bewertet. Dieser wird als konjunktureller Seismograph für die deutsche Logistikwirtschaft 59 gesehen und spiegelt Auftragslage, Kapazitätsauslastung, Einfluss durch politische Maßnahmen und zukünftige Erwartungshaltung der Branche wieder. Im Anhang fünf wird der Indikator abgebildet, geteilt in Gesamtindikator (LDL und Industrie/Handel) und Teilindikator Logistikdienstleister (nur LDL). Die aktuelle Marktlage im zweiten Quartal 2009 wird dem Index entsprechend mit 49,9 Punkten bewertet, was bedeutet, dass bei 200 befragten Unternehmen nur 24,95% die Entwicklung des Quartals als positiv sehen. Ein Index-Wert von 100 Punkten würde eine ausgewogene Lagebeurteilung (zwischen positiven und negativen Einschätzungen) wiederspiegeln. Ursache hierfür ist die anhaltende Konsolidierung innerhalb der Transportunternehmen aufgrund sinkender Frachtraten und Deckungsbeiträge. Die industrieseitige Anforderung an den LDL, effizientinnovative und transparent-kommunikative globale Netzwerke bereitzustellen, bedeutet für die Dienstleisterseite ein funktionierendes Ressourcenmanagement und eine globale Kommunikationsbasis zu integrieren. Dabei ist jedoch, speziell bei Transportausschreibungen, eine regionale Marktpräsenz und Know-how-Wissen der Verkäufer im Quell- und Senkgebiet elementar Marktbearbeitung Vor dem Hintergrund der Entwicklungen am Transportdienstleistungsmarkt kommt dem Bereich Unternehmensimage eine bedeutende Rolle zu. Ein wichtiger Schritt aus einer konjunkturellen Krise eines Unternehmens ist dessen Neupositionierung am potentiellen Gesamtmarkt. Das in diesem Zusammenhang stehende Instrument zur Herstellung und Verbesserung von Kundenbeziehungen durch Communication beschreibt einen Teil der Klassifikation von Marketinginstrumenten nach Auswirkungen auf die Kunden und wurde 1990 durch LAUTERNBORN entwickelt. Diese kennzeichnen eine Systematisierung aus Kundensicht durch die vier Cs 60, 59 ebd. 60 zur Theorie der vier C s von LAUTERBORN, Vgl. [NEWM90], S

36 bestehend aus Customer needs & wants (Bedürfnisse und Wünsche des Kunden), Cost to the Customer (Kosten für den Kunden), Convenience (Bequemlichkeit des Kaufs) und Communication (Kommunikation, Informationsverfügbarkeit). Die Fokussierung der Marketingmethoden auf die Abnehmerseite entspricht damit der bereits in der Definition von CRM unter Punkt beschriebenen Makromarktbearbeitung durch die drei Basisstrategien Kundenneugewinnung, Kundenbindung und entwicklung und Kundenrückgewinnung. In Anhang sechs ist der Zusammenhang zwischen CRM-Basisstrategie und Marketinginstrument in Tabellenform explizit abgebildet. Der wesentliche Unterschied zwischen der in durchgeführten Kundensegmentierung und einer Marktsegmentierung, welche als Grundlage für die Ableitung von Marktbearbeitungsmethoden dient, besteht im betrachteten Kundenhorizont. Bei der Durchführung einer Marktsegmentierung werden neben dem eigenen Kundenstamm alle potenziellen Kunden berücksichtigt. Im engeren Sinne bedeutet die Marktsegmentierung die Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, wodurch Marktnischen aufgedeckt werden, die dann zur Zielgruppenbildung führen. Dies ist jedoch für die Logistik-Dienstleistungsbranche differenzierter zu betrachten. Durch eine direkte Abhängigkeit von Verladeranforderungen einerseits und Strukturveränderungen auf dem Verkehrsmarkt andererseits ist zunächst eine bedarfsorientierte makrogeographische Einteilung des Marktes erforderlich. Hierunter fällt beispielsweise die Erkennung von Bedarfen in mehrstufigen Netzwerksystemen an Konzentrations- (Bsp.: Luftfrachtdrehkreuz Leipzig-Halle) bzw. Auflösungspunkten (Bsp.: Seehafen Hamburg oder Rotterdam). Eine weitere Marktbearbeitungskomponente ist die branchenspezifische Bearbeitung. Dabei muss die zentrale Frage beantwortet werden, wo potenzielle Kunden angesiedelt sind. Die abgeleitete Anforderung an den Dienstleister ist entsprechend die Selektion nach Ballungs- und Wirtschaftszentren bzw. Güterverkehrszentren. Ziel der Makromarktbearbeitung ist die Ermittlung eines potenziellen Bedarfes x. Innerhalb der Mikromarktbearbeitung soll im zweiten Schritt versucht werden, den Bedarf x möglichst zu optimieren. Entsprechend wird eine Marktbearbeitungsmethode beschrieben, die den Verkaufsprozess unterstützen und eine höhere Erfolgsquote generieren soll. 31

37 Basis für eine breite Kundenansprache ist das Contact Management, in dem versucht wird, potenzielle Kundenkontakte aufzubauen, neue Kundenadressen aufzunehmen und nach Durchführbarkeit zu überprüfen. In der Regel geht es dabei um qualifizierte Adressverwaltung innerhalb einer klassischen Kundendatenbank. Die Kontaktbeschaffung kann dabei auf mehreren Wegen erfolgen. Zum einen besteht die Möglichkeit, Kontakte unternehmensintern aufgrund von Mitarbeiterinformationen zu beschaffen. Meist bleibt jedoch potenzielles Wissen von Mitarbeitern im Verborgenen und stellt somit ungenutztes Potenzial dar. Um dieses offenzulegen ist beispielsweise die Einführung eines Prämienprogramms möglich, was für jeden durch Mitarbeiter, Subunternehmer oder Fahrer zur Verfügung gestellten neuen Unternehmenskontakt eine Prämienzahlung beinhaltet. Obgleich eine derartige Adressbeschaffung kontrovers erscheint, wird dies in der schwedischen DSV- Organisation bereits praktiziert 61. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Kontakte von Datenbankbetreibern gegen Entgelt zu erwerben. Allgemein gilt: Je mehr Informationen eines potentiellen Neukunden dem Vertrieb zur Verfügung stehen, desto zielgerichteter lassen sich Marktbearbeitungsmethoden durchführen. Der Bereich des Direktmarketing bearbeitet den Markt ganzheitlich, d. h. es ist eine Kundenansprache über alle Ebenen der Ist- sowie Potentialkunden möglich. Ein im Dienstleistungssektor weit verbreitetes Instrument ist die Direktmailingaktion. Diese informiert den Kunden durch einen personalisierten Brief über eine Produktinnovation oder neue Servicemaßnahme. Die zentrale Fragestellung, welche in der Planungsphase geklärt werden muss, ist die Bestimmung der geeigneten Zielgruppe. Je exakter das Zielsegment abgegrenzt werden kann, umso kosteneffizienter und erfolgreicher [ ] wird das Vorhaben sein. 62 Dabei ist das Zielsegment innerhalb des Kundenstammes auf Basis einer Kundensegmentierung und innerhalb der Potentialkunden auf Grundlage von Prognosemodellen zu definieren. Hier bietet sich beispielsweise das Verfahren des Entscheidungsbaumes an. Anhand des nachstehend beschriebenen Beispiels wird das Zielgruppenproblem näher erläutert. Das Thema der Mailingaktion soll das Anbieten einer neuen Direktverkehrsrelation im Raum Köln sein, was aufgrund günstiger Rücklademöglichkeiten eine Hauptlaufkostenreduzierung und gleichzeitig eine Laufzeitoptimierung bedeutet. Der 61 [MOV209], S [CRAN05], S

