Martin / Martin. Controlling unter bes. Berücksichtigung von Logistik-Controlling (Beispielversion)

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1 Martin / Martin Controlling unter bes. Berücksichtigung von Logistik-Controlling (Beispielversion) LC

2 Verfasser Prof. Dr. Thomas A. Martin ist Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Mittelstandsökonomie, Finanz- und Rechnungswesen, an der Fachhochschule U- niversity of Applied Sciences Kaiserslautern, Campus Zweibrücken. Für den Studiengang Mittelstandsökonomie (BWL der mittelständischen Unternehmen und Unternehmensgründung) fungiert er als wissenschaftlicher Leiter und leitet die Kontaktstelle Unternehmensgründung. Nach der Promotion in Betriebswirtschaftslehre trat er als Assistent des geschäftsführenden Gesellschafters in ein mittelständisches Familienunternehmen ein. Anschließend übernahm Herr Professor Martin bei einem führenden Automobilhersteller Zuständigkeiten im Bereich Rechnungswesen und Controlling. Nach seiner Zeit im operativen Management wurde er Projektleiter in der kaufmännischen Konzernrevison. Die Veröffentlichungen behandeln u. a. die wissenschaftlichen Arbeitsschwerpunkte Controlling, Mittelstandsökonomie, Unternehmensgründung sowie Personalentwicklung: Operatives Forschungs- und Entwicklungscontrolling in Industriebetrieben, Pfaffenweiler 1992, Traineeprogramme im Handel Wege in den Berufseinstieg im Lebensmittelhandel, Kaiserslautern und Zweibrücken StB Dipl.-Kaufmann Andrea Martin Nach dem Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim trat sie in die PWC Deutsche Revision AG, Niederlassung Karlsruhe, ein und ist als Steuerberater in der Abteilung Tax and Legal Services Teamleiterin Steuern. In dieser Aufgabe ist sie für die steuerrechtliche und betriebswirtschaftliche Beratung mittelständischer Unternehmen, Freiberufler und Versicherungen zuständig. Sie arbeitet als Fachbuchautorin und Referentin in der Aus- und Weiterbildung, u. a. als Lehrbeauftragte für betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Berufsakademie Karlsruhe. Ihre Veröffentlichungen stammen aus den Gebieten Rechnungswesen und Steuerlehre, Kostenrechnung und Controlling, Unternehmensführung sowie Nachfolge in mittelständischen Unternehmen (Auswahl): Kosten- und Leistungsrechnung I, 2. Auflage, Zweibrücken 2000, Kosten- und Leistungsrechnung II, Zweibrücken 2000, Nachfolge in mittelständischen Unternehmen, Montabaur 2002.

3 Fachkommission Logistik Eine Kommission von Logistikfachleuten hat für den Aufbaustudiengang Logistik ein Curriculum erarbeitet, den Verfasser ausgewählt, mit der Erstellung des Lehrbriefes beauftragt und den Lehrbrief bestätigt. Der Fachkommission gehörten folgende Mitglieder an: Prof. Dr. Arnold (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Bracht (TU Clausthal), Prof. Dr. Danne (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Gehler (FH Gießen-Friedberg), Stud. Mitgl. Gobereit (FH Gießen-Friedberg), Dr. Grüner (Univ. St. Gallen), Prof. Dr. Janisch (FH Kiel), Prof. Dr. Martin (FH Kaiserslautern), Dipl.-Ing. Nyhuis (GTT, Hannover), Dipl.Wirtsch.-Ing. Peters (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Reuter (FH Kaiserslautern), Prof. Dr. Ruda (FH Kaiserslautern), Prof. Dr. Schröder (FH Gießen-Friedberg), Dr. Ziersch (Volkswagenwerk AG), Prof. Ziethen (FH Gießen-Friedberg). Den Block Logistikmanagement betreute Prof. Dr. Ruda. Redaktionsschluss: 8/ by FernStudium Friedberg, Prof. Dr. Arnold, Prof. Dr. Gehler der Fachhochschule Gießen-Friedberg Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des FernStudiums Friedberg reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet werden. Text, Abbildungen und Programme wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet. Das Fernstudienprojekt Logistik und die Autorinnen und Autoren können jedoch für eventuell verbleibende fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische noch irgendeine Haftung übernehmen. Herausgeber FernStudium Friedberg Prof. Dr. Arnold, Prof. Dr. Gehler Bismarckstraße Friedberg Telefon: Fax: fsz@fsz-friedberg.de Homepage:

