Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation

Transkript

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2 Lars Dörfel (Hrsg.) Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Instrumente zielgerichtet einsetzen, Dialoge erfolgreich managen Band 2

3 Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o prismus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n). Weichselstraße Berlin Tel Fax twitter.com/scm_online Redaktion: Nicole Gatz und Theresa Schulz Lektorat: Bernd Stadelmann Satz und Layout: Jens Guischard Covergestaltung: Marcus Strenk Coverbild: istockphoto Nr mecaleha Druck: Colours Factory Alle Rechte vorbehalten. scm c/o prismus communications GmbH, Berlin Auflage Dezember 2013 ISBN

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 KAPITEL 1 Methoden und Medien im Wandel Schöne Geschichte 13 Lutz Zimmermann 1.2 Kill your ideals: Mythos und Wahrheit in der internen Kommunikation 23 Jeanette Wygoda 1.3 Partizipation im Intranet 29 Dr. Georg Kolb 1.4 Strategisches Storytelling in der Internen Kommunikation 2.0: Wie Sie Ihre Mitarbeiter zur Nutzung von Social Software motivieren 51 Jan Eisenkrein 1.5 Eine Bank zieht um Ein integriertes Kommunikationskonzept 65 Janine Krönung 1.6 Employer Branding - was hat das mit Interner Kommunikation zu tun? 73 Ariana Fischer, Anja Kaup, Dr. Matthias Wagner 1.7 Change Branding interne Kommunikation als Schlüssel zur erfolgreichen Markenimplementierung 93 Michael Rösch KAPITEL 2 Der erfolgreiche Instrumentenmix Von der internen zur integrierten Kommunikation Erfolgreicher Instrumentenmix und Internal Consulting 133 Janine Krönung und Eliza Manolagas KAPITEL 3 Instrumente im Fokus Es gilt das gesprochene Wort Rezepturen für eine effektive persönliche Kommunikation in der Mitarbeiter- und Führungskommunikation 151 Guido Heitmann und Julia Jonas 3.2 Change als Chance Großgruppenkonferenzen und ihr Potential für die Interne Kommunikation 167 Dr. Guido Wolf 3.3 Das Medium ist die Nachricht: Passen Printmedien noch in unsere Zeit? 185 Dr. Gerhard Vilsmeier 3.4 Mitarbeiter möchten mitmachen Beteiligungsformate in der Internen Kommunikation 197 Werner Idstein 9

5 3.5 Die Mitarbeiterzeitschrift im Web 2.0-Zeitalter am Beispiel you and me der Deutschen Telekom 209 Christof Hafkemeyer 3.6 Das Online-Magazin der Automotive Group der Continental AG 219 Dr. Anne-Katrin Bräu, Helga Diekemper und Kerstin Forbes Martinez 3.7 Social Intranet in Theorie und Praxis 243 Thomas Held und Sven Lindenhahn 3.8 Enterprise Social Networks als moderne interne Kommunikationslösung in Unternehmen 259 Jan Marquardt 3.9 Many-to-One Ein zukunftsweisender Trend für die Interne Kommunikation 269 Alexander Puschkin 3.10 Der Moderierte Chat Echtzeit-Dialog zwischen Top-Management und Mitarbeitern 279 Pit Hansing 3.11 Die Geschichte des Microblogging 293 Jan Pötzscher 3.12 Daimler CIO-Blog 305 Sandra Schmid 3.13 Daimlers Personal Blog Mitmachen ausdrücklich erwünscht 311 Nicole Kicherer 3.14 Corporate TV: Mitarbeiter mit bewegten Bildern erreichen 315 Florian Amberg 3.15 Wie eine Wikifram laufen lernte Helmut Sins Anhang/ Stichwortverzeichnis

