WHITEPAPER EIN PLATZ AM TISCH: GEBEN SIE IHREM PMO IN ZEITEN DER VERÄNDERUNG MEHR GEWICHT

Transkript

1 EIN PLATZ AM TISCH: GEBEN SIE IHREM PMO IN ZEITEN DER VERÄNDERUNG MEHR GEWICHT Ein Planview White Paper Jerry Manas, Senior Editor, Planview Der Hintergrund Es liegt im Trend, dass PMOs daran arbeiten, ihren Stellenwert im Unternehmen in Richtung Schlüsselposition in Bezug auf Strategieausrichtung und Prozessverbesserung auszuweiten. Vor nicht allzu langer Zeit schenkte man PMOs kaum Beachtung, wenn es rein um die Verbesserung der Projektdurchführung ging. Ein Glück, dass sich dies nun geändert hat, denn PMOs können deutlich mehr bewirken, viel mehr. Heutzutage sind Budgetkürzungen und schnelle Veränderungen für die meisten Unternehmen eher an der Tagesordnung als sich einen festen Stand im schwankenden Marktumfeld gegenüber den Mitbewerbern zu sichern. Hinzu kommt, dass der Prozessablauf oft lückenhaft ist und Entscheider viel zu viele Initiativen verfolgen, wovon die meisten nur wenig bis gar nicht an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet sind. Es besteht also ein dreifaches Gefahrenpotenzial: die Projektanforderung ist nur unzureichend an die Strategie angepasst, Ressourcenkapazitäten werden nicht adäquat gesteuert und der entsprechende Kundennutzen spielt nur eine untergeordnete Rolle. Das PMO kann wesentlich dazu beitragen, diese Herausforderungen eines Unternehmens in den Griff zu bekommen; Das PMO ist somit ein wichtiger und unstrittiger Partner für alle Führungsebenen. Ja, mit dem richtigen Fokus kann das PMO sogar als wichtiges Bindeglied fungieren, um ein Unternehmen in Zeiten der Veränderung auf Kurs zu halten. Und was ist der richtige Fokus? Dieses Whitepaper zeigt drei verschiedene Rollen und Aufgaben des PMO: Change Koordinator über eine breites Gebiet von operativen Faktoren, einschließlich Produkten, Programmen, Dienstleistungen und Kapital Verbesserung der Fähigkeiten des unternehmensweiten Portfolio Managements als Weg, Innovationen zu prüfen und zu verfolgen, sich Herausforderungen zu stellen und die Ausrichtung zu stabilisieren. Neuaufstellung des Unternehmens hinsichtlich Geschäftserfolg, Gewinnerzielung und Wertschöpfung. Durch diese Maßnahmen lassen sich begrenzte Ressourcen optimal nutzen. Unter Berücksichtigung dieser entscheidenden Funktionen ändert sich die Bedeutung des PMOs von vormals einfachem Monitoring, der Messung des Durchführungserfolges und Einhaltung der Vorschriften hin zu einem Instrument, das geeignete Richtlinien, Werkzeuge und Prinzipien beinhaltet und zur Verfügung stellt. Unter dieser Voraussetzung sind alle drei aufgeführten PMO-Funktionen eng verknüpft mit Strategieausrichtung: Ausrichtung von Mitarbeitern, Ausrichtung von Werkzeugen und Prozessen sowie die Ausrichtung des Unternehmens bezüglich ihrer Kunden und den vorherrschenden Marktbedingungen. In dieser erweiterten Sicht der Ausrichtung haben Unternehmen die Möglichkeit, in Zeiten der Veränderung flexibel und agil zu bleiben. Und in diesem Bereich erbringt der PMO einen wirklichen Mehrwert. Kein Zweifel, ein PMO, das stiefmütterlich behandelt wird und nur auf on-time, on-budget, on-scope fokussiert ist, wird kaum zu einer entscheidenden Steigerung der Wertschöpfung beitragen.

