Nachhaltige Steuerung

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1 Nachhaltige Steuerung Veränderungsprojekte in Krisenzeiten Die Auswirkungen der Krise, aber auch das wachsende Tempo der Globalisierung stellen die Wirtschaft vor neue Herausforderungen: Noch nie war es so dringend, organisatorische Anpassungen rasch voranzutreiben. Die Autoren zeigen, wie Projekte und Programme zielgerichtet gesteuert werden können, um so Veränderungsprozesse erfolgreich durchführen zu können. 34 Performance Ausgabe

2 Performance Ausgabe

3 Eine effektive Projektmanagementorganisation als notwendige Grundlage für Veränderungsprozesse Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise haben bewährte Geschäftsund Organisationsmodelle in den Unternehmen grundlegend infrage gestellt. Nach einer Studie äußerten noch im letzten Jahr knapp 40 % aller befragten Manager, dass sie umfangreiche Umstrukturierungen ihrer Unternehmen erwarten. Dies fordert den Unternehmen die Fähigkeit ab, komplexe Fragestellungen in kürzester Zeit mit einem Höchstmaß an Flexibilität, Effizienz und Effektivität vor dem Hintergrund dynamischer Umweltfaktoren zu beantworten. Um dieses Ziel erfolgreich zu erreichen, bedarf es jedoch eines effektiven Managements aller Veränderungsprojekte und -programme (Projektmanagementorganisation): Nachhaltige Portfolioüberwachung, strategische Positionierung der Projekte und angepasste Steuerungsinstrumente bilden die Grundlage für die Entwicklung unterschiedlicher Lösungsansät- ze. Diese Veränderungsprojekte sind vor dem Hintergrund der aktuellen Veränderungsgeschwindigkeit eine wesentliche, strategische Kernkompetenz. Nur wer in der Lage ist, sein Projektportfolio zielgerichtet zu optimieren und Veränderungsprojekte und -programme effektiv und effizient durchzuführen, wird in diesen Zeiten einen erheblichen Wertbeitrag zur Organisationsanpassung liefern können. 36 Performance Ausgabe Foto: Thinkstock

4 / Perspektiven und Trends / Nachhaltige Steuerung Projektportfolio B Programm A Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Portfolioüberwachung: Fundament für einen nachhaltigen Weitblick Abbildung 1: Teile der Projektmanagementorganisation Um die Folgen der Krise zu bewältigen, initiieren Unternehmen oftmals Ad-hoc-Projekte, die jedoch nicht den gewünschten Erfolg erzielen. Einer der Gründe hierfür liegt darin, dass die Projekte nicht mithilfe eines Projektportfoliomanagements aufeinander abgestimmt sind. Einzelne Projekte und Programme müssen auf das strategische Unternehmensziel ausgerichtet werden, um das Unternehmen selbst voranzubringen. Um dieses Ziel zu erreichen, reicht es jedoch nicht, ein umfassendes Projektportfoliomanagement technisch aufzubauen, vielmehr müssen auch die richtigen Programme und Projekte zielführend initiiert, geplant und gesteuert werden. Projekte und Programme unterscheiden sich darin, dass Projekte definierte Projektziele haben. Der Projekterfolg wird durch die Projekt(ergebnis)qualität, die Einhaltung der zeitlichen und finanziellen Vorgaben sowie die Zufriedenheit des Kunden gemessen. Ein Programm hingegen ist eine Gruppe von Projekten, die gemeinsame Ergebnisse oder ein gemeinsames Potenzial haben. Das Programmmanagement fokussiert insbesondere auf die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Projekten. Abbildung 1 stellt die Beziehung zwischen Projekt, Programm und Portfolio als Teil der Projektmanagementorganisation grafisch dar. Die Herausforderungen des Programmmanagers bestehen insbesondere in der Evaluierung der Projekte seines Programms und in der Priorisierung geplanter und laufender Projekte hinsichtlich der strategischen Konformität mit den Unternehmenszielen. Die Anforderung der Programme hinsichtlich der strategischen Konformität nahm in den letzten fünf Jahren signifikant zu. So denken 82 % der Unternehmen, dass strategische Veränderungsprogramme einen wesentlichen Beitrag zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit liefern. Das Programmmanagement ist in das ganzheitliche Projektportfoliomanagement eingebunden. Das Projektportfolio ist eine Sammlung von Projekten oder Programmen, deren Zusammenfassung eine möglichst effiziente Erreichung strategischer Unternehmensziele ermöglicht. Die Projekte und Programme des Projektportfolios müssen jedoch nicht zwingend miteinander verknüpft sein. Die Überwachung des bestehenden Projektportfolios hat nicht das einzelne Projekt, sondern die Gesamtheit aller laufenden und geplanten Veränderungsprojekte und -programme im Fokus. Sie beschränkt sich dabei nicht nur auf die finanziellen Aspekte, sondern umfasst ebenso terminliche, inhaltliche, aber auch strategische Aspekte. Ziel dieser Überwachung ist es daher, die nachhaltige Optimierung und Integration aller Projekte und Programme im Unternehmen zu ermöglichen. Die zeitnahe Bereitstellung von Informationen für Entscheidungsträger ist demnach ein wesentliches Ergebnis des Projektportfoliomanagements. Studien haben gezeigt, dass in Projektportfolios vielfach Optimierungspotenziale vorhanden sind. So liegt z. B. der Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens bei der Hälfte der befragten Unternehmen bei über 10 %. Nur jedes dritte Unternehmen bringt 80 % oder mehr ihrer Projekte im Zeitplan mit dem geplanten Budget zum Ergebnis. Insbesondere führen Großprojekte zu massiven Kosten- und Zeitüberschreitungen. Performance Ausgabe