6 Eine Bank zieht um 1.5 Eine Bank zieht um Ein integriertes Kommunikationskonzept Von Janine Krönung Jeder, der schon einmal einen Umzug hinter sich gebracht hat, kennt die neuralgischen Punkte eines solchen Projekts. Zuerst muss das richtige Objekt gefunden werden, das allen gefällt. Es muss besser als das vorherige Domizil sein und auch ressourcenschonender. Und natürlich braucht man einen Stellplatz für das Auto und eine gute Anbindung an den Nahverkehr. Wenn alles stimmt, geht das Kistenpacken los und wenn die Mannschaft etwas größer ist und Kinder mit umziehen, dann beginnt auch gleich der Streit um das größere Zimmer. Auch sonst folgen allerlei Anfangschwierigkeiten im neuen Zuhause. Obendrein will man sich mit den neuen Nachbarn gut stellen und bemüht sich um einen guten ersten Eindruck. All das, nur etwas umfänglicher und mit ca Arbeitsplätzen, kommt auf ein Projektteam zu, wenn es den Umzug einer ganzen Bank plant. Dabei hilft es, so ein Mammutprojekt mit einem guten und integrierten Kommunikationskonzept zu begleiten, das alle Mitarbeiter beteiligt und auch alle anderen Stakeholder einbezieht, damit das neue Zuhause allen gefällt. 1. Ein Umzug mit kommunikativen Ausrufezeichen Die ING-DiBa ist im Sommer 2013 umgezogen. Ein solcher Umzug lässt sich als rein logistische Aufgabe bewältigen. Er lässt sich aber auch für kommunikative Ausrufezeichen nutzen. Das hat die ING-DiBa getan. Der Einzug in die neue Firmenzentrale an der Theodor-Heuss-Allee 2 in Frankfurt am Main wurde von mehreren großen Events flankiert. Zwei Jahre nahm die Revitalisierungsphase des Gebäudes in Anspruch und in diesen zwei Jahren wurde mit verschiedenen Aktionen und Instrumenten, die auf den Einzug hinwiesen, der große Tag intern wie extern Schritt für Schritt vorbereitet. Die Erlebnisse führten Mitarbeiter, Führungskräfte und Management zusammen, sorgten für ein neues Wir-Gefühl im Unternehmen und machten die Öffentlichkeit auf eine sympathische und stimmige Weise mit dem neuen alten Nachbarn bekannt. 65

7 Kapitel 1 Methoden und Medien im Wandel 2. Das Kommunikationsziel Der Umzug in die neue Firmenzentrale sollte als ein Ereignis inszeniert werden, das ein gemeinsames Erlebnis für die gesamte Bank, aber auch für die Stakeholder des Unternehmens bietet. Zum ersten Mal arbeiten in dem neuen Gebäude alle Unternehmensbereiche unter einem Dach zusammen, insbesondere Retail und Commercial Banking. In einem Konzert von Events und Aktionen sollten folgende Kernbotschaften transportiert werden: Die ING-DiBa ist eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Bank mit einer positiven und sympathischen Kultur. Sie ist ein tatkräftiger und verantwortungsvoller Citizen in Frankfurt/M. und ein verlässlicher und guter Partner für alle, die mit ihr zu tun haben. Sie dokumentiert mit dem Einzug in eine größere Zentrale den Willen, weiterhin ein sicherer Arbeitgeber für ihre Mitarbeiter und ein solider und aufmerksamer Dienstleister für ihre Kunden zu sein. Der unverkrampfte und dialogische Stil der Inszenierung symbolisiert, dass das Institut an seiner neuen Art des Bankings festhält, das hilft, die Vorurteile gegen die Branche zu entkräften. 3. Das integrierte Konzept Projektstart war im November 2011, das Projektende war für den September 2013 angesetzt. Die kommunikative Planung hatte sechs Schwerpunkte: 1. Alle Themen rund um die neue Firmenzentrale wurden intern mit größtmöglicher Sensibilität gespielt. Obwohl es sich um ein Projekt in Frankfurt handelte, sollte die gesamte Bank informiert und einbezogen sein. Eingeschlossen wurden mithin auch die Unternehmensbereiche in Hannover, Nürnberg und Wien sowie jene Mitarbeiter aus dem Head- Office in Frankfurt. Alle sollten beteiligt werden und sich auch beteiligt fühlen, sodass eine Neiddebatte von vornherein ausgeschlossen war. 2. Live-Kommunikation: Die Dramaturgie der rund zweijährigen Inszenierung sah vor, dass die vorbereitende Phase moderat getaktet wurde, um dann zur Eröffnung in einem kommunikativen Feuerwerk zu enden. Während in der Vorbereitung vor allem das Intranet genutzt wurde, stand die Eröffnungskommunikation ganz im Zeichen von Live- Events. Dieser bewusst gewählte Kontrast hatte mehrere Gründe: Die Baufortschritte und alles, was sonst in Frankfurt geschah, waren nur dort zu beobachten und andernorts nicht präsent; aus der Sache ergab sich unabweisbar, dass erst am Ende alle Beteiligten zusammengeführt werden konnten; schließlich eignete sich nicht der Alt- und Rohbau, 66