2 Inhaltsverzeichnis Der Hintergrund...1 I. Das PMO als Change Agent...3 II. Förderung der Möglichkeiten mit Portfolio Management...4 III. Fokus auf Ergebnis und Nutzen...5 IV. Die 7 Schlüsselfaktoren für den PMO-Erfolg...6 V. Das Planview Business Capability Model...7 VI. Über Planview Enterprise...7 VII. Über den Autor...8 Über Planview...9 2

3 I. Das PMO als Change Agent Direkte oder indirekte, externe oder interne Faktoren bestimmen kontinuierlich den Veränderungsbedarf eines Unternehmens. Das gilt grundsätzlich für jedes Unternehmen, insbesondere in Zeiten turbulenter Marktentwicklungen. Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen geprüft, der Ressourcenhaushalt dem Bedarf angepasst, Prozesse auf neue Anforderungen ausgerichtet bzw. verbessert werden. Und dies alles unter dem Aspekt der Finanzierbarkeit. Wenn wir ein Unternehmen als Eco-System betrachten, das aus einzelnen Komponenten wie Produkten, Programmen, Dienstleistungen, Applikationen, Technologie, Mitarbeitern, Kapital und eine Menge andere Variablen aufgebaut ist, ist es leicht zu verstehen, was für katastrophale Auswirkungen Veränderungen auf Unternehmen haben können. Veränderungen in einem Bereich wirken sich unmittelbar auch auf andere Bereiche aus. Leider haben die meisten Unternehmen keine klare Vorstellung darüber, was notwendig ist, um diesen Veränderungen effektiv zu begegnen. Denn Veränderungen beeinflussen sowohl die Anforderungen als auch die Kapazitäten von der ersten Planung über die Investitionsauswahl bis zum definitiven Ressourceneinsatz. OPERATIVE PLANUNG VERÄNDERUNGSFAKTOREN ERZIELTER NUTZEN INVESTITIONS- ANALYSE ANFORDE- RUNG KAPAZITÄT ARBEIT- UND RESSOURCEN-MANAGEMENT Grafik 1: Das Portfolio Ecosystem aus dem Buch Taming Change with Portfolio Management Oder anders ausgedrückt es ist schwierig den richtigen Gang einzulegen, wenn die Komponenten für Getriebe- und Motorsteuerung nicht ineinander greifen. Und das ist genau der Punkt, an dem das PMO ins Spiel kommt. Das PMO kann helfen, dass Unternehmen sich weiterhin am Markt behaupten und den vor- und nachgelagerten Anforderungen bezüglich Investitionen, Ressourcen- Management und Geschäftsergebnissen gerecht werden. Grafik 2: Haupteinflussfaktoren auf das PMO Wenn wir genauer hinsehen, dann hat jede dieser Komponenten seine eigenen Geschäftsanforderungen, Analysen, Ergebnisse, Chancen, aber auch entscheidende Schnittstellen mit anderen Bereichen. Es ist letztlich nur eine Frage der Unternehmensausrichtung und der erwünschten Ergebnisse, die zu wertbasierten Innovationen und den damit verbundenen Veränderungen im Unternehmen führen. Entscheidend für Veränderungen ist aber das Wissen um diese Zusammenhänge. Das PMO ist damit die beste Position, um alle entscheidenden Punkte zusammenzubringen und so dem Unternehmen eine fokussierte Sicht zu bieten, damit die notwendigen Innovationen in Gang gebracht werden können. Ein guter Startpunkt für diese Entwicklung ist Portfolio Management. 3