38 Spediteur erhofft sich durch die direkte Kundenansprache eine Verbesserung der Trailerauslastung sowie intensivere Kundenbindungseffekte und die Generierung von Neugeschäften. Die Zielgruppensegmentierung des Kundenstammbereiches greift dabei auf die Analyseergebnisse der Kundensegmentierung aus Punkt zurück. Selektionskriterien für dieses Mailing sind entsprechend: alle Kunden, die Warenströme in diese Region aufweisen alle Kunden mit Fixterminanforderungen von mindestens 65% aller Sendungen alle Kunden, für die der Faktor Systemsicherheit eine wichtige Rolle spielt Entsprechend werden die Segmente eins (Flexibilitäts- und Express-Kunde) und zwei (Multi-User-Kunde) mit Erfüllung der Restriktionen als Adressaten ausgewählt. Von dieser Zielgruppe kann die höchste Responserate (Reaktionsrate) erwartet werden. Die Zielgruppenselektion der Potentialkunden in Form des Entscheidungsbaumverfahrens ist indes mit höherem Analyseaufwand verbunden. Es wird davon ausgegangen, dass eine gewisse Gesamtpopulation 63 (Gesamtheit aller potentiellen Kunden) schrittweise so lange in Teilmengen zerlegt wird, bis nach außen homogene Partitionen, also Merkmalssegmente, entstehen. Der Algorithmus könnte entsprechend folgendermaßen aussehen: Gesamtpopulation durch das Contact Management vorhandene Kundenadressen Basiskenntnis über Gutstruktur (sammelgutäquivalentes Versandgut?) Kenntnis über eine kundenseitige Wechselbereitschaft des LDL Es ist sinnvoll an dieser Stelle das Abbruchkriterium zu setzen, da vertriebsseitg die kleinstmögliche Klasse an Potentialkunden eingegrenzt werden konnte, die eine möglichst hohe Responserate erwarten lassen. Die Leistungsfähigkeit des Entscheidungsbaumes, also die Optimierungsquote des Responseverhaltens bei gleichzeitiger Zeit- und Kostenreduktion, ist bei diesem Partitionsalgorithmus relativ gering einzuschätzen. Dies ist allerdings in der Tatsache begründet, dass meist nur sporadische Kenntnisse über Potentialkunden zur Verfügung stehen. Die Leistungsfähigkeit kann durch hinzufügen eines weiteren Kriteriums (beispielsweise 63 [CRAN05], S

39 starkes Sendungsaufkommen in die Zielrelation) enorm gesteigert werden, bedingt jedoch ein vorgeschaltetes vertriebsseitiges Generieren von Kundeninformationen. 3 Qualitätsorientierter Ansatz des Customer Relationship Management 3.1 Verständnis der Kundenorientierung in integrierten Management Systemen Kundenorientierung nach ISO 9001:2000 Die unter bereits beschriebenen Steuerungssysteme innerhalb der CRM-Basis sollen hier nochmals aufgegriffen und interpretiert werden. Salesforce CRM schafft die Möglichkeit, bei kontinuierlicher Datenverwaltung, kundenzufriedenheitsrelevante Indikatoren zu quantifizieren und zu analysieren. So spielen neben den primären wirtschaftlichen Erfolgskriterien Kosten und Gewinn mit anhaltender Dauer einer Kundenbeziehung weiche Faktoren 64 wie Cross- und Up-Selling, Gewinn aufgrund positiver Mund-zu-Mund-Werbung und sinkende Preissensibilität eine bedeutende Rolle. Der jährliche Zuwachs an Unternehmensgewinnen durch solche weichen Faktoren wird nach REICHELD/ SASSER auf ca. 10 % geschätzt 65. Grundlage hierfür ist eine kundenorientierte Qualität, was gleichzeitig Ansatzpunkt integrierter Management-Systeme ist. Angestrebt wird langfristig das Ziel der 100-prozentigen Kundenzufriedenheit, welche nach DIN EN ISO definiert wird als: Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind. 66 Dabei wird angemerkt: Selbst wenn Kundenanforderungen mit dem Kunden vereinbart und erfüllt worden sind, bedeutet dies nicht notwendigerweise, dass die Kundenzufriedenheit damit sichergestellt ist. 67 Im Umkehrschluss wird Kundenzufriedenheit nicht als einmaliger Zustand, sondern als kontinuierlicher Prozess verstanden. Inhalt des Qualitätsmanagements nach ISO 9001:2000 ist eben 64 [KZMS99], S [ZMDQ91], S [ISO00] 67 ebd. 34

40 dieses unternehmerische Denken in Prozessen, auch prozessorientierter Ansatz genannt: Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinander verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden. 68 In Abbildung drei wird dieser Prozess veranschaulicht. Im Folgenden sollen standortbezogene CRM-relevante Prozesse aus operativer und analytischer Sicht entstehen, die der Vertriebsorganisation als Unterstützungsprozesse dienen. Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, einer zentralen Forderung der ISO-Norm, können Vertriebsziele durch Datenexploration mit Hilfe von Salesforce CRM mess- und analysierbar gemacht werden. Abbildung 5: Modell des prozessorientierten Qualitätsmanagements, DIN EN ISO 9001:2000 Um die Rahmenbedingungen, also unternehmensinterne und -externe qualitative Einflüsse, abzugrenzen, werden unter zunächst kundenbezogene Prozesse 68 ebd. 35

