HM 091 Programm Unternehmensführung

Transkript

1 HM 091 Programm Unternehmensführung! Einführung in die Vorlesung! Grundlagen der Unternehmensführung! Normative Unternehmensführung! Grundlagen der Strategischen Unternehmensführung! Strategische Analysen und Methoden! Strategische Planung und Kontrolle! Operative Planung und Kontrolle! Grundlagen der Unternehmensorganisation! Organisationsentwicklung! Grundlagen der Personalführung! Informationsmanagement in der Unternehmensführung! Unternehmensführung und Qualität! Klausur HM

2 (Dillerup/Stoi 145 ff.) Die Planungsmethodik im Strategieprozess (1/5 ) Der Planungsprozess hinter der strategische Unternehmensführung läuft wie folgt ab: " Die Vorgaben der normativen Unternehmensführung sind richtungsweisend und werden auf der strategischen Ebene in Zielsetzungen umgesetzt. Sie zeigen den Weg zur Zielerreichung. " Die wertorientierte Unternehmensführung knüpft daran an und präzisiert die wirtschaftliche Zielsetzung des Unternehmens unter Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos. Daraus folgt die Mindestverzinsung der eingesetzten Kapitals aus Sicht der Eigentümer. " Die strategische Analyse liefert ein tatsächliches Bild der Unternehmensumwelt. Daraus werden strategische Alternativen entwickelt und nach Eintrittswahrscheinlichkeit, nach dem Risiko für das Unternehmen und nach dem erforderlichen Ressourcenverbrauch bewertet. " In der Strategie Formulierung werden die gewählten Alternativen ausformuliert und gfls. zur Programmen gebündelt um strategischen Wechselwirkungen kontrollieren zu können. " In der Strategieumsetzung wird daraus ein konkreter Maßnahmenkatalog abgeleitet. " In der Strategiekontrolle wird die Umsetzung überprüft und gfls. steuernd eingegriffen. Dabei sind die Prämissen der gewählten Strategien regelmäßig zu hinterfragen (Prämissenkontrolle).

3 (Dillerup/Stoi 230 ff.) Konzept der Lebenszyklen (2/5 ) Der Grundgedanke entstand aus der Anwendung der Lebensphasen in der Biologie auf die Entwicklung wirtschaftlicher Objekte: " In der Einführungsphase sind hohe Anfangsinvestitionen erforderlich, der Umsatzzuwachs am höchsten bei insgesamt noch niedrigen Umsätzen. In der Regel werden Verluste gemacht. " In der Wachstumsphase steigt der Umsatz stark an, ebenso der Marktanteil. Das Produkt erzielt nach Überschreitung des Break-Even Punktes erstmals die Gewinnschwelle. " In der Reifephase wächst der Umsatz langsamer, aber es wird der höchste Gewinn erreicht. Der Wettbewerb wird härter und die Wirkung von Marketingmaßnahmen lässt nach. Die Bedeutung der Stückkosten nimmt zu, Produktionsverlagerung kommen in Erwägung. " In der Sättigungsphase erreicht der Umsatz seinen höchsten Wert und geht langsam zurück. Wegen dem zunehmenden Wettbewerb wird der Marketingaufwand nochmals gesteigert. Produktverbesserungen sollen den Kundenutzen erhöhen, der Gewinn geht weiter zurück. " In der Rückgang Phase ist der Umsatz rückläufig, auch Werbemaßnahmen werden reduziert und damit das Ergebnis stabilisiert. Dann erreicht das Produkt die Sterbephase und wird vom Markt genommen oder relaunched mit besseren Design, Technologien oder Kundennutzen.