4 Einleitung Einleitung Diese Kurseinheit dient der Einführung in das Controlling und speziell in das Logistik-Controlling. In vielen Unternehmen hat sich das Controlling seit geraumer Zeit als Managementfunktion durchgesetzt. Der Controller wirkt nicht nur bei der Erarbeitung der Unternehmensziele mit, sondern koordiniert die Datenflüsse im Hinblick auf die Unternehmensziele und im Hinblick auf die Kontrolle der Zielerreichung. Mit der Darstellung der Grundlagen des Controlling trägt diese Kurseinheit dazu bei, dass Controllingaufgaben in der Praxis erkannt und gelöst werden können. Darauf aufbauend behandelt sie das Logistik-Controlling als spezielle Führungsfunktion. Die Logistik hat in ihrer Eigenschaft als strategisches Instrument der Unternehmensführung großen Einfluss auf den betrieblichen Leistungserstellungsprozess. Mit Kosten von durchschnittlich 11 % in Industrieunternehmen und bis zu 20 % im Handel ist die Logistik ein zentraler Faktor der Wertschöpfungskette. Der Fertigungsbereich realisiert schon längere Zeit seine Produktivitätsreserven. Diese Möglichkeit erkennt zunehmend auch der Logistikbereich. Die Optimierung der Geschäftsprozesse in der logistischen Kette Zulieferer - Fertigung - Warenverteilung - Endabnehmer ist ein wichtiger Aufgabenbereich des Logistik-Controlling. Diese Kurseinheit soll die Logistik-Controllerin und den Logistik-Controller in die Lage versetzen, das monetäre Abbild der Unternehmenslogistik, d. h. Gewinne und Finanzen, transparent zu machen und zu optimieren.

5 Lernziele Lernziele Nach dem Studium dieser Kurseinheit sollten Sie - die Ziele und Aufgaben des Controlling kennen, - mit dem Controlling-System im Unternehmen vertraut sein, - die strategische und die operative Bedeutung des Controlling verstehen, - für die Handlungsmuster und die Vorgehensweise der Controller sensibilisiert sein, - den Logistikbereich als wichtige Teilfunktion des Managements einordnen können, - in der Lage sein, Ziele und Aufgaben des Logistik-Controlling zu benennen, - über praktisch anwendbare Kenntnisse der wichtigsten Logistik- Controllinginstrumente verfügen sowie in der Lage sein, die sich aus den Controlling-Informationen ergebenden Schlussfolgerungen zu ziehen.

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Controlling in industriellen Unternehmen Controlling-Konzeption und Controlling-System im Unternehmen Entwicklung und Bedeutung des Controlling Ziele und Aufgaben des Controlling Träger des Controlling... 9 Literaturverzeichnis 103 Lösungshinweise zu den Aufgaben 106 Glossar 112 Stichwortverzeichnis 117 I

7 1 Controlling in industriellen Unternehmen In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Überlegungen zur Entwicklung und zum Einsatz des Controlling in Unternehmen geführt haben. Das Controlling ist ein Instrument der systemorientierten Unternehmensführung und unterstützt sie bei der Erreichung ihrer Ziele, vor allem der Gewinn- und Liquiditätsziele. Ein Unternehmen ist nach der Systemtheorie ein Regelsystem im Sinne der Kybernetik, das lenkungs- und steuerungsbedürftig ist. Weicht es von den vorher bestimmten Zielen ab, müssen Maßnahmen getroffen werden, um wieder auf den rechten Weg zu gelangen. Das Controlling unterstützt die Unternehmensführung bei ihrer Aufgabe, in alle Unternehmensbereiche regelnd und steuernd einzugreifen: sowohl in die betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz als auch in die Servicefunktionen (Querschnittsfunktionen) Personal, Finanzen, Information und Logistik (vgl. Reichmann, 1997, S. 13). Systemtheorie Servicefunktionen Personal Forschung und Entwicklung Betriebswirtschaftliche Grundfunktionen Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Information Logistik Abbildung 1.1: Grund- und Servicefunktionen im Unternehmen (vgl. Pfohl, 1996, S. 44) Die Ziele, Aufgaben, Träger, Konzeption sowie das System des Controlling können je nach Unternehmensgröße und Branche sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Ziel dieses Kapitels ist es daher, die Grundlagen des Controlling zu vermitteln, um die unterschiedlichen Ausprägungen des Controlling in der Praxis einordnen zu können. 1