41 des Unternehmens als Franchise-Nehmer im IDS-Netz beschrieben und in das integrierte Management-System der DSV charakterisiert Kundenorientierung im Franchise-System IDS Die Idee einer vertraglichen Kooperation zwischen Speditionsunternehmen, die isoliert betrachtet, mittelständigen Charakter besitzen, als vernetzte Kooperationspartner jedoch einen ganzheitlichen Marktauftritt repräsentieren, hat aus Kundenbeziehungssicht zwei Vorteile. Zum einen wird durch den Mittelstandscharakter die regionale Marktpräsenz des LDL garantiert, zum anderen können Kundenbedürfnisse wie Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Netzwerkstabilität sichergestellt werden. Die Konformität des Systems hängt dabei direkt von der Effizienz des Franchise-Gebers (im Folgenden FG genannt), der IDS Systemzentrale in Kleinostheim, ab. Dieser bestimmt das System hinsichtlich der Markennutzungsrechte, der Vergabe von Kontroll- und Weisungsrechten und der Weiterentwicklung des Systems. An die Funktionalität eines Franchise-Systems ist weiterhin eine klare Definition der Gebiete geknüpft, in die der Spediteur Sendungen zustellt bzw. abholt. Diese depotbezogene Zuordnung erfolgt in Form von Postleitzahlenbereichen. Der FG gibt also eine geographieorientierte Vertriebsorganisation der Franchise-Nehmer (im Folgenden FN genannt) innerhalb der Postleitzahlengebiete vor. Kundenrelevante Prozesse werden innerhalb des IDS Qualitätsmanagements- Handbuchs verstanden als vollständige Erfassung aller Kundenanforderungen und der Prüfung auf dessen Durchführbarkeit 69. Die Qualitätsmanagement-Grundsätze der ISO 9001:2000 (Vgl. Abbildung 4: Modell des Prozess-orientierten Qualitätsmanagements) haben entsprechend auch im IDS-System Gültigkeit. Aufgrund der systemseitigen Entwicklung der Industrialisierung der Dienstleistung innerhalb der IDS-Organisation beschränken sich die Prozesse allein auf die Bereiche Produktrealisierung (Vertragsprüfung, -änderung und Auftragsbestätigung, Palettenmanagement von kundeneigenen Lademitteln) und Informationsrealisierung (Ansprache durch unterschiedliche Medien, Marketing). Ein einheitliches 69 Angelehnt an [QMVI07], Kap. 7.2 Kundenbezogene Prozesse 36

42 Vertriebsmanagement erfolgt innerhalb des Key Account Managements der IDS- Zentrale. Diese zentral eingerichtete Verkaufsabteilung akquiriert und betreut selbstständig Kunden, die franchiseübergreifende Verladeströme aufweisen und über verschiedene FN s ins Netz einspeisen. Key Account Kunden werden definiert als Kunden, die als Verlader in verschiedenen Franchise-Gebieten auftreten. Alle übrigen Vertriebsprozesse sind standortbezogen zu organisieren und umzusetzen. Der FG greift einzig durch gutspezifische Restriktionen (keine Abfall-Transporte innerhalb IDS, kein Transport lebender Tiere, kein Gefahrgut-Transport im Sinne der ADR IDS QMV 7.5) in den Verkaufsprozess ein. Da dies keine ganzheitliche CRM-Basis zur Vertriebssteuerung erlaubt, muss weiterhin geprüft werden, inwieweit das Integrierte Management System der DSV CRM-Prozesse aufgreift bzw. Ansatzpunkte für eine entsprechende Steuerung gibt Das QEHS-System der DSV Gruppe Deutschland Das DSV Qualitäts-, Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-System (kurz QEHS) beschreibt in seinem modularen Aufbau (siehe Abbildung 6) ein qualitäts-, prozessund kundenorientiertes Management System, welches damit gleichzeitig die bereits unter Punkt 1.2 geforderte Entwicklung zum kundenzentrierten Unternehmen widerspiegelt. 37

43 Abbildung 6: Aufbau des Integrierten Management-Systems der DSV [DSV-eigene Darstellung] Durch eine standortbezogene Integration verschiedener Qualitäts-Normen (erste Ebene) werden Kundenansprüche einerseits (Beispiel Erfüllung der SQAS- Richtlinien für die verladende Chemieindustrie) und ablauforientierte Ansprüche andererseits (in Form von Beschreibung der Prozesse (zweite Ebene)) berücksichtigt. Einen wichtigen Bestandteil für die Bewertung des Kundenbeziehungsmanagements stellt in diesem Zusammenhang die unter Punkt 5.6 der DIN EN ISO 9001:2000 geforderte Managementbewertung (Management Review) dar. Dieser analytische Tatsachenbericht bewertet speziell in b) Rückmeldungen von Kunden und c) Prozessleistung und Produktkonformität 70 Indikatoren für den Wirkungsgrad des Customer Relationship Managements. Zudem können mithilfe des CRM-Systems komplexere kundenbezogene Datensätze (beispielsweise zur Kundenzufriedenheit) generiert werden, die den Management Review in seiner Bedeutung aufwerten. Ziel der unter 3.2 zusammengefassten 70 [ISO00], Punkt 5.6 Managementbewertung 38

44 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit ist die Aufdeckung und Quantifizierung sogenannter Key Performance Indicators, bedeutender Indikatoren des Leistungserstellungsprozesses, welche die Grundlage zur kontinuierliche Verbesserungen der Dienstleistung sein können. 3.2 Messung der Kundenzufriedenheit und des Kundenwertes Die Messung von Kundenzufriedenheit kann durch zwei Verfahren erfolgen, der objektiven und der subjektiven Messmethode. Bei objektiven Verfahren wird generell davon ausgegangen, dass Zufriedenheit zu Kundentreue und Unzufriedenheit zu Abwanderung 71 führt. Die globale Gültigkeit dieses Zusammenhangs ist jedoch isoliert betrachtet in Frage zu stellen, da beispielsweise nach einer Studie des Druckermaschinenherstellers Hewlett Packard 85% der unternehmensbezogenen Beschwerden von Kundenseite nicht geäußert werden 72. Entsprechend sind zusätzlich subjektive Verfahren, also Verfahren, die kundenindividuelle Wahrnehmungen physischer und psychischer Sachverhalte 73 bewerten, heranzuziehen, um relevante Kundenzufriedenheitsindikatoren zu erzielen. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist langfristiges Unternehmensziel, die Steigerung des Kundenwertes hingegen ist kurzfristig orientiert. In diesem Zusammenhang wird Kundennutzen als Maßstab für die wahrgenommene ökonomische Gesamtbedeutung 74 des Unternehmens verstanden. Anhand der folgenden Beispiele zur Steigerung der Kundenzufriedenheit (durch aktives Beschwerdemanagement) bzw. des Kundenwertes (durch die Customer Lifetime Value Analyse) werden Qualitäts- und Verbesserungsansätze untersucht, die mit Hilfe des CRM-Systems abzubilden sind. 71 [KZMS99], S Studie veröffentlicht in [BTBM99], S.528 ff. 73 [KZMS99], S [CRAN05], S.17 39