4 II. Förderung der Möglichkeiten mit Portfolio Management Innovation und Veränderung sind wie die beiden Seiten einer Münze und beide sind entscheidend für das Funktionieren und das Wachstum eines Unternehmens. Der Planview CEO Pat Durbin äußerst sich zu diesem Punkt folgendermaßen: Innovationen voranzutreiben und Veränderungsprozesse zu steuern, erfordert die selbe Aufmerksamkeit wie die Aufrechterhaltung laufender Unternehmensprozesse wie zum Beispiel Debitorenbuchhaltung und Personalmanagement. Im Vergleich dazu kommen Innovationsund Veränderungsbetrachtungen aber oft zu kurz. Die besten Tools, um Innovation- und Veränderungsprozesse zu steuern, liefert das Portfolio Management, das gerade erst im Begriff ist, zu einem entscheidenden Unternehmensbereich zu avancieren. Ein PMO trägt dazu bei, die Möglichkeiten des Unternehmens im Bereich Portfolio Management zu verbessern. Das PMO ist somit eine zentrale Komponente der operativen Handlungsfähigkeit. Operative Möglichkeiten eines Unternehmens voll auszuschöpfen, sollte nach Ansicht führender Research Analysten in erster Linie auf der Messung des Reifegrades und Fortschritts beruhen. Überträgt man dies auf den Bereich des Portfolio Managements, können wir die Entwicklungsmöglichkeiten über das gesamte Investment-Kontinuum einschließen: Aufnahme (Ideenentwicklung, Bedarf, aktuelle Statusanalyse); Planung (Strategie, Möglichkeiten, Finanzplanung und Produkt-Roadmapping); Umsetzung (notwendige Ressourcen für Projektumsetzung, Produkte und andere Bereiche); und Lieferung (in Form von Produkten, Dienstleistungen, Applikationen und die Messung von Vorteilen). Solch ein Model könnte folgendermaßen aussehen: Grafik 3: Portfolio Management Umsetzungsmodel Sobald man die Hauptkriterien für jeden Bereich erfasst hat, folgt die Beurteilung des aktuellen Status und infolge dessen die Erarbeitung von möglichen Verbesserungen. Es gibt zahlreiche Methoden und Funktionen, um ein geeignetes Portfolio aufzubauen, wobei keine Grenzen gesetzt werden, was inkludiert werden kann angefangen vom strategischen Portfolio, Investment-Portfolio, Projekt-Portfolio bis hin zum Ressourcen-Portfolio, um nur einige zu nennen. Die Methoden und Funktionen, die für die einzelnen Bereiche benötigt werden, lassen sich in Abhängigkeit der Hauptkriterien definieren. Betrachten wir einmal exemplarisch das strategische Portfolio. In der Grafik 3 Portfolio Management Umsetzungsmodel lassen sich die Hauptkriterien für Planung in folgende Gruppierungen unterteilen: Strategische Ausrichtung Bewertung und Priorisierung 4

5 Finanzierung Szenarioplanung Portfolio Optimierung Markenmanagement Nachhaltigkeit Ein Unternehmen muss entscheiden, welche Bereiche innerhalb der strategischen Planungen verbessert werden müssen. Wie bei allen Reifeprozessen ist es entscheidend, zu wissen, wo man anfangen muss. In den meisten Fällen ist es am besten, zuerst mit dem Ende anzufangen mit den gewünschten Geschäftsergebnissen und der Gewinnerzielung. III. Fokus auf Ergebnis und Nutzen Fokussiert man die Organisation auf Erfolg und Nutzen, lassen sich knappe Ressourcen schnell erkennen und die genauen Anforderungen zur Verbesserung analysieren. Für die Analyse beginnen wir am besten wie in Grafik 4 exemplarisch dargestellt mit den typischen Fragen zur Geschäftsentwicklung für jeden einzelnen Bereich. Somit kann man sich schnell einen Überblick über die notwendigen Verbesserungsmaßnahmen verschaffen. In anderen Worten, wir müssen von hinten anfangen mit der Betrachtung von Geschäftserfolg und Nutzen. Der beste Weg dafür ist, sich mit Hilfe einer Reihe von Fragen einen Überblick über die zukünftigen Herausforderungen zu verschaffen. Grafik 4: Beispielfragen in Abhängigkeit der Geschäftsfelder Wichtig ist, sicherzustellen, dass die Organisation über ausreichende Kompetenzen, Werkzeuge und andere Wegbereiter verfügt, um diese entscheidenden Fragen zu formulieren und zu analysieren. Aufgrund der für Sie relevanten Fragen, die letztlich zur Zielerreichung führen sollen, werden die Hauptkriterien und Wegbereiter ermittelt, die in der Lage sind, diese auch umzusetzen. Unter dieser Voraussetzung lassen sich Arbeitsstrategien und Verbesserungsinitiativen erarbeiten, um letztendlich Wertschöpfung zu erzielen wie in Grafik 5 dargestellt. 5

