RFID Kongress September 2014 Düsseldorf, Deutschland

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1 RFID Kongress September 2014 Düsseldorf, Deutschland SPEEDLAB: MEHR UMSATZ DURCH PRODUCT-SERVICE-SYSTEMS MIT PRODUKTBEGLEITENDEN DIENSTLEISTUNGEN NEUE MARKTPOTENTIALE ERSCHLIEßEN?, Christian Gorldt BIBA Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH

2 Schwerpunkte Wie lässt sich der Blick für innovative Produkt-Service- Lösungen schärfen? Werden die Chancen von webbasierten Services wie Internet of Things genutzt? Requirements Engineering für virtuelle Fabriken Innovative Lösungen für individuelle Herausforderungen Durchgehende Unterstützung: Von der Produkt-Service Idee über die Spezifikation zum Geschäftsmodell Page 2

3 Warum Produkt-Service Lösungen? Markttransformation Schwellenländer haben Vorteile bei den Kosten von Arbeit und Material Industrienationen haben Vorteile bei der Innovationsfähigkeit und den Lieferketten Internet of Things Internet of Services Einführung Cyber-Physischer Systeme Vernetzung und Integration von Systemen und Infrastruktur Technologischer Fortschritt Traditionelle Geschäftsmodelle Servitisierung Produkte zu individuellen Lösungen Produktion zu Dienstleistung Unterstützung des ganzen Lebenszyklus Hybride Leistungsbündel (EP/PSS) Transaktionen zu Beziehungen Lieferanten zu Netzwerkpartnern Lieferketten zu rekonfigurierbaren Ökosystemen für jedes einzelne EP Kooperation Unternehmen müssen ihre Produkte durch Dienstleistungen erweitern, um wettbewerbsfähig zu bleiben! [Deloitte 2013], [Geisberger & Broy, 2012], [Neely et al., 2011] Page 3

4 Servitisierung von Produkten Das physische Produkt wird durch Dienstleistungen zu einem Extended Product erweitert (Thoben et al. 2001): Immaterielle Erweiterungen Wissensintensiv An Geschäftsmöglichkeiten orientierte Kooperationen (a) physisches Produkt (b) Produkt + Funktionalität (c) Produkt + Verfügbarkeit (d) Produkt- Ergebnisse Product+ Service Product2 Service Page 4

5 Die Suchfelder für Services bestimmen vergleichbare physische Produkte andere physische Produkte oder keine direkte Verbindung Heimatmarkt verwandte Märkte gleiches Geschäftsfeld andere Geschäftsfelder analoge Produkte nicht verwandte Märkte Page 5

6 Das BIBA Service Innovation Framework Broad variety of customers, competitors and suppliers from other industries Integration of few further types of ecosystem members, e.g. customers Heterogeneity of ecosystem involvement Positionierung des servitisierenden Unternehmens established suppliers, research & consulting Provision of conditions Recognition of opportunities Idea generation Idea assessment and selection new combination of existing services with an existing product without adaptation and virtualisation Progress of innovation process product or service is new or adapted, could be based on virtualization of physical value components new product and new related services with virtualization of physical value components Degree of novelty and virtualization in servitization Page 6

7 REQUIREMENTS ENGINEERING FÜR PRODUKT-SERVICE LÖSUNGEN

8 RE für Produkt-Service Lösungen Requirements Engineering wird durch die Servitisierung und entsprechend kurzfristige Kooperationen beeinflusst Beteiligte Anspruchsgruppen Viele verschiedene Arten von Stakeholdern Räumlich verteilt Produkt-Service Lösung Individuell auf den jeweiligen Anwendungsfall zugeschnitten Neu entwickelt, komplex Arten von Anforderungen für Produkt-Service Lösungen Grob und detailliert Funktional und nicht-funktional Page 8

