Controlling und Finanzierung erfolgreicher Netzwerke

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Controlling und Finanzierung erfolgreicher Netzwerke"

Guido Schwarz
vor 8 Jahren
Abrufe

1 und erfolgreicher Netzwerke 3. Netzwerker-Workshop Frankfurt/Main

2 Gliederung In welchem Maße sollten -Instrumente im Netzwerk eingesetzt werden? Welche -Instrumente setzen erfolgreiche Netzwerke ein? Inwieweit sollte sich ein Netzwerk intern finanzieren? Wie finanzieren sich erfolgreiche Netzwerke? Normstrategien 2

3 Messung von Netzwerk-Erfolg: Innovativität Welche neuen Möglichkeiten und Ergebnisse sind durch das Netzwerk entstanden? Produktinnovation im Netzwerk» Neu entstandene Produkte» Neu entwickelte Leistungen/Dienstleistungen Prozessinnovation im Netzwerk» Einsatz neuer Technologien und Verfahren der Produktion» Einsatz neuer Technologien und Verfahren im Leistungserstellungsprozess 3

4 Frage 1: In welchem Maße sollten - Instrumente im Netzwerk eingesetzt werden? 4

5 Organisationsgrad vs. -Intensität -Intensität hoch 29 Netzwerke Zahlreiche Instrumente Organisationsgrad gering Ungeplante Treffen Telefon, 12 Netzwerke 19 Netzwerke 34 Netzwerke Pläne Programme Organisationsgrad hoch Keine - Instrumente 5 -Intensität gering

6 Bei geringem Organisationsgrad verwenden erfolgreichere Netzwerke mehr -Instrumente als weniger erfolgreiche -Intensität** hoch Mittel (ø 3,30*) Organisationsgrad gering Ungeplante Treffen Telefon, Gering (ø 2,64*) Mittel (ø 3,86*) Hoch (ø 4,46*) Pläne Programme Organisationsgrad hoch 6 ** Anhand ICI: Index -Intensität -Intensität** gering * Gruppen unterscheiden sich statistisch signifikant hinsichtlich Erfolg.

7 Frage 2: Welche -Instrumente setzen erfolgreiche Netzwerke ein? 7

8 Im Strategischen setzen erfolgreiche Netzwerke insbesondere Unternehmensvergleiche sowie Kooperationsplanung und -budgetierung ein Unternehmensvergleiche, Benchmarking Kooperationsplanung und -budgetierung Wirtschaftlichkeitsanalysen Portfolioanalysen Markt/Unternehmen Investitionsrechnung Prozesskostenrechnung Technologie-Portfolioanalysen Nutzwertanalyse Gemeinsames Target Costing Patentanalysen, Technologiebilanzen Lebenszyklus-Kostenrechnung für Leistungsangebote Wertsteigerungsanalysen (Shareholder Value, EVA, MVA,...) Erfolgreiche Netzwerke 64% 57% 49% 32% 47% 49% 40% 40% 21% 30% 13% 17% 13% 6% 9% 17% 6% 11% 4% 11% 4% 4% 0% 50% 100% Weniger erfolgreiche Netzwerke 8 Anteil der Nennungen bei je 47 erfolgreichen/weniger erfolgreichen Netzwerken; Erfolg in Bezug auf Produkt- und Prozessinnovation.

9 Im Operativen setzen erfolgreiche Netzwerke insbesondere konkrete Kennzahlen sowie Deckungsbeitragsrechnung ein Kennzahlen, Performance Indicators 34% 30% Deckungsbeitragsrechnung 28% 21% Gemeinsame Erlösrechnung/Ergebnisrechnung 11% 28% Projektcontrolling mit Meilensteinen/Stage Gates/Phase Reviews 11% 11% Verrechnungspreissystematiken 11% 13% Risikocontrolling 6% 26% Balanced Scorecard 4% 11% 4% Open Book Accounting 4% 0% 50% 100% Erfolgreiche Netzwerke Weniger erfolgreiche Netzwerke 9 Anteil der Nennungen bei je 47 erfolgreichen/weniger erfolgreichen Netzwerken; Erfolg in Bezug auf Produkt- und Prozessinnovation.

