Lernfelder zu Führungsstärke in der Prozessoptimierung

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1 Lernfelder zu Führungsstärke in der Prozessoptimierung 1

2 Stimmen zu aktuellen Prozessen Schwache strategische Ausrichtung Fehlende Gesamtverantwortlichkeit Wir haben zu viele Prozesse nicht im Griff Zu schnell im Operativen Fehlende Problemdefinitionen Ist nicht mein Bereich Interessiert mich nicht! Wenn sich die Bereichsleiter nicht grün sind leidet jedes Projekt Einsatz der Ressourcen ist ineffizient Fahren auf Sicht Es gibt Lernfelder zu Führungsstärke, Ergebnisorientierung und Tools 2

3 Strukturierte Projekte 3

4 Ergebnisse abhängig von Führungstypen Opportunist 5 Diplomat 12 Grundsatz- und charakterlos Verhalten, Ich-bezogen, manipulativ, Macht schafft Recht". Vermeidet den offenen Konflikt und den Anspruch Teil von etwas zu sein, folgt Gruppestrukturen; stellt sich selten bei Herausforderungen zur Verfügung Der Experte 38 Steuert durch Logik und Erfahrung; kämpft um eine rationale Wirksamkeit Der Macher 30 Individualist 10 Der Stratege 4 Alchemist 1 Erreicht strategische Absichten; Teamarbeiter, bringt Managementaufgaben und Marktanforderungen in Einklang Verbindet persönliche Wettbewerbshandlungslogik und die Handlungslogik im Unternehmen; schafft einzigartige Strukturen, um Defizite zwischen Strategie und individueller Leistung zu ersetzen Die Änderung des Unternehmens und der Angestellten wird erzeugt auf Basis gegenseitigen (gemeinsamen) Austausches. Aufmerksamkeit und Verwundbarkeit wird als starkes Instrument sowohl kurzfristig als auch langfristig eingesetzt Erzeugt eine soziale Veränderung; integriert diese in eine materielle, geistige und soziale Änderung 4

5 Performance Optionen Aktuelle Performance: Führung in der Praxis Führungstheorie Arbeitsergebnisse Zukünftige Performance: Prozesse & Tools Führungsstärke Wirksames Management Arbeitsergebnisse Führung in der Praxis Führung ist Arbeit 5

6 Wirksames Management 1.Ausrichtung auf Resultate 2.Beitrag ans Ganze 3.Konzentration auf Weniges 4.Stärken nutzen 5.Konstruktives Denken 6

7 Diskrepanz zwischen Schein und Sein bei Führungsthemen Wenn eine FK der erwarteten Führungsqualität nicht gerecht wird Voraussetzung: Die erwarteten Führungsverhalten sind gemeinsam mit den FK der Leitungsebenen erarbeitet, als zukünftig verbindlich vereinbart und an best praxis Beispielen aufgezeigt worden (Fördern & Fordern) Wille der nächst höheren Führungsebene zum kontinuierlichen Feedback bei eigenen Wahrnehmungen Beispiel: FK argumentiert sie habe keine Zeit und den Schreibtisch mit wichtigen Dingen voll Notwendigkeit einer Bewertung: ++ Erheblich Übertroffen + Übertroffen - - Größtenteils nicht erfüllt - Nur Teilweise erfüllt Feedback Gesprächsstrategie: Die FK hat auf seinem Konto 2x im Minus - - gebucht und wird aufgefordert spätestens im nächsten Monat dem Vorgesetzten zwei Arbeitsergebnisse aus seinem Bereich zu präsentieren, die mindestens das Prädikat + Übertroffen erreichen um sein Beurteilungskonto wieder auszugleichen. 7

8 7.1. Vorbildkompetenz 7.2. Entscheidungsvermögen 7.3. Fähigkeit andere zu motivieren 7.4. Überzeugungskraft 7.5. Durchsetzungsvermöge 7.6. Delegationsvermögen 7.7. Integrationsvermögen 7.8. Mitarbeitern Orientierung geben 7.9. Ziele abstimmen Bereitschaft und Fähigkeit MA zu entwickeln Führungsgrundsätze im kontinuierlichen Feedback Bereitschaft und Fähigkeit, Mitarbeiter zu entwickeln Führt mit seinen Mitarbeitern regelmäßig Gespräche über deren persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Vereinbart mit seinen Mitarbeitern persönliche Entwicklungspläne und Maßnahmen. Fördert die Fähigkeiten der Mitarbeiter durch sinnvolles Delegieren und andere Entwicklungsmaßnahmen. Erkennt das Potential seiner Mitarbeiter. Schlägt Mitarbeiter für Fördermaßnahmen vor. 7. Führungsstärke Führungsstärke Ergebnisorientierung Prozesse / Tools 8

9 Steigerung der Ergebnisorientierung Zielführende Anforderungen an Führungskräfte präziser formuliert innerhalb der Stellenbeschreibungen: Ziel der Stelle (genereller Teil) Optimale Leitung der unterstellen Mitarbeiter innerhalb des übertragenen Verantwortungsbereiches durch Führung nach den XXX Führungsgrundsätzen und XXX Anforderungen an Mitarbeiter Ständige Verbesserung der Leistungen der unterstellten Kräfte durch hohe Sachorientierung bei gleichzeitig hoher Mitarbeiterorientierung Aufgaben (allgemeiner Teil) Optimale Dienstleistung durch strukturierte Prozesse innerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches Sicherstellung einer hohen Wirtschaftlichkeit durch Nutzung aller vorhanden Stellhebel Mitwirkung an der Optimierung von Schnittstellen und bereichsübergreifenden Prozessen für ein optimales betriebswirtschaftliches Ergebnis Vollverantwortliche und strukturierte Projektleitung (Teilprojektleitung) nach Einzelauftrag bis hin zur erfolgreichen Einführung Aufgaben (spezieller Teil) Generelle Ziele und Aufgaben für FK erleichtern die Führung und steigern die Ergebnisorientierung 9

10 Prämiensysteme Positives Ergebnis Erledigte Punkte In der Bearbeitung Offene Punkte Entwicklung Strategie Analyse & Vorbereitung 10

11 Amortisation Kräfte Leistung EVA Delta Optimierungen in den Themen Führungsstärke, Ergebnisorientierung und Tools haben entscheidenden Einfluss auf positive Ertragseffekte 11

12 Amortisation am Beispiel HR E r t r a g Transformation E r t r a g Wandel getrieben durch: 20% HR Strategie K o s t e n 10% HR Strategie 20% HR Kernprozesse - Beratung und Steuerung 70% HR Administration K o s t e n Effiziente, dynamische und standardisierte Prozesse Intelligente Lösungen Kostenreduzierungen 40% HR Kernprozesse - Beratung und Steuerung 40% HR Administration 12