6 Grafik 5: Hohes Level an Ergebnissen Die Geschäftsfragen dienen im Wesentlichen dazu, die geeigneten Portfolio Management Komponenten zu ermitteln, was wiederum dazu dient, die richtigen Wegbereiter (z.b. Prozesse, Werkzeuge, Wissen) zu bestimmen, um letztendlich ein ultimatives Geschäftsergebnis zu erzielen. Das PMO kann dieses Model als lebenswichtiger Change -Koordinator bereitstellen und so entscheidende Unterstützung anbieten, um innerhalb des Unternehmens die bestmögliche Ausrichtung knapper Ressourcen in werthaltige Aktivitäten zu ermöglichen. IV. Die 7 Schlüsselfaktoren für den PMO-Erfolg Um noch einmal kurz zusammenzufassen: Dem PMO wird immer noch zu wenig Beachtung geschenkt, wenn es rein um Projektumsetzung geht. Betrachtet man die Kostenseite kann das PMO aber entscheidend sein, wenn es um Organisationsstrategie und Spitzenleistung geht. Über die verfügbaren Möglichkeiten des Portfolio Managements hinaus, die an sich schon bereits ein wichtiges Puzzleteil darstellen, gibt es andere Faktoren, die das PMO noch erfolgreicher machen können. Nachfolgend eine Liste der 7 Schlüsselfaktoren für den PMO-Erfolg: 1. Gewinn/Ziel-Fokus setzen Sie gezielte Fragen ein, um den aktuellen Status zu analysieren und die Möglichkeiten des Portfolio Managements auf maximalen Erfolg und Nutzen ausrichten zu können. 2. Einbeziehung des Managements stellen Sie sicher, dass das Management die Analysen und Daten nutzt und die neuen Methoden aktiv unterstützt; oft ist mangelnde Unterstützung seitens des Managements die Ursache, dass PMO-Initiativen fehlschlagen. 3. Einbeziehen nicht Überstülpen im Gegensatz zur herkömmlichen Einschätzung des PMO als Kontrollorgan sollte man eher mit Möglichkeiten und Erfolgsaussichten motivieren, um das Engagement von Mitarbeitern für die Zielerreichung zu verbessern. 4. Richtlinien/Checklisten statt Vorschriften Die Nutzung von Richtlinien und Checklisten animiert zur Mitarbeit aufgrund geringerer Abstimmungsaufwende und Bürokratie. 5. Selektive Standardisierung ist besser als eine Komplettveränderung. Konzentration auf einige Bereiche, bei denen möglichst alle Beteiligten einer Verbesserung und Standardisierung zustimmen. Erst dann weitere Bereiche in Angriff nehmen. 6. Knowledge Broker-Ansatz Fokussierung auf grundlegende Prinzipien, langfristige Veränderungen sowie Erfassung und Weiterleitung von Wissen, um Engpässe zu vermeiden. 7. So einfach wie möglich halten, verspricht schnelle Erfolge vermeiden Sie allzu komplexe oder übersteigerte Initiativen; fassen Sie Ziele eng und erreichen Sie so den größtmöglichen Erfolg. 6