8 1.1 Controlling-Konzeption und Controlling-System im Unternehmen Das Controlling steht in einer engen Beziehung zum Management. Dies wird z. B. daran deutlich, dass sich die Controllingziele aus den Unternehmenszielen ableiten. Nach der Festlegung der Controllingziele müssen die Aufgaben bestimmt werden, die eine optimale Zielerreichung gewährleisten. Die Zusammenfassung von Zielen und Aufgaben ergibt die Controlling-Konzeption. Controlling Konzeption Eine Controlling-Konzeption ist ein systematisch geordneter Entwurf von Controllingzielen, daraus abgeleiteten Controllingaufgaben und den dazu benötigten Instrumenten und Methoden. Es enthält auch die organisatorischen Regeln und die Träger des Controlling. Für die Controlling-Konzeption müssen zunächst die Controllingziele des Unternehmens festgelegt werden. Daraus leiten sich die konkreten Controllingaufgaben und die benötigten Instrumente, wie z. B. die Kosten- und Leistungsrechnung, ab (vgl. Reichmann, 1997, S. 5ff.). Ein Controlling-Konzept allein ist jedoch noch zu unbestimmt, um im Unternehmen handlungsleitend zu wirken. Dazu müssen die Ziele und die Aufgaben näher spezifiziert und auf die Grund- und Servicefunktionen, wie z. B. die Logistik, bezogen werden. Bezieht sich eine noch allgemein gehaltene Konzeption auf ein spezielles Objekt der Unternehmensführung, dann spricht man von einem Controlling-System (vgl. Witt, 1997a, S. 12). Unternehmensziele Controllingziele Controlling-Konzeption Controllingaufgaben Grund- und Servicefunktionen Controlling-System Abbildung 1.2: Zusammenhang zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System 2

9 Allen wissenschaftlichen Ansätzen zur Controlling-Konzeption ist gemeinsam, dass sie das Controlling als Teil des Führungssystems auffassen. Die anderen Unternehmensbereiche, wie z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz, sind weitere Teilsysteme, die es zu koordinieren gilt. Alle Ansätze leiten die Controllingziele aus den Unternehmenszielen ab. Hinsichtlich des Koordinationsumfanges und der Unternehmensziele, die das Controlling beeinflussen, weichen die Ansätze jedoch voneinander ab. Zu den Zielen gibt es Auffassungen, dass das Controlling nur die Koordinationsfunktion im Hinblick auf die rein monetären Ergebnisziele eines Unternehmens im Sinne von Gewinn und Liquidität wahrnehmen soll. Dieses Verständnis ist weitgehend auch in der Praxis anzutreffen. Wird die Koordinationsfunktion auf alle Managementziele ausgedehnt, kann das Controlling u. U. nicht mehr klar vom Management unterschieden werden. Diese Auffassung geht für Horváth weit über die eigentliche Zielsetzung des Controlling hinaus. Das Koordinationsverständnis reicht von der reinen Koordination der Informationsbereitstellung mit dem Informationsbedarf über die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem bis hin zur Koordination des Führungsgesamtsystems als Extremform. In der Praxis hat sich die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem verbreitet (vgl. Horváth, 1998, S. 147ff.). Horváth definiert Controlling auch als die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem eines Unternehmens. Die Koordination erfolgt ergebnisorientiert, d. h. Gewinn und Liquidität sind die Maßstäbe, nach denen sie sich richtet (vgl. Horváth, 1998, S. 143). wissenschaftliche Diskussion Ziele Koordinationsfunktion Definition Dieser Abschnitt beschreibt zunächst die Entwicklung und die Bedeutung des Controlling. Danach wird die Controlling-Konzeption durch die Darstellung der Ziele und der Aufgaben erarbeitet. Die unterschiedlichen Möglichkeiten, in einem Unternehmen die Controllingaufgaben personell wahrzunehmen, sowie die Übertragung der Konzeption auf einen ausgewählten Unternehmensbereich runden die Ausführungen zum Controlling-System ab Entwicklung und Bedeutung des Controlling Das Controlling hat seine Wurzeln im Mittelalter und diente der Überprüfung des Geld- und Güterverkehrs von staatlichen Verwaltungen. Die weitere Entwicklung vollzog sich in neuerer Zeit in den USA. Koordinierungs- und Abstimmungsprobleme in wachsenden Unternehmen waren die Hauptgründe Wurzeln 3