45 3.2.1 Strukturiertes Beschwerdemanagement durch Salesforce CRM Ein wesentliches Ergebnis der unter durchgeführten SWOT-Analyse besteht in der Einordnung des Complaints-Bereiches (Vgl. Punkt SWOT-Analyse, Prioritätenranking der Dienstleistungsaspekte des LDL) zu 75% als Unternehmensschwäche (Weakness). Daher soll untersucht werden, ob eine Kanalisierung eingehender Kundenbeschwerden durch Salesforce CRM ermöglicht werden kann, um diesen Bereich im Sinne der Schaffung eines komparativen Konkurrenzvorteils als Kundenbindungschance wahrzunehmen (WO-Strategie). Den subjektiven Aspekt der Zufriedenheitsmessung stellt hierbei die durchgeführte Kundenbefragung (Vgl. Anhang vier: Kundensegmentierung und Strukturanalyse, Kundenzufriedenheitsabfrage, DSV Meerane) dar. Im Wesentlichen soll sich aber hier auf die objektive Messung konzentriert werden. Ausgehend von der in Punkt 5.1 (Fehleranalyse- und Auswertung) des Managementreviews 2008 der DSV Meerane beschriebenen Forderung nach Installation einer Kundenreklamationsanalyse 75 und dessen Vereinheitlichung innerhalb aller Road-Standorte, leitet sich die Überlegung der Integration eines Beschwerdemanagements ab. Die folgenden Ausführungen sollen einen Beitrag dazu liefern. Der Aufbau eines aktiv gesteuerten Beschwerdemanagements ist in drei Ebenen gegliedert. In erster Instanz müssen die Beschwerden und deren Inhalt effizient festgehalten werden, um in zweiter Instanz diese durch Datenexploration analysieren und bewerten zu können. Schließlich soll eine Reduzierung interner und externer Fehlerkosten durch zu entwickelnde Korrekturmaßnahmen erfolgen. Ausgangspunkt bildet zunächst eine unternehmensinterne Definition einer Beschwerde. Hier ist das Anwenden der Critical Incident Technique (Kritische Ereignismethode, im Folgenden CIT)) zum Festlegen kundenkritischer Beschwerde-Ereignisse sinnvoll. Die CIT beschreibt ein qualitatives, induktives und aktives Verfahren zur Ermittlung nachhaltiger Kundeneindrücke 76 und kann für den Kunden beschwerderelevante 75 [MRDM08], Punkt 5 Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen 76 [KZMS99], S

46 Tatsachen offenlegen. Für den Analysefall wurden folgende Punkte exemplarisch herausgearbeitet: Schadensfall Service-Reklamationsgespräch Falschlieferung Service-Reklamationsgespräch Ablieferhindernis/Verspätung bei Ablieferung Service-Reklamationsgespräch falsche Gestellung eines Transportgefäßes (Bsp. Koffer-Brücke anstatt Planen-Brücke) Qualitätsdefizite eines Subunternehmers Missachtung technischer Gegebenheiten des Gutes (Bsp. Zusammenladungsverbote bei Gefahrgütern) Nun muss ein äquivalenter Organisationsplan der Beschwerdebearbeitung erstellt werden. Hierfür ist die Einbindung des CRM-Tools erforderlich. In Abbildung 7 ist ein chronologischer Ablauf beschrieben, der Kundenbeschwerden gezielt steuern und eine zeitgerechte Abarbeitung ermöglichen soll. Es werden entsprechende Kundenkontaktpunkte definiert und die Umsetzungsapplikation via Salesforce CRM gekennzeichnet. Entsprechend dem in Punkt 2.3 entwickelten Blueprint des Verkaufsprozesses kann der Eingang einer Beschwerde an mehreren Stellen erfolgen. Kundenkontaktpunkte sind Vertrieb Außendienst, Zentrale Auftragsannahme/ Innendienst, Service, Export/Import, Beschaffungslogistik oder Abrechnung. Der Mitarbeiter, der die Beschwerde entgegennimmt, wird zum Complaint Owner 77. Er ist die Kontaktperson zum Kunde, nimmt den Vorgang auf und beantwortet die Beschwerde am Ende des Prozesses. Dies hat die Vorteile, dass dem Kunden eine eindeutige und einheitliche Anlaufstelle geboten wird (kein Weiterverbinden eines Telefonats), gleichzeitig der unternehmensinterne Prozess aber lösungsorientiert abläuft. Mit Erstellen des Kundenvorgangs durch den Complaint Owner in der CRM Applikation wird die Beschwerde strukturiert abgebildet, es können Verantwortungsbereiche definiert und die Bearbeitungszeit verfolgt werden. Die Abbildung sieben zeigt die weiteren Schritte bis zum Abschluss einer Kundenbeschwerde. 77 ebd., S

47 Eingang der Beschwerde Entgegennahme durch Complaint Owner (Mitarbeier, der die Beschwerde aufnimmt) über verschiedene Kanäle (Telefon, , Fax,...) sachliche, wertungsfreie Aufnahme der Tatbestände, Deeskalationsmaßnahmen Erstellen des Beschwerdevorgangs Complaint Owner erstellt das Beschwerdeereignis in Salesforce CRM mit Datum, Inhalt, Kontaktperson beim Kunde und Einordnung des Grades der Kundenrelevanz Umsetzung Salesforce CRM: Erstellung Kundenvorgang, Zuweisung von Kundenvorgängen (Complaint Owner wird definiert), Kommentare zu Kundenvorgängen Weiterleiten der Beschwerde Complaint Owner grenzt unternehmensinternen Verantwortungsbereich ab, leitet Beschwerdeinhalte weiter und holt Informationen über Defizite ein Umsetzung Salesforce CRM: Einrichten von Kundenvorgangsteams bei komplexen Kundenbeschwerden (mehrere Mitarbeiter können Kundenvorgang bearbeiten) Bearbeitung der Beschwerde durch Statusvergabe von Teilergebnissen wird der Vorgang verfolgt, die Verantwortung des Kundenvorgangs liegt beim Complaint Owner Umsetzung Salesforce CRM: Möglichkeit der Direktlösung durch Drop-Down Liste Lösungsvorschläge (Salesforce CRM ermittelt Lösungen aus vorherigen Kundenvorgängen aufgrund der Ähnlichkeit des Kundenvorgangs, Wortnähe und -häufigkeit) Lösen der Beschwerde Complaint Owner erhält Lösung der Beschwerde und dokumentiert diese innerhalb des Kundenvorgangs (inkl. Datum und Quelle) Umsetzung Salesforce CRM: Lösen von Kundenvorgängen, Schließen von Kundenvorgängen (Kundenvorgang wird an die Wissensdatenbank zur Archivierung gesendet (Knowledge Base)) Rückmeldung an Kunden Complaint Owner meldet Problemlösung an den Kunden Umsetzung Salesforce CRM: Versenden von Kundenvorgangs- s (Kunde kann per über gesamten Vorgang informiert werden) Abbildung 7: Organisation des Beschwerdemanagements [eigene Darstellung] Der zweite Bereich kennzeichnet die Analyse und Bewertung der Beschwerdevorfälle. Dies ist Aufgabenbereich des Innendienstes. Der Innendienstmitarbeiter benötigt komplette Zugriffsrechte auf alle Kundenvorgänge, um diese verwalten zu können. Die Analyse der Kundenreklamationen sollte sowohl für den Vertrieb (zur gezielteren Kundenansprache im Außendienst) einerseits als auch für das Management andererseits relevante Kennzahlen liefern, die das Optimierungspotenzial aufdecken. In diesem Zusammenhang stehende Kennzahlen sind: Anzahl der Beschwerden pro Monat und Kunde 42