7 V. Das Planview Business Capability Model Planview entwickelte das Portfolio Management Business Capability Model in Grafik 3, um zu zeigen, wie Unternehmensressourcen auf die Disziplin des Portfolio Managements angewendet werden können, um die Entwicklungsmöglichkeiten über das gesamte Investment-Kontinuum zu erschließen. Mit Hilfe des Models können detaillierte Erkenntnisse gewonnen werden, wie Unternehmen Innovationen nutzen und eine größere Wertschöpfung durch ihre Unternehmensstrategie erreichen können. Noch einmal, ein PMO, das mit Hilfe des Portfolio Managements die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens verbessert, wird als eine zentrale Komponente angesehen, auf deren Basis die Leistungsfähigkeit des Unternehmens operativ aufgebaut werden kann. Planview bietet Rapid Portfolio Management (RPM) Lösungen, die auf umfangreichen, forschungsgestützten Portfolio Management Möglichkeiten beruhen. Planview s RPM Lösungen integrieren die beste Planview Software sowie Enablement- und Deployment- Optionen, um so schnell als möglich Gewinnerzielung mit Hilfe eines stabilen Portfolio Management zu erreichen. VI. Über Planview Enterprise Planview Enterprise ist die marktführende Planview Lösung als End-to-End Portfolio Management Ansatz, von der ersten Planung bis hin zur operativen Ausführung, Umsetzung und Wertschöpfung. Alle Planview Lösungen sind mit erprobten Best Practices ausgestattet, um eine schnelle Prozessintegration und den maximalen Return on Investment zu gewährleisten. Diese übertragbaren Best Practices liefern eine Erfolgsanleitung, die Prozessbeschreibung, Vorlagen, Tipps und Techniken und vieles mehr enthält, alles basierend auf unserer Spitzenforschung und -technologie. Planview bietet Portfolio Management Lösungen an, die Unternehmen dabei unterstützen, gezielte Veränderungen durch die Analyse der Schwachstellen zwischen Strategie, Finanzierung und operativer Umsetzung angehen zu können. Durch die einheitliche Nutzung des Portfolios im Unternehmen kann Planview die gesamten Prozesse von der ersten Planung über strategische Überlegungen, Investitionsplanung, Execution-Management und Finanzierung glasklar abbilden und so zum Wertschöpfungsprozess auf allen Unternehmensebenen beitragen. Mit diesem ganzheitlichen, integrierten und portfolio-basierten Ansatz, kann Planview Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen, Veränderungen zu bewältigen, eine Einheit zu formen und in einem sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich zu agieren. Erfahren Sie mehr über die umfangreichen Lösungen von Planview, bitte kontaktieren Sie uns unter: info@planview.eu 7

8 VII. Über den Autor Jerry Manas, Senior Editor bei Planview, ist einer der wenigen führenden Experten in der Geschäftswelt, dessen Bestseller Napoleon on Project Management oft zitiert wird, insbesondere die Kernthemen einfaches Verständnis und Fokussierung. Neben seinen Aufgaben als Autor, Sprecher und Berater, ist Jerry bekannt für seine klaren und nachvollziehbaren Beschreibungen komplexer Informationen und Prozesse. Seine Arbeiten wurden in den unterschiedlichsten Publikationen veröffentlicht, wie beispielsweise Leadership Excellence, The National Post, The Globe and Mail, The Chicago Sun Times und The Houston Chronicle. Er hat zahlreiche Artikel verfasst und wird weltweit zu Interviews von Radiosendern eingeladen. In seinem Buch Napoleon on Project Management zieht Jerry bemerkenswerte Parallelen zwischen Napoleon s strategischer Brillanz und Erfolg und den heutigen führenden Global Players der Geschäftswelt. Der angesehene Kirkus Review beschreibt es als ultimatives Fallbeispiel von effektivem Projektmanagement. Das Buch ist bisher in 8 Sprachen veröffentlicht worden. Sein Buch Managing the Gray Areas, das neue Perspektiven bezüglich der Beseitigung der häufigsten Führungsfehler aufzeigt, wird von Pat Williams, Senior VP des Orlando Magic