10 für das Entstehen. In der Bundesrepublik Deutschland begannen die ersten Unternehmen in den 1970er Jahren mit der Einführung des Controlling. In Großunternehmen bereits institutionalisiert, steigt in jüngerer Zeit auch die Verbreitung in kleineren und mittleren Unternehmen. Das Wort Controlling leitet sich vom englischen to control und vom französischen contre-role ab. Sie bedeuten jedoch nicht, wie von Laien oft vermutet wird, kontrollieren, sondern: steuern, lenken, beherrschen bzw. Gegen- Aufzeichnung, Gegen-Führung. Den Begriff Steuerung definiert die Betriebswirtschaftslehre als die zielorientierte, informationsübermittelnde Systemgestaltung. Zur Systemgestaltung gehören auch die Regelung, die Planung und die Kontrolle. Die Kontrolle ist also ein Teilgebiet des Controlling, ihm aber nicht gleichzusetzen (vgl. Horváth, 1998, S. 25f.). Bedeutung Das Controlling ist eine Funktion der Unternehmensführung. Unternehmen werden als sozio-technische Systeme verstanden, die das Management in personeller und in sachlicher Hinsicht leitet. Dafür müssen Ziele ausgewählt und Strukturen und Handlungsweisen festgelegt werden. Für das Managementziel Optimierung der Kapitalbindungskosten trifft die Unternehmensleitung z. B. Entscheidungen über Anzahl und Standorte von Zwischenlagern und legt Handlungsweisen wie z. B. Termintreue oder Lieferqualität fest. Der Controller wählt die Ziele zwar nicht selbst aus und trifft auch keine eigenständigen Führungsentscheidungen, er bereitet diese jedoch vor, gibt Empfehlungen, wie z. B. über die Anzahl der Lager, und unterstützt die Umsetzung und die Kontrolle dieser Entscheidungen. Die Praxis weicht in diesem Punkt nicht selten von der Theorie ab, wenn dem Controlling auch Kompetenz und Verantwortung für Gewinnziele und Entscheidungen darüber zugewiesen werden (vgl. Witt, 1997a, S. 9). Ursprünglich forderte die Unternehmensleitung hauptsächlich Kosten- und Erlösinformationen an. Heutzutage gehen die Controlling Aktivitäten bei Entscheidungen weit darüber hinaus (vgl. Diesch, 1991, S. 2): 4

11 Controlling-Aktivitäten Zielformulierung Abbildung des Istsystems Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Maßnahmengestaltung Beispiel: Transportkosten Maximale Höhe festlegen, z. B. im Vergleich zur Konkurrenz oder Kostensenkungsziele Informationen sammeln, z. B. aus der Kosten- und Leistungsrechnung Vergleich der Budgetziele mit den Istkosten Ursachenanalyse: ungünstige Standorte, viele Kleinsendungen, Kosten der Touren, Transportmittel u. a. absatzoptimale Lagerstandorte, Tourengestaltung, Ablauforganisation, Einsatz anderer Transportmittel Abbildung 1.3: Controlling-Aktivitäten am Beispiel Transportkosten Die Bereitstellung von Informationen ist also nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Aufgabenspektrum des Controllers, die Zielformulierung, die Abweichungsanalyse und die Maßnahmengestaltung tragen ebenso zur Führungsunterstützung bei. Wichtiger ist mittlerweile die Einführung von ganzen Informationssystemen zur Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Unternehmensgeschehens. Der Controller bereitet die Informationen außerdem entscheidungsgerecht auf (Berichtswesen) und diskutiert sie mit dem Management. Damit hat er eine Beratungs-, Anregungs-, Unterstützungs- und Motivationsaufgabe. Dieses coachende Controllingverständnis herrscht in der Praxis jedoch noch nicht bei allen Mitarbeitern vor. Hier wird das Controlling noch zu häufig misstrauisch als reine Kontrollinstanz gesehen (vgl. Witt, 1997a, S. 15f.). Informationssysteme Der Controller nimmt damit, wie gezeigt, nicht nur operative Aufgaben, d. h. kurzfristig angelegte Aufgaben, wahr. Das Controlling hat auch in die mittelbare Zukunft gerichtete gestalterische, strategische Funktionen, wie z. B. die Mithilfe bei der Zielauswahl Märkte oder Vertriebswege. Die Durchführung 5