48 Häufigkeit von Beschwerdegründen (Kundenkritische Beschwerdeereignisse) Anteil selbst verursachter Beschwerdeereignisse Durchschnittliche Bearbeitungsdauer eines Beschwerdeereignisses Direkt entstandene Folgekosten (hierunter zählen IDS-Bußgelder, Sonderfahrtskosten, Versicherungsregress bei Transportschäden) Eine derartige Einführung eines Beschwerdemanagements ist aufgrund seiner Prozesskomplexität über mehrere Funktionsbereiche des Unternehmens nur mit entsprechendem Arbeitsaufwand der Mitarbeiter realisierbar. Das bedeutet, dass die Funktionalität eines Beschwerdemanagements über Salesforce CRM mit der Bereitschaft der Mitarbeiter, das System zu aktualisieren, steigt. Allgemein gilt auch hier der Grundsatz dass die Investitionen pro Kunde in einer bestimmten Zeiteinheit kleiner sein müssen als die Erlöse pro Kunden innerhalb der Zeiteinheit. Bezieht man allerdings den Opportunitätskostenaspekt mit ein, also die Kosten, die dem Unternehmen bei unzureichendem Beschwerdemanagement entstehen (weil der Kunde beispielsweise zur Konkurrenz abwandert), ist der Qualitätskostenanteil (Investitionsseite) um ein Vielfaches geringer als das entstehende Erlöspotenzial bei erfolgreicher Beschwerdebeseitigung Der Kundenwert als Indikator für profitable Kundenbeziehungen Vertriebsseitige Verkaufsaktivitäten werden oft in Form von Umsatzanalysen kundenspezifisch bewertet. Entsprechend werden Kunden auf Grundlage der Höhe ihres erzielten Periodengewinnes in A-, B- und C-Kunden unterteilt. Umsatzstarke Kunden werden entsprechend hoch eingeordnet und bekommen eventuell Minusmargen auf ihre Frachtkonditionen, um Kundenbindungseffekte zu erzielen, schmälern jedoch damit die Frachterlöse pro Ladungseinheit. Die von COOPER/KAPLAN aufgestellte Regel, wonach nur 20 Prozent der Kunden 225% des Gesamterfolges (Betriebsergebnis) erzielen, besagt zudem, dass die Kunden, die das Betriebsergebnis am stärksten negativ beeinflussen, zu den umsatzstärksten Kunden gehören. Eine rein umsatzorientierte Kundenbewertung ist also betriebswirtschaftlich nicht ausreichend. Kriterien, die zur Bestimmung des 43

49 Kundenwertes beitragen, beinhalten neben Ertragspotenzialen zusätzlich auch Kooperationspotenziale des Kunden, Informationspotenziale und Weiterempfehlungspotenziale 78. Das Problem bei der praktischen Umsetzung einer solch komplexen Kundenwertberechnung ist jedoch, auch mit multifunktionalen CRM-Systemen, das Verfügbarmachen relevanter Daten. Daher soll sich im Folgenden auf eine Methode konzentriert werden, die einerseits den Deckungsbeitrag (DB) (Differenz aus Frachterlös und Gesamtkosten (Speditionskosten (Fremdleistungskosten, Frachten), betriebliche Eigenleistungskosten, Regiekosten (Disposition und Abfertigung) und Verwaltungskosten)= Deckungsbeitrag IV), relativiert um dessen Eintrittswahrscheinlichkeit (E = Erfolg des Eintritts des Deckungsbeitrags), andererseits kundenindividuelle Marketingaufwendungen (A 0 ) zur Entwicklung (D=Development) bzw. Rückgewinnung (R=Retention) der Kundenbeziehung, betrachtet. Nach WAYLAND/COLE ergibt sich entsprechend folgende Kalkulationsgrundlage: LTV = A 0 + DBt Et T t=o T t=0 (Dt + Rt) 79 Vorteil dieser Berechnung ist die periodenübergreifende Gültigkeit des Customer Lifetime Value (im Folgenden LTV genannt) durch Einbeziehen der Ereignisperiode (t) und dessen Eintrittswahrscheinlichkeit. Der Vertrieb soll auf Grundlage dieser Berechnung gezieltere Akquisitions- bzw. Kundenbetreuungsaktivitäten vornehmen können, da es sinnvoll ist, die Kundenbetreuungsintensität von der Profitabilität einer Kundenbeziehung, momentan und prospektiv, abhängig zu machen. Die Einbindung des CRM-Systems ist bei der Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit (E) und der kundenspezifischen Marketingaufwendungen (A 0 ; D und R) zu berücksichtigen. Werte zur Berechnung des Deckungsbeitrages sind entsprechend dem Betriebsabrechnungsbogen zu entnehmen. Tabelle drei spiegelt die Bedeutung des LTV zur Kundenwertberechnung wieder. Dabei wird folgende Ausgangssituation definiert. Alle drei Kunden versenden 500-kg Paletten deutschlandweit über ein Stückgut-System. Der Untersuchungszeitraum 78 [CRAN05], S Formel aus [CCSG97], S

50 Periode Deckungsbeitrag IV beträgt drei Jahre (eine Periode = ein Jahr). Die kumulierten Deckungsbeiträge werden gemäß oben erläutertem Modell berechnet. Vertriebskosten für Kundenneugewinnung fallen jeweils in der ersten Periode an(a 0 ), Vertriebskosten für Kundenentwicklung (D) und -rückgewinnung (R) sind periodenbezogen einzubeziehen. Der LTV ergibt sich periodenbezogen aus oben stehender Formel, die Wachstumsrate vergleicht den LTV der ersten und dritten Periode. Tabelle 3: Customer Lifetime Value-Berechnung [eigene Darstellung] Kriterium Variante A0 Marketingaufwendung Eintrittswahrscheinlichkeit E Development D Retention R LTV kumuliert Wachstumsrate LTV Kunde ,25% , , Kunde ,72 % Kunde , ,30 % , , Der Spediteur übernimmt von Kunde eins 100 Paletten pro Monat in Periode eins. Die Zielrelationen werden alle als Direktlinien (Direktverkehr vom Versand- zum Empfangsdepot) betrieben, die palettenbezogenen Deckungsbeiträge fallen entsprechend höher aus. Kunde zwei befrachtet den Spediteur mit 600 Paletten pro Monat, allerdings in diverse Relationen, sodass auch HUB-Relationen bedient werden, die palettenbezogenen Deckungsbeiträge fallen entsprechend niedriger aus. Kunde drei übergibt dem Spediteur 50 Paletten pro Monat, durch intensive Verkaufsgespräche konnte ein breites Dienstleistungsportfolio konditioniert werden, wodurch hohe Deckungsbeiträge pro Palette erreicht wurden. Allerdings ist aus Verkaufsgesprächen bekannt, dass der Kunde einen Teil der Sendungen auch einem 45