Basketball Teams als ein Leitfaden für Führungskräfte bezeichnet. Jerry arbeitete mit dem Creating WE Institut für die Veröffentlichung des Bestsellers 42 Rules of Creating WE zusammen. Es erreichte den ersten Platz unter den Veröffentlichungen im Bereich Leadership, Management, Motivation und Organisationsführung bei Amazon. Sein letztes Werk Project Lessons from the Roman Empire handelt vom Führungsstil und der Kommunikation im alten Rom von der Gründung bis zum Niedergang. Jerry ist ein Gründungsmitglied des The Creating We Institutes, einer Vereinigung von internationalen Meinungsbildner, die sich der Förderung von WE-centric Praktiken, z.b. Zusammenarbeit, Forschung und Publikation widmet. Jerry ist die prominente Stimme in der Blogsphere und ist Mitbegründer des bekannten blog PMThink!. Außerdem ist er auch Gründungsmitglied des Project Management Institutes New Media Council, das sich die Beobachtung von Trendentwicklung zum Ziel gesetzt hat. Bei Planview vertritt Jerry seine Passion und Expertise, um die Entwicklung und Verbreitung von Best Practices auf Führungsebene, Planung, Umsetzung und Wertschöpfung voranzutreiben. Er ist auch bemüht, praxisorientierte Communities zu gründen, die sich mit Fragen rund um die Hauptfaktoren Innovation, Möglichkeiten, Planung, Portfolio Management, Projekt Management und vielem mehr auseinandersetzen. Jerry freut sich über Ihre Kommentare und Feedback. Bitte nehmen Sie mit ihm Kontakt unter jmanas@planview.com auf. 8

9 Über Planview Das Planview Business Capability Model in Grafik 3 sowie die weiteren Inhalte und Diagramme basieren auf Beiträgen des Planview Rapid Portfolio Management-Expertenteams und kulminiert mit den Forschungsergebnissen im Bereich Unternehmensentwicklung in Bezug auf die Fachrichtung Portfolio Management. Seit mehr als 20 Jahren unterstützt Planview durch seine ausgeklügelten Portfolio Management Software-Lösungen seine Kunden, um Entscheidungen hinsichtlich Personal- und Finanzmanagement zu optimieren. Mit dem klaren Fokus auf Portfolio Management ist Planview das einzige Unternehmen am Markt, das kundenorientierte Softwarelösungen, exzellente Erfahrung und bewährte Konzepte kombiniert, um seinen Kunden individuelle maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Informieren Sie sich auch über Planview unter Planview, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Planview Enterprise, PRISMS und Planview Direct sind Warenzeichen von Planview, MOF (Microsoft Operating Framework) ist ein eingetragenes Warenzeichen der Microsoft, Inc. Alle anderen Namen werden als Warenzeichen Ihrer jeweiligen Eigentümer anerkannt. Die Informationen in diesem Dokument können jederzeit und ohne Vorankündigung geändert werden. Planview übernimmt keine Haftung für die Vollständigkeit und Richtigkeit der Angaben in diesem Dokument. Über 20 Jahre hat Planview das Portfolio Management weiterentwickelt und seine Kunden dabei unterstützt neue Wege zur Steuerung der Ressourcen einzuschlagen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Mit dem ausschließlichen Fokus auf Portfolio Management, ist Planview das einzige Unternehmen, das kundengetriebene Software mit unerreichter Fachexpertise und Best Practices kombiniert, um die individuellen Herausforderungen jedes einzelnen Kunden zu lösen. Für weitere Informationen besuchen Sie Planview, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Alle Marken anerkannt. INFO@PLANVIEW.EU