5. Terminologische und konzeptionelle Grundlagen des Personalcontrolling

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1 5. erminologische und konzeptionelle Grundlagen des Personalcontrolling UIV R S I A O 5. Allgemeine inführung in das Controlling 5.2 Definition des Personalcontrolling 5.3 Das Objekt des Personalcontrolling 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling 5.5 Ansätze und ntwicklungsstufen des Personalcontrolling Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.

2 5. Allgemeine inführung in das Controlling UIV R S I A O Systembildung und Systemkopplung als Aufgaben des Controllingsystems Planungs- und Kontrollsystem Informationsversorgungssystem Controllingsystem Koordination systembildend systemkoppelnd Quelle: orváth 993, S. 43 Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.2

3 5. Allgemeine inführung in das Controlling UIV R S I A O Soll Controlling als Regelkreis Vergleich Ist Input hroughput (Wertschöpfungsprozess) Output Legende: = Messen des Istzustandes = Vorgeben des Sollzustandes = steuernde inwirkung auf Input, 0utput oder Soll Quelle: Wimmer, euberger 998, S. 485 Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.3

4 5.2 Definition des Personalcontrolling UIV R S I A O Definitionen von Personal-Controlling Potthoff &rescher: Controlling in der Personalwirtschaft (umfasst) die Planung und Kontrolle aller personalwirtschaftlichen Vorgänge, soweit sie quantifizierbar sind. Wunderer & Sailer: Personalcontrolling ist die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher atbestände in messbaren Daten und die Rückkoppelung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die rgebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden. Brinkmann: Personal-Controlling als Personalplanungs-, -kontroll- und steuerungssystem mit der Aufgabenstellung, mitzuhelfen, die operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens zu realisieren. entze & Kammel: Personalcontrolling stellt eine umfassende, systematisch-zielbezogene und integrale Konzeption zur proaktiven Gestaltung, Koordination und Weiterentwicklung personalwirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme und zur Bereitstellung bedarfsgerecht aufbereiteter Informationen zwecks Sicherstellung der Realisierung der personalwirtschaftlichen Ziele dar. Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.4

5 5.2 Definition des Personalcontrolling UIV R S I A O Problemkreise des Personal-Controlling: Identität: Funktions-/Bereichs-Controlling vs. Unternehmens-Controlling PC als Werkzeugkasten oder Denkhaltung/Philosophie Abgrenzung von Controlling zu Management Gegenstand: Alle personalwirtschaftlichen Prozesse, Verfahren, Programme und Strukturen vs. lediglich quantifizierbare bzw. monetarisierbaren Aspekte. Siehe: Objekt des Personalcontrolling Zielsetzungen: ffektivität und ffizienz; auszurichten auf ökonomische und evtl. auch soziale Ziele; Wie ist PC selbst zu controllen?; at es eine erfolgsverbessernde Wirkung und ist es sein Geld/seine Stellen wert? Funktionen: Auflistung von Aufgabenfeldern: (x-ante-) Planung und (x-post-) Kontrolle, Abweichungsanalyse, Koordination, Steuerung, Informationsversorgung und Bewertung ( valuationsinstrument ) Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.5

6 5.2 Definition des Personalcontrolling UIV R S I A O Problemkreise des Personal-Controlling (II): Methodik: Forderungen an die Vorgehensweise: Systematisch; umfassende und laufende Aktivität; strategische Ausrichtung (langfristig, potentialorientiert, Frühwarnsignale erspürend) und/oder operative Aufgabe (innerhalb festgelegter Ziel- und Mittelvorgaben soll die konkrete Alltagsarbeit koordiniert, kontrolliert etc. werden); beschreibend und/oder erklärend und/oder bewertend. rägerinnen: SpezialistInnen (die der Personalleitung, dem Unternehmenscontrolling oder den Fachbereichsvorgesetzten unterstellt sein können), oder jede einzelne Führungskraft Machtressourcen: Rückgriff auf Beratungs-, Informations-, Interventions- oder Sanktionskompetenz bei, z.b., Abstimmung von Plänen, Durchführung von Kontrollen, Bewertung von Maßnahmen? Fast alle Definitionen unterstellen einen funktionalen, an den allgemeine Unternehmens(- leitungs-) interessen ausgerichteten insatz der Ressourcen. aben die (Personal-) ControllerInnen selbst keine igeninteressen? Wimmer/euberger, 998, S Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.6