51 direkten Konkurrenten übergibt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist entsprechend geringer zu bewerten (0,75). In Periode zwei und drei werden im Folgenden verschiedene Einflüsse auf den Customer Lifetime Value untersucht. Dem Kunde eins konnte in der Periode zwei durch intensiven Marketingeinsatz (Development) ein weiteres Produkt (Durchführung von Landungstransporten) akquiriert werden, wobei der Kunde allerdings bestätigte, einen weiteren Spediteur für anfallende Landungstransporte zu nutzen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit besteht also im Fall des Produktes Ladungstransporte 50 %. Daraus ergibt sich eine gesamte Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,93. Die Werte des LTV lassen entsprechend erkennen, dass das freiwerdende Potenzial durch Cross-Selling- Aktivität stark gesteigert werden kann. Die Situation des zweiten Kunden ist hingegen eine komplett andere. Aufgrund des hohen Auftragspotenzials des Kunden (600 Paletten pro Monat) muss in der zweiten und dritten Periode eine Minusmarge gewährt werden, um den Kunde weiterhin in diesem Auftragsvolumen halten zu können, da zur erweiterten Kundenwertbetrachtung auch das Auslastungspotenzial der Fahrzeuge berücksichtigt werden muss (Kostendegressionseffekt - bei höherer Auslastung kann günstiger angeboten werden; wird hier allerdings vernachlässigt). Dies hat für den Kundenwert in quantitativer Betrachtung enorme Auswirkungen (negative Wachstumsrate von -101,72%) Beim Kunden drei ist ein stetiger LTV- Zuwachs zu verzeichnen. In Periode drei erzielte der Vertrieb durch gezieltere Verkaufstätigkeit Up-Selling-Effekte. Betrachtet man zusammenfassend die addierten LTV s aller drei Perioden, ergibt sich folgendes Bild: Kunde eins: Kunde zwei: Kunde drei: Hätte man die Deckungsbeiträge periodenisoliert betrachtet, wären die Vertriebsaktivitäten sicherlich für Kunde zwei intensiviert worden, der jedoch periodenübergreifend betrachtet kein Cross- oder Up-Selling Potenzial aufweist. Die drei Kundenprofile lassen sich entsprechend der Wachstumsraten weiterhin in drei unterschiedliche Phasen einordnen. Diese geben prospektive Hinweise auf 46

52 Kundenpotenziale. Kunde drei kann dem Phasenmodell entsprechend in die erste Phase Kundenpotenzialentwicklung und Investition eingeordnet werden. Relativ niedrige Deckungsbeiträge und geringe Potenzialzuweisung charakterisieren diese Phase. Kunde 1 wird durch bereits hohe erreichte Periodenergebnisse in Phase zwei Dynamische Wachstumsphase eingeordnet. Durch intensive Vertriebsaktivität können hier hohe Deckungsbeiträge erzielt werden. Durch die negative Potenzialzuweisung ist Kunde zwei in die Phase drei Zeitraum der Konsolidierung einzuordnen. Die LTV-Entwicklung muss also vertriebsseitig weiterhin beobachtet werden, wobei ein weiteres Sinken der Deckungsbeiträge nicht akzeptabel ist. Durch die Betrachtung der Periodenentwicklung der LTV-Werte ist es also möglich, Kundenpotenziale zu erkennen. Dabei ist jedoch die Phase, in der der Kunde sich zum Zeitpunkt der Analyse befindet, zu berücksichtigen. So sind langfristige Prognosen für die Phase der Kundenpotenzialentwicklung und Investition nur schwer zu realisieren. 4 Einordnung des Customer Relationship Management innerhalb der Vertriebsorganisation 4.1 CRM-gesteuerte Hit-Rate-Optimierung im Vertrieb Die bis dato untersuchten CRM-Implementierungsmethoden konzentrierten sich hauptsächlich auf kundenseitige Interaktionen und unternehmensinterne Optimierungsansätze. Verkaufssteuerung durch CRM bedeutet jedoch auch eine transparentere Gestaltung der Verkäuferaktivitäten an sich. Der Ansatz besteht darin, auf Grundlage der Messung bestimmter verkäuferbezogener Kennzahlen durch das CRM-System eine Prozessoptimierung zu erzielen, welche als Hit-Rate-Optimierung bzw. Return on Sales 80 (ROS) bezeichnet wird. Der Ausgangspunkt ist die Abstraktion der Tätigkeit des Verkäufers als beeinflussbare und steuerbare Optimierungskette 81, welche betriebswirtschaftlich genau wie eine operative 80 [BTBM99], S. 136ff. 81 ebd., S

53 Abteilung (Beispiel: Sammelgut-Ausgang) bewertet werden kann. Unter und sollen zunächst die Vor- und Nachteile des ROS erörtert werden, um dann ein äquivalentes Kennzahlensystem nach einem Scoring-Modell aufstellen zu können Vorteile Der vordergründige Nutzen einer Verkäuferbewertung besteht darin, eine überregionale Leistungseinschätzung der Außen- und Innendienstmitarbeiter herzustellen. Auf der Basis vergleichbarer Kennzahlen können eventuelle regionsspezifische Defizite aufgedeckt und Verkaufsunterstützungsmaßnahmen eingeleitet bzw. Best-Practise-Lösungen anderer Niederlassungen abgeleitet werden. Der komplette Verkaufsprozess wird durchsichtiger gestaltet. Durch eine korrekte Interpretation der Bewertungsergebnisse lässt sich die Effizienz des Mitarbeiters steigern und damit eine Verkürzung der Zeit zwischen Anfrage und Abschluss eines Geschäftes erreichen. Eine Integration von Bewertungskriterien, die nicht nur direkte finanzielle Wertbeiträge berücksichtigen, sondern beispielsweise auch den Anteil eines Verkäufers, den er zur Kundenbindung oder zur Steigerung der Kundenloyalität beiträgt, können Orientierungsgrößen zur Realisierung strategischer Ziele 82 liefern Nachteile Die Einführung eines entsprechenden Bewertungssystems ist aber ein enormer Eingriff in die Verkaufsprozesse und muss entsprechend sensibel behandelt werden. Es besteht die Gefahr, dass Vertriebsaktivitäten vermehrt an kurzfristigen Ergebnisziffern ausgerichtet werden, um am Ende einer Abrechnungsperiode nicht als Schlusslicht im Gesamtvergleich dazustehen. Bedingungsloses Quantitätsstreben nach reinen Abschlussraten erfolgt weiterhin meist zu Lasten der Qualität im System. Eine Kennzahlensteuerung der Außendienstmitarbeiter bedeutet gleichzeitig die Vorgabe und Ausrichtung auf Kernarbeitsprozesse, nämlich dem 82 [ABWL05], S