10 Was machen erfolgreiche Netzwerke beim anders als weniger erfolgreiche Netzwerke? Erfolgreiche Netzwerke 1. Benchmarking 2. Kooperationsplanung und -budgetierung 3. Kennzahlen 4. Deckungsbeitragsrechnung Weniger erfolgreiche Netzwerke 1. Zahlreiche strategische Instrumente (u.a. Investitionsrechnung, Prozesskostenrechnung etc.) 2. Gemeinsame Erlösrechnung/ Ergebnisrechnung 3. Risikocontrolling 4. Balanced Scorecard Ausgewählter Einsatz von -Instrumenten Viele, teils komplexe -Instrumente 10 Angaben zu je 47 erfolgreichen/weniger erfolgreichen Netzwerken; Erfolg in Bezug auf Produkt- und Prozessinnovation.

11 Frage 3: Inwieweit sollte sich ein Netzwerk intern finanzieren? 11

12 Organisationsgrad vs. Interne/Externe Interne 9 Netzwerke Organisationsgrad gering Ungeplante Treffen Telefon, 15 Netzwerke 15 Netzwerke Pläne Programme Organisationsgrad hoch 36 Netzwerke 12 Externe

13 Bei geringem Organisationsgrad stellt interne mehr Innovation in Aussicht als externe Interne Mittel 3,81* Organisationsgrad gering Ungeplante Treffen Telefon, Gering 2,67* Hoch 4,30* Pläne Programme Organisationsgrad hoch Hoch 4,15* 13 Externe * Gruppen unterscheiden sich statistisch signifikant hinsichtlich Erfolg.

14 Frage 4: Wie finanzieren sich erfolgreiche Netzwerke? 14

15 Erfolgreiche Netzwerke setzen verstärkt auf interne Umlagen in Kooperationsverbund Regelmäßige Mitgliedszahlungen Einlagen/Beteiligungen der Mitglieder Reine Einbringung von Kapazitäten/Sachleistungen Kredite von Banken Mittel aus anderen Geschäftsfeldern Sonstige Öffentliche Förderung/Darlehen/Kredite Börsengang (IPO, Initial Public Offering) 50% 37% 46% 26% 41% 22% 35% 39% 13% 9% 13% 22% 11% 4% 7% 24% 4% Keine Joint-Venture-; gemeinsam gegründete Verbundunternehmen; Überkreuz-Beteiligung Business Angels 2% 2% 4% 2% 15% 0% 50% 100% Erfolgreiche Netzwerke Weniger erfolgreiche Netzwerke 15

16 Was machen erfolgreiche Netzwerke bei der anders als weniger erfolgreiche Netzwerke? Erfolgreiche Netzwerke Weniger erfolgreiche Netzwerke 1. Umlagen im Kooperationsverbund 2. Regelmäßige Mitgliedszahlungen 3. Einlagen und Beteiligungen der Mitglieder 4. Kredite von Banken 1. Reine Erbringung von Kapazitäten/Sachleistungen 2. Mittel aus anderen Geschäftsfeldern 3. Öffentliche 4. Keine Schwerpunkt: Interne Quersubventionierung der Netzwerkaktivitäten 16

17 17

18 und im Netzwerk kein Automatismus für Innovation und Zufriedenheit Entweder Ex-Ante-Organisation oder Ex-Post-Erfolgskontrolle Wo hoher Organisationsgrad besteht, sollte Überregulierung durch vermieden werden Wo hingegen wenig etablierte Prozesse bestehen, sollte Messbarkeit durch hergestellt werden hängt vom Organisationsgrad ab Bei hohem Organisationsgrad interne und externe erfolgversprechend Bei geringem Organisationsgrad stellt interne mehr Innovation in Aussicht als externe Ausgeglichen regulierte Netzwerke mit interner bringen mehr Innovationen hervor 18

19 Grenzen der Untersuchung Subjektives Antwortverhalten der Antwortenden Insbesondere Netzwerkmanager Untersuchung bezieht sich auf kleinere und jüngere Netzwerke Höchstens 40 Mitglieder und max. 20 Jahre alt 19