12 der strategischen und operativen Aufgaben im Controlling-System verlangt die Festlegung von Zielen, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden Ziele und Aufgaben des Controlling Die Unternehmensziele, aus denen das Controlling seine Ziele ableitet, bestehen aus folgenden Teilzielen (vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 22): Hauptziel Strategie- und Steuerungsziele (Zeit-, Chancen-, Synergieorientierung), leistungswirtschaftliche Ziele (Leistungen, Produkte, Potentiale, Verfahren), sozial-personale Ziele (gesellschaftsbezogene und Personalziele) und finanzwirtschaftliche Ziele (Liquiditätsorientierung, Erfolgssicherung und - verwendung). Das Hauptziel des Controlling besteht darin strategische und operative Führungsunterstützung zu leisten. Die vier wichtigsten Teilziele sind (vgl. Welge, 1988, S. 32f.): die Sicherstellung der Planung und Integration von Planung und Kontrolle, die Sicherung der Informationsversorgung, der Beitrag zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung sowie der Beitrag zur Sicherung und Erhöhung der Flexibilität. Planung und Kontrolle Informationsversorgung Dem Controlling obliegt es, die Voraussetzungen zur Planung und Kontrolle im Unternehmen zu schaffen und die Durchführung zu begleiten, nicht aber die eigentliche Durchführung der Planung und Kontrolle. Diese bleibt den Managern der Linie, wie z. B. den Vertriebsleitern, vorbehalten. Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung. Planung und Kontrolle sind unentbehrliche Instrumente für die Existenzsicherung und Koordinationsinstrumente zur Lenkung der Unternehmensprozesse. Planung und Kontrolle können sich auf Unternehmensziele, auf den Unternehmensaufbau und auf Prozessabläufe beziehen. Als Planungsmanager erarbeitet der Controller Richtlinien für die Planung und Kontrolle, terminiert Planungs- und Kontrollarbeiten, koordiniert die Teilpläne der Funktionsbereiche und motiviert die Mitarbeiter bei der Erstellung der Pläne (vgl. Horváth, 1998, S. 162f.). Genauso verhält es sich mit der Sicherstellung der Informationsversorgung. Auch hier geht es mehr darum, die Informationsermittlung zu begleiten, als selbst entscheidungsrelevante Informationen zu liefern. 6

13 So hat der Controller z. B. Kennzahlen für die Beschaffung, wie z. B. optimale Bestellmengen oder Reichweiten, auszuwählen oder die Berichtsstruktur festzulegen. Dafür definiert er den Inhalt, den Berichtsrhythmus, die Adressaten u. a.. Seinen Beitrag zur Koordinationsfähigkeit leistet das Controlling, indem es bei der Bildung der Systeme und der Prozesse im Unternehmen die Zusammenhänge genau analysiert und optimiert. Etwaige Änderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sollen im Vorfeld erkannt werden, damit die notwendigen Maßnahmen zur Anpassung an die Änderungen noch rechtzeitig getroffen werden können. Nur so kann die Flexibilität im Unternehmen gesichert werden. Entschließt sich ein Unternehmen z. B. aus Gründen des Marketing für eine große Variantenvielfalt, so arbeitet das Controlling mit dem Marketing zusammen, um Produktkategorien zu bilden und das Absatzprognosesystem zu verbessern. Zusammen mit der Konstruktion wird die fertigungsund montagegerechte Konstruktion festgelegt. Fertigung und Controlling planen Rüststrategien und flexible Fertigungssysteme im Voraus (vgl. Witt, 1997b, S. 239). Um seine Ziele zu verwirklichen, nimmt das Controlling bestimmte Aufgaben wahr. Nach Welge sind folgende, stark aggregierte Aufgaben zu erfüllen (vgl. Welge, 1988, S. 320f.): Führungsaufgabe, Informationsaufgabe und Serviceaufgabe. Bei der Führungsaufgabe, die dem Ziel der Sicherung der Planung und Integration von Planung und Kontrolle dient, kommt dem Controlling eine indirekte Beteiligung an der Unternehmensleitung zu, obwohl es an der Entscheidung selbst eigentlich grundsätzlich nicht partizipiert. Die Managementfunktion reicht von einem Initiierungsrecht, z. B. von Projekten zur Reduktion der Logistikkosten, bis hin zur Gesamtverantwortung bei Kontrollen und bei der Erfassung und Auswahl der Daten. Unter Kontrollen fallen neben dem reinen Soll-Ist-Vergleich auch die Analyse der Abweichungsursachen sowie die Gestaltung von Korrekturmaßnahmen, z. B. die Aufnahme von Artikeln in das Sortiment zur Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrades. Die Lieferung von bedarfsgerechten Informationen reicht von der Entwicklung von Informationsversorgungssystemen bis zur eigentlichen Informationsgewinnung, -verteilung und -verarbeitung (Informationsaufgaben in der Planung). Zur Entwicklung von Informationsversorgungssystemen zählen z. B. die Einführung einer Plankostenrechnung oder die Verbesserung der bereits bestehenden innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Informationsaufgaben Koordinationsfähigkeit und Flexibilität Aufgaben Führungsaufgabe Informationsaufgabe 7