54 Verkaufen von Transportdienstleistungen an sich. Dies bedingt Einschränkungen der persönlichen Entfaltungsmöglichkeiten und eventuelle Kreativitätsverluste, ein wichtiges Erfolgskriterium eines Mitarbeiters mit Systemverantwortung. Umso bedeutsamer ist eine möglichst ganzheitliche Erfassung aller vertriebsrelevanten Aspekte durch das Scoring-Modell Handlungsempfehlung Der Vertrieb als erfolgskritischer Unternehmensbereich nimmt eine direkte Steuerungskomponente der strategischen Unternehmensausrichtung ein. Wie bereits festgestellt, sind somit Unternehmensziele gleichzeitig Vertriebsziele. Nach der Definition des unternehmerischen Zielsystems allerdings ist das Oberziel der Gewinnmaximierung nur mittels nachgeordneter Unterziele zu realisieren, die in einzelnen Hierarchieebenen erreicht werden müssen. Ein Kennzahlensystem des Vertriebs ermöglicht eine derartige Ausrichtung und hat somit neben der Controllingauch Steuerungs-Funktion. Die von KAPLAN/NORTON entwickelte Balanced Scorecard 83 dient in seiner Gesamtheit als Controllinginstrument der Unternehmensführung, um relevante Betriebsgrößen zu erfassen. Dabei werden im klassischen Sinn die vier Perspektiven Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Innovation und Wachstum und Kunden unterschieden, wodurch alle Unternehmensprozesse überprüft werden können. Durch bestehende Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Perspektiven ist es möglich, Ursache-Wirkungs-Beziehungen abzuleiten, womit die Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Unternehmenshorizont als Managementsystem fungiert. Das hier entwickelte Scoring-Modell soll den entsprechenden vertriebsseitigen Beitrag als möglichen Bestandteil einer Balanced Scorecard liefern. Vor der Implementierung des Systems müssen allerdings gewisse Gültigkeitsparameter festgelegt werden. So ist vorab die grundsätzliche Ausrichtung der Vertriebsorganisation von der Managementseite zu definieren. Wird eine stärkere 83 Vgl. [ABWL05], S. 243 ff. 49

55 Neukundenakquisition forciert (wovon im Beispiel ausgegangen wird), sind Kennzahlen des Außendiensteinsatzes entsprechend höher zu bewerten als Innendienstaktivitäten. Besteht hingegen der Fokus auf dem Ausbau der Kundenbindung, kommt dem Servicebereich eine stärkere Bedeutung zu. Weiterhin sollte die Zielsetzung, welche in der Bildung eines aus Kundensicht einheitlich auftretenden Unternehmens nach außen besteht, klar publiziert und auch gelebt werden. Außen-und Innendienst repräsentieren dementsprechend ein einheitliches Vertriebsteam. In der Bewertung wird somit stets davon ausgegangen, die Vertriebsorganisation als Unternehmenseinheit zu betrachten. Die Kennzahlen an sich, die innerhalb des Modells Anwendung finden, müssen folgende Eigenschaften 84 erfüllen: Informationscharakter Quantifizierbarkeit Verdichtete Form von Information Es werden also verschiedene Anforderungen an die Funktionalität des Scoring- Modells gesetzt, die auch in dem entstehenden Kennzahlenmix berücksichtigt werden müssen. Eine Score Card für den Vertrieb kann nach dem Schema in Abbildung 8 aufgebaut sein. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Perspektiven werden deutlich, wenn man sich beispielsweise den Kausalzusammenhang zwischen finanzieller Perspektive und interner Prozessperspektive ansieht: Eine Steigerung der Kennzahl akquirierte Kunden pro potenzielle Kunden lässt kurz- und mittelfristig die Auftragszahlen steigen, die der Innendienst zu bearbeiten hat, was im Umkehrschluss zu steigenden Umsätzen pro Außendienstmitarbeiter führt bzw. eine Steigerung der Kundenbesuche pro Außendienstmitarbeiter führt zunächst zu steigenden Vertriebskosten, erhöht aber den Customer Lifetime Value aufgrund steigender Eintrittswahrscheinlichkeit (durch zusätzlich generierte Kundeninformationen, siehe 3.2.2) und erhöht damit mittelfristig das Umsatzpotenzial der Kundenbeziehungen. Eine wichtige Einflussgröße auf die Effektivität des Vertriebs (Wirksamkeit von Vertriebs-aktivitäten) im Bereich der Basisstrategie Kundenbindung und -entwicklung ist die Cross- bzw. Up-Selling-Rate (berechnet sich 84 [MARK08], S. 795 f. 50

56 aus DL RK 1, wobei die Regelkäufe die Anzahl der in der Vorperiode genutzten Dienstleistungen darstellt). Finanzielle Perspektive Umsatz AD VK MA Kundenbezogene Perspektive Interne Prozessperspektive KB AD DL RK - 1 LTV AD Aufträge ID Bescwerden Kunde Innovations- und Wachstums- Perspektive bediente MS potenzielle MS Legende: AD- Außendienst AK- akquirierte Kunden DL- vergütete Dienstleistung ID- Innendienst KB- Kundenbesuche LTV- Lifetime Value MA- Mitarbeiter Vertrieb MS- Marktsegmente PK- potenzielle Kunden RK- Regelkäufe VK- Vertriebskosten Abbildung 8: Return on Sales, Beispiel einer Score Card für den Vertrieb [eigene Darstellung] Zusammenfassend betrachtet ist es jedoch schwer, die Effizienz, also die Wirtschaftlichkeit einer Vertriebsorganisation, ganzheitlich zu messen, da viele Determinanten zur vertriebsseitigen Steuerung der Kundenpotenzialsteigerung (beispielsweise Produktkompetenz, Kooperationsverhalten, Qualität von Verbesserungsvorschlägen) nur teilweise oder gar nicht quantifizierbar sind. 51