20 Welche Netzwerktypen sind erfolgversprechend? Organisationsgrad gering Organisationsgrad hoch 1. intensität: Hoch/Gering Reguliertes Ad-hoc-Netzwerk Ad-hoc-Koordination Hohe - Intensität Ausgeglichen administriertes Netzwerk Festgelegte Abläufe Geringe - Intensität 2. : Intern Intern finanziertes Ad-hoc-Netzwerk Ad-hoc-Koordination Interne Intern finanziertes administriertes Netzwerk Festgelegte Abläufe Interne 20

21 Das richtige Maß an -Instrumenten und interne zahlen sich aus und fördern Innovation Wenn das Netzwerk entweder gelähmt erscheint oder wenn das Netzwerk keine eingespielten Abläufe aufweist, dann Intensität von Planungs- und Steuerungsinstrumenten entsprechend anpassen. Wenn Netzwerk stark von externen squellen abhängig ist, dann insbesondere bei Ad-hoc-Netzwerk Schwerpunkt der nach innen verlagern. 21

22 Anhang: Workshop Ermittlung der Erfolgsfaktoren Ihres Netzwerks 22

23 Selbsteinschätzung 1. Berechnung ICI (Index -Intensität) Trifft zu Trifft nicht zu ICI = Anzahl strategischer + Anzahl operativer -Instrumente Anzahl Mitgliedsorganisationen im Netzwerk 2. Abstimmungen mit den Netzwerkpartnern werden zum größten Teil durch Telefonate, und spontane Treffen herbeigeführt. 3. Abstimmungen mit den Netzwerkpartnern werden zum größten Teil durch festgelegte Regeln und Verfahren herbeigeführt (bspw. Verträge, Zielvereinbarungen). 23

24 Entscheidung zwischen Ex-Ante-Organisation und Ex-Post-Erfolgskontrolle Wenn Netzwerk entweder gelähmt scheint oder wenn Netzwerk keine eingespielten Abläufe aufweist, dann Intensität von Planungs- und Steuerungsinstrumenten entsprechend anpassen. Abstimmung über - Intensität ICI 0,5 ICI > 0,5 Telefonate, , spontane Treffen Regeln und Verfahren Ex-Post- Instrumente einsetzen. gut aufgestellt, um Innovation zu fördern. gut aufgestellt, um Innovation zu fördern. Weniger Planungsund Steuerungsinstrumente einsetzen. 24

25 Selbsteinschätzung Aus welchen Quellen wir das Netzwerk finanziert? Trifft zu 1. Reine Einbringung von Kapazitäten/Sachleistungen 2. Mittel aus anderen Geschäftsfeldern 3. Umlagen in Kooperationsverbund 4. Regelmäßige Mitgliedszahlungen 5. Einlagen/Beteiligungen der Mitglieder 6. Joint-Venture-; gemeinsam gegründete Verbundunternehmen; Überkreuz-Beteiligung 7. Kredite von Banken 8. Öffentliche Förderung/Darlehen/Kredite 9. Börsengang (IPO, Initial Public Offering) 10. Business Angels 25

26 Interne sichert Innovation Wenn Netzwerk stark von externen squellen abhängig ist, dann insbesondere bei Ad-hoc-Netzwerk Schwerpunkt der nach innen verlagern. Aus welchen Quellen wir das Netzwerk finanziert? 1. Reine Einbringung von Kapazitäten/Sachleistungen Trifft zu 2. Mittel aus anderen Geschäftsfeldern 3. Umlagen in Kooperationsverbund 4. Regelmäßige Mitgliedszahlungen gut aufgestellt für von Innovationen. 5. Einlagen/Beteiligungen der Mitglieder 6. Joint-Venture- 7. Kredite von Banken 8. Öffentliche Förderung/Darlehen/Kredite 9. Börsengang (IPO, Initial Public Offering) 10. Business Angels Schwerpunkt der auf interne Quellen verschieben. 26

27 BMBF-Forschungsprogramm Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt und Innovationen mit Dienstleistungen Projektträger im DLR 27

28 Ansprechpartner Prof. Dr. Thomas Armbrüster Research Fellow ifm Institut für Mittelstandsforschung Universität Mannheim L9, Mannheim Tel.: 0621/

Ähnliche Dokumente

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,