4 (Dillerup/Stoi 234 ff.) Erfahrungskurven (3/5 ) Erfahrung ist auch heute im modernen Management ein wichtige Grundlage für Analysen: " Bei der Erfahrungskurve handelt sich um ein wirtschaftliche Gesetzmäßigkeit wonach die inflationsbereinigten Stückkosten eines Produkts mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um durchschnittlich 20-30% sinken können. Diese Regel hängt ursächlich mit Lern-, Spezialisierungs-, Betriebsgrößen-, Skalen- und Losgrößen-Effekten zusammen. " Bei der Planung strategischer Geschäftsfelder ist diese Erfahrung von Bedeutung i.s. dass ein hoher Marktanteil Voraussetzung für hohe Rentabilität ist. Das ist an sich keine neue Erkenntnis, denn ein Mengenführer mit höheren Marktanteil muss bei gegebenen Preis das größere Erfolgspotential haben und damit die größere Gewinnspanne erzielen. Im Vergleich dazu hat ein Anbieter mit geringen Stückzahlen keine überdurchschnittlichen Gewinnchancen. " Daraus folgt, dass in schnellwachsenden Märkten der schnelle Ausbau der Marktanteile der Schlüssel für eine höhere Rentabilität ist. Dann können die sinkende Stückkosten der Erfahrungskurve schneller erreicht werden. Dieser Effekt ist in schnellwachsenden Märkten besonders ausgeprägt. " Einschränkend ist zu sagen, dass der Effekt häufig geringer wirksam wird, z.b. weil die größere Produkterfahrung allen Anbietern zugute kommt und nicht nur dem Mengenführer. Im übrigen gilt er nicht in Märkten mit langer Produktlebensdauer, z.b. in der Investitionsgüterindustrie.

5 (Dillerup/Stoi 235 ff.) Portfoliotechnik (4/5 ) Die Portfoliotechnik ist in der Strategieplanung eine sehr häufig angewandte Methode: " Der Begriff Portfolio bezieht sich auf die vergleichende Betrachtung strategischer Handlungsalternativen in einer 2-dimensionalen Darstellung. In der Regel ist eine Dimension die von außen vorgegebene Umweltvariable, die andere die von innen beeinflussbare Unternehmensvariable. " Typische Portfolio Darstellungen sind Marktwachstum vs. Marktanteil (sog. BCG Matrix) oder Marktattraktivität vs. Wettbewerbsvorteile (sog. McKinsey Matrix) oder das Markt vs. Produkt Portfolio. Dabei sind die Variablen oft zusammengesetzt aus mehreren Beurteilungskriterien. So wird Marktwachstum hergeleitet u.a. aus dem absoluten Marktwachstum, der Konkurrenzintensität und dem Risiko neuer Wettbewerber und als relative Größe in der Ausprägung stark/schwach oder stark/mittel/schwach dargestellt. " Der große Vorteil dieser Methode liegt darin, das komplexe strategische Herleitungen insbesondere bei Multi-Portfolio-Variablen in der Darstellung auf 2 Dimensionen reduziert und je nach Werteskala die strategische Betrachtung auf 4 oder 9 Felder konzentriert werden. " Der Nachteil bzw. die Gefahr für Fehlinterpretationen ist offensichtlich: Bei den Multi-Portfolio- Variablen ermöglicht die komplexe Herleitung Beurteilungsspielräume in der Einschätzung und Gewichtung der zugrundeliegenden Kriterien, die ergebniswirksam sein können. HA

6 (Dillerup/Stoi 221ff.) SWOT Analyse (5/5 ) " Die Gegenüberstellung von Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) zu Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) wird in der SWOT Analyse durchgeführt: " Die Zusammenfassung der Chancen & Risiken erfolgt in der Umweltanalyse. Typische Chancen sind Wachstumsmöglichkeiten in bestehenden Märkten oder neue Vertriebsansätze, typische Risiken sind Preisverfall in wichtigen Märkten oder neue Konkurrenten aus dem Ausland. " Die Gegenüberstellung der Stärken & Schwächen erfolgt in der Unternehmensanalyse. Diese werden in eine Stärken/Schwächen Profil zusammengefasst. Stärken können z.b. erfahrene Mitarbeiter oder starke Vertriebspartner sein, Schwächen z.b. fehlende Auslandserfahrung. " Die so gefundenen Bewertungen werden priorisiert und in eine Rangordnung gebracht um sich auf die wichtigsten Herausforderungen zu konzentrieren. Aus der Gegenüberstellung von Chancen & Risiken und Stärken & Schwächen werden Normstrategien in vier Handlungsfeldern abgeleitet. Dabei gilt die Regel: Stärken betonen & Schwächen vermeiden. " S-O Strategien sind der Idealfall: Eigene Stärken werden genutzt um Chancen zu realisieren! W-O Strategien bedeuten Schwächen zu beseitigen um Chance zu nutzen. S-T Strategien nutzen eigene Stärken um Risiken abzusichern. W-T Strategien sollen durch Abbau eigener Schwächen drohende Risiken vermeiden.