7 5.2 Definition des Personalcontrolling UIV R S I A O ntwicklung der Personalcontrolling-Idee im deutschsprachigen Raum 986: Potthoff/rescher Personalcontrolling wird durch die 3 Funktionen Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse im strategischen und operativen Sinne charakterisiert. Forschungsmethodik: heoretische Analysen 987: Wunderer/Sailer Personalcontrolling ist durch die Ziele einer strategischen und ökonomischen Orientierung bzw. Fundierung der Personalarbeit zu charakterisieren; dabei operiert dieses Controlling auf drei benen: Kosten-Controlling ffizienz- bzw. Wirtschaftlichkeits-Controlling ffektivitäts- bzw. Rentabilitäts-Controlling Forschungsmethodik: heoretische/mpirische Analysen 989: Schulte Personalcontrolling ist durch eine ausgeprägte Kennzahlenorientierung zu charakterisieren. 989: Wunderer Konzept des Personalcontrollings Forschungsmethodik: heoretische Analysen Quelle: Wunderer/Jaritz 999, S. f. Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.7

8 5.2 Definition des Personalcontrolling UIV R S I A O 990: Papmehl Personalcontrolling wird als strategisches Plan- und Steuerungsinstrument für den Personalbereich charakterisiert. Forschungsmethodik: heoretische/mpirische Analyse 992: Wunderer Personalcontrolling wird als Instrument zur valuation der Management-, Service- sowie Business-Dimension des Personalmanagements verstanden. Forschungsmethodik: heoretische/mpirische Befunde 993: entze/kammel Personalcontrolling wird als umfassende Konzeption zur proaktiven Gestaltung personalwirtschaftlicher Systeme und der Bereitstellung relevanter Informationen verstanden. Forschungsmethodik: heoretische/mpirische Analyse 998: aunschild Personalcontrolling wird aus verhaltenswissenschaftlicher, ökonomischer und organisationaler Perspektive thematisiert. 998: Wimmer/euberger Personalcontrolling wird aus ökonomischer, Management- und politischer Perspektive analysiert und diskutiert. Forschungsmethodik: heoretische/mpirische Befunde Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.8

9 5.3 Objekte des Personalcontrolling UIV R S I A O Personen oder Personal Das Kernproblem des Personalwesens: Werden im Personalcontrolling die Menschen als Objekte (Personal) oder Subjekte (Personen) konzipiert? Das personalwirtschaftliche Dilemma besteht darin, dass die Objekte Subjekte sind und dass der Versuch, Subjekte zu Objekten zu machen, am igensinn der Subjekte scheitert. Das Personalcontrolling wird quasi akteurslos beschrieben: die Controller und die Controllten tauchen als Subjekte nicht auf, sondern verschwinden hinter abstrakten Funktionen, die (von wem?) wahrgenommen werden. Personalarbeit: - Gemeint sind hiermit die Umsetzung von personalrelevanten Programmen, Plänen, Projekten oder die Anwendung von Systemen, Verfahren, echniken, Instrumenten; - Prozesse (Aktivitäten), mit denen Wert durch Personal geschaffen wird. s geht hier um die Gesamtheit der Alltagshandlungen von Führungskräften, die auf den Faktor Arbeit bezogen sind; - Personalstrukturen: Aufbauorganisation; Stellenbildung, -konfiguration und integration; formelle und informelle Beziehungsmuster. Personalwesen, nämlich speziell die Personalabteilung oder der Personalbereich: Sind diese Institutionen oder Organisationseinheiten sinnvoll gestaltet und produktiv, effizient oder effektiv? Produkte des Personalwesens (Kostenträger), also die von ihm entwickelten und verantworteten Programme, Prozesse und Strukturen. Diese Podukte können sich auch verselbständigen und unabhängig vom Personalbereich als eigenständige Objekte wirken (z.b. eine Stellenbeschreibung, ein Zeiterfassungssystem, usw.). Quelle: Wimmer/euberger 998, S. 53 Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.9

10 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling UIV R S I A O Drei benen des Personalcontrollings Kosten / Prozess Leistungen / Kosten ffektivitäts- Controlling Kosten / Periode Kosten- Controlling Periodische Planung der Personalkosten Wertschöpfung durch Budgeteinhaltung ffizienz- Controlling Produktivität der Personalarbeit durch einen Vergleich von tatsächlichem und geplantem Ressourceneinsatz Wertschöpfung durch effizienten Umgang mit Ressourcen rfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg Wertschöpfung durch langfristige Sicherung des umanpotentials Quelle: Wunderer/Jaritz 999, S. 5. Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.0

11 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling: Kosten-Controlling UIV R S I A O Aufgaben Sichtweise der Personalarbeit Planungsgrößen rfolgskriterien Informationen über ntwicklung und Struktur der Personalkosten Kostenentwicklung und Kostenstruktur in der Personalabteilung Personalkostenarten (Kostenarten-Budgets) Kostenarten der Personalabteilung Personal als Kostenfaktor Personalabteilung als Kostenstelle inhaltung der Budgets Beitrag zum finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht PuK-Perioden Budgetierungszeitraum (Monat, Jahr) Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.