5 Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung aller komplexen Wechselbeziehungen kann später eine adäquate Analyse der Projekt- und Programmausrichtung erfolgen. Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Inventarisierung Analyse der Restriktionen/ Abhängigkeiten Bewertung und Priorisierung Statusverfolgung Monitoring & Controlling Abbildung 2: Kategorisierung des Projektportfolios Um das Projektportfolio daher nachhaltig optimieren zu können und so Projekte und Programme herauszuarbeiten, die einen wesentlichen Wertbeitrag zur Organisationsveränderung in (Nach-)Krisenzeiten liefern, sind vier Schritte nötig: (1) Inventarisierung, (2) Analyse der Restriktionen und Abhängigkeiten, (3) Bewertung und Priorisierung sowie (4) Statusverfolgung. Parallel hierzu erfolgt ein kontinuierliches Monitoring und Controlling. Die Inventarisierung (Schritt 1) bezeichnet die regelmäßige Bestandsaufnahme aller Projekte und Programme des Projektportfolios. Im Rahmen dieser Bestandsaufnahme werden die Projekte und Programme hinsichtlich definierter Kriterien (z. B. Projektart, Zielsetzung, strategischer Wertbeitrag, Handlungsoptionen etc.) klassifiziert. Diese Klassifizierung hilft bei der Identifizierung erster Schwerpunkte für die Optimierung. Abbildung 3 stellt eine exemplarische Klassifizierung bestehender Projekte und Programme im Projektportfolio dar und zeigt den strategischen Wertbeitrag zu definierten Veränderungszielen im Unternehmen. Im zweiten Schritt werden potenzielle Abhängigkeiten und Restriktionen des Projektportfolios herausgearbeitet und analysiert. Nur durch die ganzheitliche Betrachtung aller komplexen Wechselbeziehungen Projektart Zielsetzung Strategischer Wertbeitrag Handlungsoptionen 1. Strategie M&A Outsourcing Realisierung der Unternehmensstrategie Hoch z. B. Ausgliederung defizitärer Teile/ Eröffnung neuer Geschäftsfelder Kosten/Nutzen-Abwägung der strategischen Maßnahmen Bewertung der Alternativen (Decision Tree) 2. Innovationen Produktentwicklungen Machbarkeitsstudien Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit Hoch z. B. durch Schaffung neuer Produkte (Wettbewerbsvorteil) Cost-Benefit-Analyse der Innovationen Abschätzung der strategischen Bedeutung 3. Performancesteigerung Expansion Investitionen in neue Märkte Realisierung des Wachstums und der Wertsteigerung Hoch z. B. durch flexible Ausrichtung auf Marktschwankungen Evaluierung der Opportunitätskosten DCF-Analysen 4. Sonstige Instandhaltung Release-Upgrades Sicherung der Unternehmenswerte Eher niedrig keine unmittelbare Effizienz - steigerung Auf das Wesentliche konzentrieren Ggf. über die Verschiebung nachdenken 38 Performance Ausgabe