57 4.2 Definition eines CRM-Benutzerkreises innerhalb des operativen Leistungserstellungsprozesses Betrachtet man die idealisierende Systematik der Kaufphasenunterteilung der Kundenbeziehung in Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase, können theoretisch in allen Funktionsbereichen des Unternehmens Kundenkontaktpunkte entstehen. Generell bedeutet dies die Realisierung des integrativen Charakters 85 des CRM, welcher in der Einbindung aller Interaktionen zum Kunden besteht. Interaktionspunkte entstehen zunächst in den Abteilungen mit direktem Kundenkontakt, also Außenund Innendienst sowie Service. Das in 2.3 durchgeführte Blueprinting kennzeichnet im Bereich Auftragsannahme und Service die Export/Import-Abteilung als weiteren Customer Touchpoint. Diese Funktionsbereiche sollten entsprechend Zugang zum CRM-Portal haben. Das Betreiben isoliert arbeitender Abteilungen soll im Sinne der CRM-Strategie möglichst unterbunden werden. Innerhalb der operativen speditionellen Funktionsbereiche 86 besteht diese Gefahr vor allem in den Bereichen Erfassung/Abfertigung und Gutschriftsabteilung, welche in diesem Zusammenhang als kritische Punkte identifiziert werden. Diese Abteilungen werden durch folgende Aufgabensynthese charakterisiert: Dateninput (für den Bereich Erfassung/Abfertigung der Eingang von Speditionspapieren, Kundenfrachtbriefen und Ladelisten; für die Gutschriftsabteilung der Eingang von Sendungs-Ablieferbelegen) Verarbeitung (Erstellung systemkonformer Verladepapiere in der Erfassung/Abfertigung bzw. Anfertigen einer Subunternehmer-Gutschrift) Datenoutput (Weitergabe aller Speditionspapiere an den Partnerspediteur oder Subunternehmer bzw. Übermittlung der erstellten Gutschrift an Subunternehmer) Innerhalb der Aufbauorganisation haben beide Abteilungen entsprechend keine Kundenkontaktpunkte, generieren jedoch kundenrelevantes Wissen aufgrund von Inputdaten (beispielsweise über kundenspezifische Informationsträger - Lieferscheine, Ladelisten). Aufgabe des CRM ist es in diesem Zusammenhang, auch 85 [CRAN05], S Vgl. Übersicht der Funktionsbereiche DSV Meerane, Anhang 1 52

58 dieses Informationspotenzial verfügbar zu machen. Diese Faktoren müssen bei der Definition des Systemnutzerkreises neben direkten Kontaktpunkten ebenso berücksichtigt werden. Eine Systemintegration in allen operativen Abteilungen ist jedoch aus folgenden Gründen nicht sinnvoll: der Betreibungsaufwand des CRM-Systems überwiegt vor allem im Back- Office-Bereich dem Nutzen eine kontinuierliche Datenpflege ist nur vereinzelt gegeben die Arbeit innerhalb des Systems ist zeitaufwendig und führt zu Produktivitätsverlust im Prozessabwicklungsbereich mit zunehmender Benutzerzahl sinkt die Datenqualität der CRM-Applikation Salesforce CRM als serviceunterstützendes und verkaufsförderndes Instrument zur Kundenansprache enthält sensible Daten, mit denen sorgsam umgegangen werden muss Aufgrund dieser Restriktionen lässt sich die bereits in Punkt formulierte Forderungen an die Funktionalität des Customer Relationship Managements, die 100-prozentige systemübergreifende Integration von Daten zum Aufbau der für Kunden notwendigen Wissensstrukturen, ableiten. Realisieren lässt sich diese jedoch nicht durch die Integration eines CRM-Systems an sich, eine kontinuierliche Kommunikation zu allen Unternehmens-bereichen bleibt stets erforderlich. 5 Zusammenfassung und Ausblick Die in der Arbeit durchgeführte Untersuchung zur Integration des Customer Relationship Management in die Vertriebsorganisation eines Logistikdienstleisters decken ein enormes Handlungspotential auf, welche weit über die klassischen Verkaufsunterstützungsprogramme hinaus gehen. CRM versucht innerhalb der drei zentralen Basisstrategien Kundenneugewinnung, Kundenbindung und entwicklung und Kundenrückgewinnung das Ziel der Prozessstrukturorientierung des Unternehmens allein an den Anforderungen und Wünschen des Kunden auszurichten. Dabei ist speziell die Integration der kundenzentrierten 53

59 Unternehmensführung bei allen Mitarbeitern ein kritischer Erfolgsfaktor, da die Implementierung eines CRM-Systems die Umstellung von Arbeitsprozessen erfordert. Eine wesentliche Erkenntnis dieser Arbeit ist der direkte Zusammenhang zwischen Kundenbeziehungs- und Qualitätsmanagement, wobei eine Messung kundenbeziehungsrelevanter Indikatoren wie Kundenwert und Customer Lifetime Value mithilfe von CRM-Unterstützungsprozessen die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen darstellen. Das Ziel der objektiven Verbesserung der Unternehmensqualität gegenüber dem Kunden, beispielsweise durch die Implementierung eines aktiv gesteuerten Beschwerdenmanagements, ist durch CRM-Prozesse realisierbar und senkt mittelfristig die Qualitätskosten. Eine Neuausrichtung der Vertriebsstrukturen durch die Philosophie des Customer Relationship Management ist damit grundsätzlich möglich, doch das System kann nur die analytische und kommunikative Basis bilden. Die Funktionalität sowie Qualität steigt mit der Bereitschaft der Mitarbeiter, das System zu aktualisieren und operative Arbeitsprozesse darüber zu steuern. Das Verfolgen intensiver Trainingsmaßnahmen für alle integrierten Funktionsbereiche während der Einführungsphase des Systems ist in diesem Zusammenhang zu empfehlen. Mit einem abschließenden Zitat von Alexander SCHELL vom Institut für angewandtes Kundenmanagement wird die Intention des Customer Relationship Managements zusammengefasst: Verstehe die Welt [der] für Dich relevanten, hoch begeisterten und auch in Zukunft sehr profitablen Kunden ganzheitlich [ ], indem Du [sie] ein ganzes Kundenleben lang mit Deinen Ideen, Offerten, Ratschlägen und Services begeisterst und berätst! [EIFK06], S. 4 54

60 III. Anhangverzeichnis Anhang 1: Übersicht der Funktionsbereiche DSV Meerane Anhang 2: CRM- Anwendungsarchitektur DSV Anhang 3: Produkt- und Leistungsportfolio DSV Meerane Anhang 4: Kundensegmentierung und Strukturanalyse Anhang 5: Logistikindikator, Quelle [LIBL09] Anhang 6: Systematisierung von Marketinginstrumenten, [MGSP04], S. 32 1

61 Anhang 1: Übersicht der Funktionsbereiche DSV Meerane Organigramm Meerane 2

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