8 Eine Bank zieht um sondern erst das fertige Gebäude für repräsentative Veranstaltungen. 3. Unternehmenskultur: Als primäre Motive der neuen Zentrale sollten kulturelle Argumente kommuniziert werden. Der Umzug als Geschäftsphilosophie: Denn im Rahmen des Projekts One Bank, welches die Zusammenführung aller Banking-Aktivitäten in Deutschland unter dem Dach der ING-DiBa vorsieht, gilt die neue Firmenzentrale auch als Symbol für den Willen der Unternehmensführung, mit der Arbeit an einem Standort diverse Synergien zu schaffen. Mit dem Zusammenwachsen getrennter Unternehmensbereiche soll die Organisation einen Entwicklungsschub erfahren. 4. Lokale Verbundenheit und Nachbarschaft, Green Building: Nach außen sollte das Bekenntnis zum Standort Frankfurt in den Mittelpunkt gerückt und das Citizenship der Bank im Sinne einer lokalen Verantwortung hervorgehoben werden. Zugleich war beabsichtigt, u.a. Schulen, Kindergärten, Museen in der unmittelbaren Nachbarschaft als künftige Partner anzusprechen. Hinzu kam das populäre Thema der Revitalisierung alter Bausubstanz, welche zu einem Green Building führen kann, das sogar von der Stadt ausgezeichnet wird. 5. Höhepunkt und Ereignis mit großer medialer Begleitung sollte am Eröffnungstag das Zusammentreffen von Helmut Schmidt und Dirk Nowitzki sein. Beide sind der ING-DiBa seit vielen Jahren verbunden. 6. Durch die finale Verknüpfung interner und externer Events wollte die Bank für Mitarbeiter und Führungskräfte eine besondere Erlebnisdichte schaffen. Das Wolkenkratzerfestival, das Eröffnungsevent, eine jährliche Führungskräftekonferenz und das standortübergreifende Sommerfest galten als emotionalen Höhepunkte einer Inszenierung, die über zwei Jahre vorbereitet wurde. 4. Die Umsetzung Die wichtigsten Botschaften und die fortlaufenden Informationen wurden in Abständen immer wieder gespielt und zwar auf allen zur Verfügung stehenden Kanälen. Als Zäsuren dienten Reden des CEO, Ereignisse wie der Frankfurter Chase-Lauf, das Sommerfest, Führungskräftekonferenzen, die Betriebsversammlung: Überall wurde das große Finale angeteast. Ein Projektteam führte akribisch Buch, welche Maßnahme nach welchem Baufortschritt ergriffen werden sollten und welche Informationen zu welchem Zeitpunkt erfolgen müssten. Sinnvoller Weise setzte sich dieses Projektteam aus Vertretern aller Bereiche zusammen und war auf diese Weise bestens mit dem Personal und der Unternehmenskommunikation, dem Facility 67