6 / Perspektiven und Trends / Nachhaltige Steuerung kann später eine adäquate Analyse der Projekt- und Programmausrichtung erfolgen. So gibt es Projekte, die Ergebnisse anderer Projekte oder Programme nutzen oder deren Ergebnisse von nachfolgenden Projekten genutzt werden. Auch externe Abhängigkeiten (z. B. externe, verpflichtende Qualitätsprüfungen bei der Einführung neuer Produkte) werden in die Analyse einbezogen. Nach der umfangreichen Analyse der Abhängigkeiten und Restriktionen erfolgt die Bewertung und Priorisierung der Projekte und Programme. Die Bewertung und Priorisierung (Schritt 3) stellt eine wichtige Ausgangsbasis für die Steuerung des Projektportfolios im Einklang mit den strategischen Veränderungszielen dar. Um eine nachvollziehbare und quantitativ einschätzbare Beurteilung der transformatorischen Eignungsgrade der Projekte und Programme zu ermitteln, haben sich in der Praxis Scoringverfahren bewährt. Anhand dieser kann eine Priorisierung der Projekte und Programme vorgenommen werden. Diese Priorisierung, die sowohl die Position der Projekte und Programme im Projektportfolio als auch die Zuordnung von Ressourcen umfasst, wird durch das Senior-Management und den Portfoliomanager durchgeführt. Als Resultat des Prozesses entstehen sowohl eine qualifizierte Einordnung in das Projektportfolio als auch eine Entscheidung hinsichtlich der Durchführung oder Ablehnung von Projekten und Programmen. Foto: Thinkstock Performance Ausgabe

7 Obwohl viele Unternehmen einen systematischen Ansatz zum Portfolio-, Programm- und Projektmanagement entwickelt haben, haben sie Schwierigkeiten bei der Steuerung. Im Rahmen des vierten und letzten Schrittes, der Statusverfolgung, überwacht der Portfoliomanager bestehende Projekte und Programme kontinuierlich auf Optimierungspotenziale im Hinblick auf ihren strategischen Wertbeitrag zur organisatorischen Transformation. Abbildung 4 stellt eine Möglichkeit zur Darstellung der Projekte und Programme anhand der Dimensionen Strategischer Einfluss und Realisierungsaufwand grafisch dar. Die Größe der Kreise kann zur Abbildung einer weiteren Dimension genutzt werden, z. B. Entscheidungsaufwand, Auswirkungen auf einzelne Aspekte des Organisationsmodells etc. Diese Kategorisierung spiegelt deutlich wider, welche Projekte und Programme für das Unternehmen den größten Wertbeitrag zur Organisationsveränderung erzielen werden. Bei der Identifizierung möglicher Handlungs- und Optimierungsbedarfe kann der Portfoliomanager Alternativszenarien entwickeln und simulieren, um so die Ausrichtung der Projekte und Programme ggf. neu zu justieren. Projekte und Programme können gestoppt, modifiziert, verschoben oder wie geplant durchgeführt werden. Abbildung 4: Positionierung der Veränderungsprojekte Projekt 1 Programm A Projekt 2 Projekt 3 Programm B Projekt 4 Programm C Synergieeffekte Interdependenzen Zeitrestriktionen Konkretisierung von Entscheidungsbedarfen Ressourcenbeschränkung Strategische Ausrichtung Aufgabenpriorisierung Projektrisiken Umweltbedingungen gering Strategischer Einfluss hoch P1 Stoppen A P4 Verschieben C P2 Modifizieren B P3 Durchführen hoch Realisierungsaufwand gering 40 Performance Ausgabe