12 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling: ffizienz-controlling UIV R S I A O Aufgaben rfolgskriterien Planungsgrößen Sichtweise der Personalarbeit Überwachung, Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes für pwl. Aktivitäten und Prozesse Analyse d. Rationalisierungspotentials für pwl. Prozesse Soll-Kosten der einzelnen pwl. Prozesse: Vorgabezeit pro Aktivität, z.b. Zeiteinsatz pro Bewerbung Freistellungskosten pro Kündigung Personalarbeit als innerbetriebliche Servicefunktion Minimierung des Ressourceneinsatzes für pwl. Prozesse (Ist-Kosten / Soll-Kosten pro Prozess) PuK-Perioden ntsprechen den Abrechnungszeiträumen der Kostenrechnung Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.2

13 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling: ffektivität-controlling UIV R S I A O Aufgaben rfolgskriterien Planungsgrößen Sichtweise der Personalarbeit PuK-Perioden Ökonomische Rechtfertigung der Personalarbeit durch rmittlung ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg Definition von rfolgsmaßstäben für die Personalarbeit Arbeitsproduktivität (direkt) Indikatorwerte (indirekt), z.b. Fluktuationsrate, Fehlerquoten, Kundenreklamationen, rgebnisse von Leistungstests, rgebnisse von Befragungen, etc. umanressourcen als umankapital Personalarbeit als Investition Optimierung von Rentabilität der Investition in die Personalarbeit (= langfristige Perspektive) Abhängig von Wirkungszeiträumen pwl. Maßnahmen Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.3

14 5.4 Zieldimensionen des Personalcontrolling UIV R S I A O Zur Beziehung zwischen ffizienz und ffektivität Inputs ffizienz Outputs Ziele (Arten und (Arten und (Arten und Ausprägungsgrade) Ausprägungsgrade) Ausprägungsgrade) Arbeitszeit Menge, Quantität Mengenziel Anlage-Investit. Qualität Qualitätsziel umankapital- Kundenzufriedenheit Kundenbindung Investition Kostensenkung Kostenziel (Gesundheit) (Umweltschäden) (Reputation) (Marktmacht) (Identifikation) (Frustration) (Unabhängigkeit) Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.4

15 5.5 Ansätze und ntwicklungsstufen des Personalcontrolling UIV R S I A O ntwicklungsstufen. Quantitatives Controlling (Kosten- & Leistungskontrolle 2. Quantitatives rfolgscontrolling 3. Qualitatives Controlling 4. Strategisches Personalcontrolling Inhalt Planung des Personalbedarfs, einschließlich Beschaffung, ntwicklung, Freisetzung usw. rfolgskontrolle der Personalarbeit, quantitative Zielerfüllung, inhaltung des Kostenbudgets rfolgskontrolle der Personalarbeit wie 2., zusätzliche Bewertung aller relevanten sozialen und ökonomische rfolge rweiterung des Aufgabenumfangs und inbindung in das strategische Management Arbeitsschwerpunkte ilfsmittel und Instrumente Planung und rfassung des Personaleinsatzes und der Personalkosten Planung, Kennzahlen, Budgetierung, Rechnungswesen wie., zuzüglich einer quantitativen Bewertung der Personalarbeit mit Weiterentwicklung zu einem Aufwand- /utzenvergleich Planung, Kennzahlen, Budgetierung, Rechnungswesen wie 2., zuzüglich einer qualitativen Bewertung der Personalarbeit und ihre Auswirkungen wie. & 2., zudem Statistik, Kosten- und Wirtschaftlichkeitsvergleich, Mitarbeiterbefragung etc. wie 3., jedoch mit inbezug einschlägiger qualitativer Analysen mit eigenen Komponenten wie 3., zusätzlich Umfeld-, Portfolio, Stärken-Schwächen-Analyse, Benchmarking Quelle: Bisani 997, S Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Folie.5