14 Serviceaufgabe in der Planung stellen die Ermittlung von Prognosen für die Planung, die Konsolidierung von Teilplänen und die Prüfung auf Zielkonvergenz dar. Zur Serviceaufgabe zählen die Entwicklung von Planungs- und Kontrollsystemen, die Unterstützung der Durchführung von Planung und Kontrolle sowie die Weiterentwicklung bestehender Planungs- und Kontrollsysteme. Serviceaufgabe und Informationsaufgabe überschneiden sich. So ist die Ergänzung einer Istkostenrechnung durch eine Plankostenrechnung sowohl eine Informations- als auch eine Serviceaufgabe. Da die Istkostenrechnung ein Informationsinstrument, jedoch kein Planungsinstrument ist, kommt ihr bei Umstellung auf eine Plankostenrechnung auch Servicefunktion zu (vgl. Horváth, 1998, S. 191). In der Praxis bestehen weder eine einhellige Systematisierung noch eine Abgrenzung der Aufgaben. Die folgende Abbildung stellt die inhaltliche Ausgestaltung der Aufgaben eines Controllers zusammen (vgl. Horváth, 1998, S. 71): Führungsaufgabe Informationsaufgabe Mitwirkung in der Zielbildung, ergebnisorientiertes Controlling, Sicherung der Gewinnerreichung, Sicherung des Vermögens, strategische Bilanz Kostenrechnung, Finanzbuchhaltung, Steuerwesen, Finanzwesen, Berichts- und Informationswesen, allgemeine Analysen über die Kostenrechnung hinausgehend, Investitionsplanung, Gewinn- und Verlustrechnung, Berichterstattung an staatliche Stellen, volkswirtschaftliche Untersuchungen Serviceaufgabe Gesamtplanung und Budgetierung, Einrichtung eines Systems der Unternehmensplanung, Einrichtung eines Systems der Managementrechnung, Verschmelzung des Systems der Unternehmensplanung zu einem System der Führung durch Ziele, Anregung zur Schaffung von Informationssystemen für Planung und Kontrolle, Betreuung und Koordination der Informationssysteme Abbildung 1.4: Aufgabenspektrum des Controlling Die Aufgaben können in den Unternehmen, aber auch schon in einzelnen Unternehmensbereichen stark differieren. In manchen Bereichen ist eine analytische Kostenplanung möglich, wie z. B. in der Fertigung. In der Praxis plant und kontrolliert das Controlling dort die Ermittlung der Produkteinzelkosten mittels Stücklisten oder der Energiekosten anhand der technischen Daten über Verbrauch der Maschinen und Energiekosten pro Verbrauchseinheit. Neben 8