9 Brainstorming Brainwriting Six-Hats TRIZ Osborn Checklist Qualitative Observation Document Analysis Ethnography Netnography Reverse Engineering Questionnaire One-on-one Interview Focus Group Interview Requirements Workshop Prototyping Serious Gaming Vergleich von RE Verfahren Creativity Techniques Observation Techniques Interview Techniques : high compliance : partly compliant : low compliance Stakeholder related factors Independent of stakeholder location Independent of stakeholder temporal availability Information exchange between stakeholders Solution related factors Suitable for complex solutions Supports radical innovation Produces fast Results Types of requirements Functional Non-functional Rough Detailed Page 9

10 Der BIBA Serious Gaming Ansatz Preparation Phase Gaming Phase Review Phase Start Analysis of manufacturing scenarios Definition of Servitization use cases Identification of first case-specific needs for support Serious Gaming in generic Servitization scenario Analysis of requested models, methods and tools Identification of additional and generic needs for support Documentation of requirements for Servitization support Specification of supporting models, methods and tools Validation of models, methods and tools against the use cases End Page 10

11 Das Serious Gaming Szenario Das Szenario umfasst Kapital- und Arbeitsmarkt, Regelungen Ziel ist die Entwicklung einer Produkt-Service Lösung Neue Anforderungen an die Lösung können formuliert werden Page 11

12 Serious Gaming Workshop Page 12

13 GESCHÄFTSMODELLE FÜR NEUE MARKTPOTENZIALE

14 Entwicklung neuer Geschäftsmodelle Traditionelle Geschäftsmodelle Schwerpunkt auf dem physischen Produkt Ausweitung des Portfolio Servitisierung aber Welche Art von Dienstleistungen? Kosten Einkommen Product/ Sales Optimierung mit rationalem Fokus Differenzierung und Kostenführerschaft Leistungssteigerung Neue Märkte aber Dieselben Produkte Geschäftsmodelle für Produkt-Service Lösungen Neues Wissen und Kompetenzen Anderes Wertversprechen Andere Einkommensströme Andere Kostenstruktur etc. After Sales Neue Geschäftsmodelle Fehlende Kompetenzen Die Geschäftsmodellentwicklung muss unterstützt werden Page 14

15 Implementation Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung Company Vision for servitization and collaboration Analysis Find & Create Development Pre-Analysis of competition and strategy Strategy & Business Model Phase 1 Strategy Framework 1 Festlegen der strategischen Position Business Model Canvas 2 Geschäftsmodellanalyse, -visualisierung, -entwicklung STEEP Analyse 3 Trends und Möglichkeiten erkennen Opportunities & Business Ideas Phase 2 Strategy & Business Model Phase 3 Blue Ocean Strategy 4 Strategy Canvas Four Actions Framework Six Paths Framework Strategie neu entwickeln und definieren 1 [Porter, 2008], 2 [Osterwalder & Pigneur, 2010], 3 [Fleisher & Bensoussan, 2003], 4 [Kim & Mauborgne, 2005] Page 15

16 Development Find & Create Path a Path b Analysis BIBA Prozess zur Geschäftsmodellentwicklung Porter Strategy Framework Competitors Analysis 1. Phase: AS-IS Strategie Geschäftsmodell 3. Yes Strategic profile? No Strategy Canvas Business Model Canvas Servitization & Collaboration STEEP-Analysis Six-Paths-Framework Four Actions Framework Strategy Canvas Business Model Canvas Strategy Canvas 2. Phase: Möglichkeiten Servitisierung Kooperation Business Model Canvas Evaluation of practicability Yes (Implementation) No 3. Phase TO-BE Strategischer Wandel Geschäftsmodell Page 16

17 AS-IS - Strategie Cost Leadership» Economies of scale» Experience curve» Efficiency Focus/ Niche» Special market» Special offer» Special segments Stuck in the middle Differentation» Branding» Distribution» Added Value Page 17

18 AS-IS - Konkurrenzanalyse * Wer sind die Wettbewerber? * Wie entwickeln sie sich? * Wie sind sie im Vergleich mit dem eigenen Unternehmen? Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Low Fare High performance Your Company Page 18