9 Kapitel 1 Methoden und Medien im Wandel Management, mit IT, Baumanagement und Marketing vernetzt. Zugleich wurde permanent Kontakt zu den externen Partnern gehalten: zum Bauträger, dem Vermieter, der Stadt und zum Planungsbüro. Die Informationspolitik war somit punktgenau konzipiert und erreichte die Adressaten stets zur richtigen Zeit in der geeigneten Form. Die Umsetzung lief, wenn man so will, zweistufig ab und lässt sich einteilen in die Vorbereitungszeit (Phase 1) und die Eröffnungszeit (Phase 2). In der Vorbereitungszeit war der Namenswettbewerb ein besonders gelungenes Ereignis, um die Veränderungen für die Gemeinschaft der Bankmitarbeiter erlebbar zu machen und positiv zu erfassen. Im Dialogportal intern nachgefragt, das primär für den Online-Dialog mit dem Vorstand genutzt wird, konnten alle Mitarbeiter und Führungskräfte aus allen Standorten und Geschäftsbereichen Namen für das neue Gebäude vorschlagen. Der Gewinner unter rund 400 Vorschlägen, den die Mitarbeiter per Abstimmung über das Intranet auswählten, war der Name LEO. Die Bezeichnung LEO erhielt damit bereits vor der Eröffnung eine verbindende und in der Belegschaft verwurzelte Bedeutung. Daneben wurden folgende Instrumente eingesetzt: Eine spezielle Microsite im Intranet das sogenannte LEO-Portal mit folgenden Angeboten: Tipps zum Umzug, eine Umkreissuche für alle Geschäfte, Restaurants etc. in der neuen Nachbarschaft, alles Nützliche vom Kistenpacken bis zur Parkplatzbeantragung, Gebäudepläne, Sitzordnungen der Abteilungen, Umzugsabläufe und Vorbereitungstermine der Umzugsbeauftragten, die Dokumentation der Baufortschritte (jede Stunde wurde zwei Jahre lang ein neues Foto von der Baustelle ins Intranet übertragen) und auch ein Postfach für Fragen, Anforderungen und Beschwerden Regelmäßige Infomeetings mit den Umzugsbeauftragten aus jeder Abteilung Regelmäßige Artikel in der Mitarbeiterzeitung Bauzaun-Infos mit Bank-Darstellungen und Angaben über die Vorteile des neuen Gebäudes Kontakte zu Schulen und anderen Einrichtungen im direkten Umfeld Chase-Lauf Regelmäßige Updates für Vorstand, Betriebsrat und alle Unternehmensbereiche Info-Mails an Führungskräfte Mitarbeiterversammlungen 68

10 Eine Bank zieht um Regelmäßige Informationen über die verschiedenen Kulturen in den neuen Geschäftsbereichen, die zukünftig unter einem Dach arbeiten Einbau des Themas in alle internen Reden des CEO Eine betont moderate Kommunikation nach außen, Q&A für die Presse und Sprachregelungen für den Umgang mit Medienvertretern und der Öffentlichkeit Abbildung 1 Das LEO-Gebäude im Entwurf Die Eröffnungsphase, also der zweite Abschnitt, begann mit dem eigentlichen Umzug, der für die IT die besondere Herausforderung bereithielt, alle Systeme in beiden Häusern parallel zu betreiben, also in dem alten Gebäude ebenso wie in der neuen Zentrale. Denn wesentlich für alles, was geschah, war die Vorgabe, dass während des gesamten Umzugs der Kundenservice der ING-DiBa ohne Qualitätsverlust aufrechterhalten wurde. Gepackt und verlagert wurde deshalb nur an den Wochenenden, nicht während der Werktage. An jedem Freitag um 16 Uhr wurden nach einem klug erdachten Umzugsplan Arbeitsplatze geräumt, Kisten abtransportiert und ins neue Haus gebracht, wo dann über die Samstage und Sonntage hinweg die neuen Arbeitsplätze eingerichtet wurden, sodass sie montags ab 8 Uhr früh voll funktionsfähig waren. Willkommen geheißen wurden die Mitarbeiter von einem Vorstandmitglied mit hilfreichen und symbolischen Präsenten: Jeder Angestellte erhielt eine Begrüßungsbox mit einem ausgedruckten Umzugshandbuch, einem Müsliriegel und einer Flasche Wasser. Während des Umzugs konzentrierten sich die wichtigsten Events auf einen Zeitraum von 10 Tagen. Ein Einzugsevent und ein Town Hall für alle Mitar- 69