15 die Steuerung und Koordinierung tritt in der Praxis also dennoch oft die Planung und die Kontrolle der Kosten. In Unternehmensbereichen, in denen keine analytische Planung erfolgt, wie z. B. in der Verwaltung, werden die Kosten in der Praxis oft nur budgetiert und nicht geplant. Das Controlling muss hier den Prozess der Budgetierung initiieren, koordinieren und die Bereiche bei der Bestimmung der Kostenhöhe unterstützen, führt aber selbst keine Kostenplanung durch. Servicefunktion, Steuerung und Koordinierung stehen hier im Vordergrund (vgl. Martin, 1992, S. 92) Träger des Controlling Je nach Branche, Unternehmensgröße, Unternehmensphilosophie, Technologie u. a. gibt es unterschiedliche Organisationsformen für das Controlling. Eine Hauptfrage bei der organisatorischen Verankerung im Unternehmen besteht darin, ob eine eigenständige Controllingstelle oder Abteilung geschaffen oder ob die Aufgaben von anderen Funktionsbereichen mit übernommen werden. Wie das Controlling in das Führungssystem eingebettet ist, hängt in der Praxis auch von der Kapazitätsbelastung der Führungskräfte, von der Qualität der Entscheidungen und von Koordinationsnotwendigkeiten ab (vgl. Horváth, 1998, S. 809). In mittelständischen Unternehmen nimmt die Geschäftsleitung die Controllingfunktion oft selbst wahr, sofern es dort überhaupt Planungs- und Controlling- Ansätze gibt. Erkennt ein Unternehmer zwar die Notwendigkeit für ein Controlling, will er allerdings aufgrund des vermeintlich zu geringen Aufgabenumfangs keine eigenen Controllingstellen schaffen, können auch externe Berater eingeschaltet werden. In der Praxis müssen die Vor- und Nachteile der Einrichtung einer zentralen Controlling-Abteilung (Zentralisierung) abgewogen werden. Möglich ist auch die dezentrale Wahrnehmung der Controllingaufgaben in den Bereichen selbst (Dezentralisierung). Selbständige Controller gibt es in der Regel nur in größeren Unternehmen. Richtet ein Unternehmen eine eigene Controlling-Abteilung ein, zentralisiert es dort die verschiedenen Teilaufgaben und Instrumente. Die so genannte aufbauorganisatorische Einbettung der Controlling-Abteilung ist als Stabsfunktion, als Linienfunktion oder als Querschnittsfunktion möglich. Weisungsbefugnis und Kompetenz der Abteilung hängen von der Entscheidungsbeteiligung der Controller ab. Beides kann von bloßer Initiierung, reiner Information, bis hin zur Gesamtverantwortung reichen. Zentralisierung versus Dezentralisierung Die Frage, ob das Controlling auf der ersten oder zweiten Führungsebene an- 9

16 gesiedelt werden soll, ist von der Entwicklungsstufe der Controllingaufgaben abhängig. Stehen unternehmensweite Koordinationsaufgaben im Vordergrund, muss es auf der ersten Führungsebene angesiedelt sein. Ist dagegen die enge Beziehung zum Bereich Finanzen wichtiger, kann die Einordnung auf der zweiten Führungsebene erfolgen (vgl. Horváth, 1998, S. 809ff.). In vielen Unternehmen ist ein Trend zur Dezentralisierung der Controllingaufgaben zu beobachten. Die Kernaufgabe der zentralen Controllingstelle, durch Pläne zu koordinieren, wird durch bereichsspezifische Controllingstellen ergänzt oder sogar ersetzt. Aufgrund der starken Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnis hat sich auch die Dezentralisierung des Controlling verbreitet. Eine Führungskraft sieht sich nur dann einem Plan gegenüber verpflichtet, wenn sie ihn selbst miterstellt und verabschiedet hat. Wird die Planung von der Führungsebene durchgeführt, die das Betriebsgeschehen in der täglichen Arbeit mitverfolgen kann, ist sie realistischer und benötigt weniger Korrekturen. Selbst-Controlling Eine erfolgreiche Controlling-Organisation sollte nach den neuesten Erkenntnissen folgende Merkmale aufweisen: Spezielle zentrale Controllingstellen übernehmen konzernübergreifende strategische Aufgaben wie z. B. die strategische Planung und Kontrolle oder die Koordination, dezentrale Stellen führen die operativen Aufgaben des Controlling vor Ort durch. Hierfür sind nicht mehr allein die dezentralen Controller zuständig, sondern die Linienmanager selbst. Dieses Konzept wird auch in Abgrenzung zum Fremd-Controlling Selbst-Controlling genannt. Das Selbst-Controlling der Unternehmensbereiche äußert sich darin, dass eine selbständige Abstimmung der Pläne vor Ort vorgenommen wird und dass Problemlösungen nicht in erster Linie vom zentralen Controlling (Stabsstelle auf der ersten Führungsebene) vorgegeben werden. Dieses beschränkt sich darauf, methodenunterstützend zu wirken. Es werden nur Rahmenrichtlinien für die Systemgestaltung und für den Aufbau einer Informationsbasis geschaffen, die konkrete Ausgestaltung obliegt den Unternehmensbereichen. Beratung und Training der Bereiche führen zu einer eigenständigen Durchführung der Planung und Kontrolle (vgl. Horváth, 1998, S. 835ff.). 10