19 AS-IS Strategy Canvas Vergleich unterschiedlicher Faktoren High Was sind die generellen Trends in der Branche Unterschiedlich Sichten der Unternehmensbereiche Wie der Kunde auf das Ganze schauen Medium Low Competitor 1 Competitor 2 Your Company Page 19

20 AS-IS Geschäftsmodell Key partners Key activities Value proposition Customer relationship Customer segments Key ressources Distribution channels Cost structure Revenue streams Page 20

21 Möglichkeiten Steep und Six Paths Framework Envoirnemental Green issues energy consumption rubbish waste and it s disposal Sociological shifts value and culture Lifestyle and attituedes Education and demographic income Ecosystem Political Legislation ownership government realtions Economic Inflation customer expenditure transport costs energy costs communication costs investments Technological Investment policy research initiatives new patents and products change expenditure in R&D Page 21

22 Möglichkeiten Steep und Six Paths Framework Page 22

23 Möglichkeiten Four Action Framework Which of the factors that the industry takes for garanted should be eliminated? Eliminate Raise Which factors should be raised well above industry s standard? Which factors should be reduced well below the industry s standard? Reduce Create Which factors should be created that the industry has never offered? Page 23

24 Möglichkeiten Four Action Framework High Medium Your Company Competitor 1 Competitor 2 Low Page 24

25 TO-BE Neues Geschäftsmodell Key partners Key activities Value proposition Customer relationship Customer segments Key ressources Distribution channels Cost structure Revenue streams Page 25

26 Anwendung als Workshop Der Ansatz kann in individuellen 1½ tägigen Workshops in Unternehmen durchgeführt werden Referenzen: TPVision (Philips SmartTV) Indesit (Haushaltsgeräte) Bivolino (Online Bekleidungshändler) Ibarmia (Werkzeugmaschinenhersteller) Day 1 Day 2 A Welcome & Introduction 09:00-9:30 B Analysis of your current strategy 09:30-10:00 C Analysis of your strategic factors 10:00 11:00 D Analysis of your current BM 11:00 12:30 Lunch 12:30 13:15 E Explore your business environment 13:15 15:00 F Reconstruct your market 13:45 16:00 G Create new strategic factors 15:00 17:00 H Create a new Business Model 09:00 10:00 I Analyze new BM-concepts 10:00-10:30 J Extract one BM 10:30 11:00 K Map out details of the new BM 11:00 12:30 L Review & Feedback 12:30 12:45 Page 26

27 Geschäftsmodellworkshop Page 27

28 Vielen Dank! Kontakt Dipl. Wi.-Ing. BIBA - Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH at the University of Bremen wie@biba.uni-bremen.de Acknowledgement This work has been partly funded by the European Commission through the FoF-ICT Project MSEE: Manufacturing SErvice Ecosystem (No ) BIBA - Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH an der Universität Bremen Postanschrift: Postfach P.O.B D Bremen / Germany Geschäftssitz: Hochschulring 20 D Bremen / Germany USt-ID: DE Amtsgericht Bremen HRB HB Tel: +49 (0) 421/ Fax: +49 (0) 421/ info@biba.uni-bremen.de Internet: Geschäftsführer: Prof. Dr.-Ing. K.-D. Thoben Page 28

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30 Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Das BIBA ist ein ingenieurwissenschaftliches Forschungsinstitut an der Universität Bremen mit den Schwerpunkten Produktion und Logistik. Das BIBA wurde 1981 als eines der ersten An-Institute der Universität Bremen gegründet. Das BIBA forscht und entwickelt an organisationalen Lösungen und implementiert diese im praxisorientierten Umfeld. Die Mitarbeiter des BIBA kommen überwiegend aus dem Maschinenbau, Wirtschaftsingenieurwesen, Informatik, Elektrotechnik und anderen verwandten Disziplinen. Page 30