8 / Perspektiven und Trends / Nachhaltige Steuerung Auswirkungen auf die Steuerungsinstrumente der Projektmanagementorganisation Die Fähigkeit Veränderungsprojekte in Krisenzeiten effektiv zu steuern, ist eine Schlüsselqualifikation für das Portfolio-, das Programm- sowie das Projektmanagement. Die alleinige Fokussierung auf die Ini tiierung der richtigen Programme und Projekte reicht nicht aus. Vielmehr bedarf es einer nachhaltigen Steuerung aller Projekte und Programme im Projektportfolio, um so das ganzheitliche Transformationsziel realisieren zu können und damit die Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken. Obwohl viele Unternehmen einen systematischen Ansatz zum Portfolio-, Programm- und Projektmanagement entwickelt haben, haben sie Schwierigkeiten bei der Steuerung wegen des oftmals hohen Komplexitätsgrads der Projekte und Programme. Um diese Schwierigkeiten zu umgehen und die Projektmanagementorganisation innerhalb des Unternehmens so zu platzieren, dass Projekte und Programme in Krisenzeiten nachhaltig gesteuert werden können, bedarf es einer ganzheitlichen Anpassung der Steuerungssysteme für alle Teile der Projektmanagement - organisation. Die wichtigsten Konsequenzen für die Steuerungssysteme der Projektmanagementorganisation stellt die Abbildung 5 stichwortartig einander gegenüber: Neben der Neujustierung der Steuerungssysteme bedarf es der Etablierung einer unternehmensweiten Kontroll- und Steuerungsstruktur (Projekt-Governance). Die Umsetzung der Projekt-Governance bildet ein Set an Richtlinien, Standards, Rollen und Verantwortlichkeiten für Projekte, Programme und Portfolios. Sie entscheidet über den Erfolg der Projekt- und Programmsteuerung und die Erreichung der Transformationsziele. Foto: Thinkstock Abbildung 5: Neujustierung der Steuerungssysteme Nicht nachhaltig Koordination von Einzelprojekten Individuelle Projekt- und Programmsteuerung durch den Projekt- oder Programmmanager Projektcontrolling durch das Projektteam Ertragssteuerung Monetäre Prozesseffizienz Risikoorientiertes Projekt- und Programmmanagement (Kurzfristig) erfolgsorientierte Vergütungssysteme Projektbegleitendes Change-Management und Kommunikation der Projekt- und Programmziele Nachhaltig Ganzheitliche Steuerung des strategischen Projektportfolios Trend zur zentralisierten Portfoliosteuerung mit Unterstützung des PMO Unternehmensweite Überprüfung der Projektziele und -lieferobjekte sowie der Wechselbeziehungen, Restriktionen und Abhängigkeiten Wertbeitrag zur Transformation Prozesseffektivität Entwicklung einer unternehmensweiten, übergreifenden Projekt-Governance Langfristige Wertsteigerung als Basis der Vergütung Transparente, projektübergreifende Kommunikation der wesentlichen Transformationsaspekte, -ziele und Wertbeiträge mithilfe umfangreicher Kommunikationsmedien (File Sharing, RSS Feeds, Microblogs etc.) Performance Ausgabe

9 Durch eine effektive Projektmanagementorganisation, die strategische Ausrichtung und nachhaltige Steuerung der Programme und Projekte kann der raschen Veränderung der Umfeldbedingungen im Unternehmen Rechnung getragen werden. Sämtliche Maßnahmen im Rahmen der Projekt-Governance sollten als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden werden, um die Projektmanagementorganisation nachhaltig strategisch auszurichten, insbesondere um eindeutige Verantwortlichkeiten, die Wechselbeziehungen, Abhängigkeiten, Ressourcen, Einschränkungen und bereichsübergreifende Anforderungen der Projekte, Programme und Portfolios zu überwachen und zu koordinieren, Projekt- und Programmaktivitäten an ihrem zukünftigen Wertbeitrag zum definierten Transformationsziel auszurichten, eindeutige Messgrößen und die Überwachung der Projekte und Programme auf Grundlage eines abgestimmten Business Cases zu definieren, Top-down-Risikomanagementprozesse als sensibles Frühwarnsystem unternehmensweit zu etablieren, transparent und ehrlich sowohl positiv als auch negativ Wertbeiträge der Projekte und Programme zur Erreichung der Transformationsziele zu kommunizieren. Autoren Christian Fischbach Senior-Berater Steuerungssysteme & Controlling Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbh André Wiedenhofer Senior Consultant Advisory Services Ernst & Young Deutschland Foto: Thinkstock 42 Performance Ausgabe

10 / Perspektiven und Trends / Nachhaltige Steuerung Fazit Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise haben gezeigt, dass sich Unternehmen schnell und flexibel den Herausforderungen des Marktes anpassen müssen. Nie war die Veränderungsgeschwindigkeit so hoch und so notwendig. Durch eine effektive Projektmanagementorganisation, die strategische Ausrichtung und nachhaltige Steuerung der Programme und Projekte kann der raschen Veränderung der Umfeldbedingungen im Unternehmen Rechnung getragen werden. Die vorgestellten Methoden und das beschriebene Vorgehen können genutzt werden, um die Steuerung der Programme und Projekte im Projektportfolio nachhaltig zu verankern. Die ganzheitliche Überwachung des Projektportfolios ist ein effektives Instrument zur zeitnahen Unterstützung der Entscheidungsfindungsprozesse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Aus der Perspektive der Entscheidungsträger ist die Portfolioüberwachung daher ein wichtiges Instrument, um Programme und Projekte an den strategischen Zielen des Unternehmens auszurichten. Vor dem aktuellen Hintergrund der dynamischen Anforderungen infolge der Wirtschaftskrise wird dies immer wichtiger. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass bereits eine Vielzahl von Unternehmen, die dieses Instrument zur Steuerung ihrer Programme und Projekte einsetzen, eine höhere Wertschöpfung erzielt. Performance Ausgabe

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