11 Kapitel 1 Methoden und Medien im Wandel beiter, das per Live Stream an alle Standorte übertragen wurde, markierten am 14. Juni den Auftakt der Feiern für den selbstbewussten Eintritt der ING-DiBa in den Kernbereich der deutschen Finanzmetropole. Ins Zentrum der Veranstaltung wurde das Thema Soziale Verantwortung gestellt. Die Begrüßung kam vom CEO der ING-DiBa, Roland Boekhout. Nach einer Keynote des Frankfurter Oberbürgermeisters Peter Feldman führte Garbor Steingart ein Gespräch zum Thema Gesellschaftliches Engagement mit Altbundeskanzler Helmut Schmidt. Große Aufmerksamkeit fand auch ein Talk mit Dirk Nowitzki, wobei sich über Google Hangout Fans in das Gespräch einwählen konnten. Eine Gesprächsrunde mit UNICEF-Vorstand Dr. Heraeus, der UNICEF-Juniorbotschafterin Sylvia von Metzler, Roland Boekhout und Dirk Nowitzki bildete den Abschluss. Viele Prominente aus Wirtschaft, Kultur, Politik und Wissenschaft nahmen an der Veranstaltung teil. Eine Woche später folgte die Führungskräftekonferenz 2013, am Abend schließlich das große Mitarbeiterfest, an dem alle Beschäftigten aus allen Standorten teilnahmen. Auf viel Beifall stieß dabei eine Filmdokumentation mit den sechs Vorständen, die eindrucksvoll zeigte, wie das neue Gebäude für die Mitarbeiter vorbereitet wurde: Der CFO sortierte Flyer im Foyer, der Vorstand für Risk Management installierte die Sicherheitskameras, der IT-Vorstand prüfte die Stromverkabelung, der Marketingvorstand platzierte das Logo, der Vorstand für das Commercial Banking räumte eine Teeküche ein und der CEO wischte das Mitarbeiterrestaurant noch einmal durch. Mit dem erfolgreichen Umzug war alles Sachliche erledigt jetzt war Raum für Spaß und Emotionen. Kurz danach erschien eine Sonderausgabe der Mitarbeiterzeitung, die alle Ereignisse resümierte. Begleitend wurde ein separates LEO-Portal im Intranet geschaltet und mit einem Zeitrafferfilm noch einmal das letzte Jahr dokumentiert. Die Evaluation des Langzeitprojekts ist noch nicht abgeschlossen. Folgendes lässt sich bislang sagen: Interne Umfragen zeigten eine rundweg positive Resonanz Das neue Gebäude wurde aus dem Stand angenommen Das Medienecho war umfassend und sehr positiv 70

12 Eine Bank zieht um 5. Die Wertschöpfung für die Organisation Der Wert des Projekts LEO ist in seiner Bedeutung noch nicht abzuschätzen. Natürlich geht es hier um eine gewaltige Zukunftsinvestition, die mit einem spürbaren Vertrauensvorschuss in die Geschäftsentwicklung der Bank und ihre zunehmende Bedeutung in der Branche einhergeht. Die kommunikative Wertschöpfung erwies sich von Anfang an als groß. Die mediale Aufmerksamkeit und die interne Resonanz waren äußerst zufriedenstellend, die positiven Reaktionen aus dem lokalen Umfeld ermutigend. Was das kooperative Modell betrifft, alle Geschäftsbereiche in einem Gebäude zusammenzuführen und Synergien zu erzielen, so wird die Zukunft zeigen, ob sich der Umzug ins LEO gelohnt hat. Bestätigt hat sich einmal mehr, dass eine gute Dramaturgie bei Projekten dieser Art vonnöten ist, damit die Kräfte aller Mitarbeiter im gewünschten Maße freigesetzt werden. Sich von den Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation zu lösen, gehört dazu. Nur so lässt sich ein ganzheitlichens und schlüssiges Kommunikationskonzept umsetzten. Janine Krönung arbeitet bei der ING-DiBa im Bereich der Internen Kommunikation. Nach ihrem Studium der Soziologie und Medien- und Kommunikationswissenschaften absolvierte sie ein Volontariat zur Verbraucherjournalistin. Sie arbeitete in Berlin als Fernsehredakteurin für den Rundfunk Berlin Brandenburg sowie als Journalistin und Projektmitarbeiterin für die Stiftung Warentest wechselte sie zur ING-DiBa, bei der sie zunächst als Redakteurin tätig war. Seit 2007 ist sie als Chefredakteurin für die Mitarbeiterzeitschrift zuständig. Darüber hinaus betreut sie verschiedene interne Kommunikationsprojekte, begleitet Veränderungsprozesse und beschäftigt sich mit der Krisenkommunikation. Seit 2010 leitet sie den Arbeitskreis Interne Kommunikation der DPRG. 71