Thema 1: Optimalisierung von Humanressourcen im öffentlichen Sektor

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1 Algemeen Secretariaat Secrétariat Général Generalsekretariat Secretariat General Secretaría General Seminar von Eurofedop Ungarn (Budapest), Thema 1: Optimalisierung von Humanressourcen im öffentlichen Sektor Basispapier Die Hälfte der Betriebe hat keine Personalpolitik Personalleiter sind erstaunlich offenherzig, wenn man sie über Personalpolitik und HRM in den Betrieben interviewt. Die Schlüsse sind viel sagend. Fast die Hälfte der Betriebe gibt zu, dass es bei ihnen keine strategische Humanressourcen-Politik gibt. In nur einem von drei Betrieben steht die allgemeine HR-Politik auf Papier. In der Hälfte der Betriebe gibt es sogar keine Beschreibung der Bestandteile einer elementaren Lohn- und Gehaltspolitik. Das ist die Sachlage im Privatsektor. Im öffentlichen Sektor ist sie aber gar nicht besser. Dennoch zögern Betriebsleiter heute immer weniger, das menschliche Kapital ihrer Organisation wichtiger als alle anderen Kapitalformen zu nennen. Trotz dieser Feststellung kann die HR-Politik im öffentlichen Sektor kaum eine Position von kapitaler Bedeutung einnehmen Der Trend im öffentlichen Sektor Die Betonung von Qualität in der Dienstleistung hat sich im öffentlichen Sektor allmählich durchgesetzt. In den öffentlichen Diensten sind Beispiele von Anstrengungen vorzufinden, die unternommen werden, um die Qualität der geleisteten Dienste systematische zu steigern. Es wäre deshalb falsch zu behaupten, dass in den jüngsten Jahren in den europäischen Ländern kein gröβeres Interesse an Qualität vorliegt. Auch der öffentliche Sektor schenkt der Qualität der Erzeugnisse oder Dienste, die den Kunden geliefert bzw. geleistet werden, besondere Aufmerksamkeit. Sie fangen auch an, sich darauf zu profilieren. Und warum? Kundenbezogenheit: Der Bürger ist König Es liegen dem gesteigerten Interesse an Qualität in den öffentlichen Diensten mehre Motive zugrunde. Europese Federatie van het Overheidspersoneel Fédération Européenne du Personnel des Services Publics Europäische Föderation der Öffentlich Bediensteten European Federation of Employees in Public Services Federación Europea del Personal de los Servicios Públicos Montoyerstraat 39, B-1000 Brussel, België Rue Montoyer 39, B-1000 Bruxelles, Belgique tel (0) fax + 32 (0) info@infedop-eurofedop.com website:

2 Ungarn, Thema 1: Optimalisierung der Humanressourcen im öffentlichen Sektor 2 Zum ersten Mal wächst bei den Bürgern die Überzeugung, dass die von den Behörden geleisteten Dienste nicht notwendig Qualitätsprodukte sind. 1. Der Kunde/Bürger ist mündiger geworden. Es hat sich das Bewusstsein verschärft, dass eine öffentliche Dienstleistung keine Gunst, sondern ein universales Recht ist. 2. Es gibt ein wachsendes Bedürfnis nach gemeinschaftlichen Kriterien und Normen, die die an der Dienstleistung Beteiligten als relevant betrachten. 3. Es wird zunehmend das Bedürfnis empfunden, über die Verwendung öffentlicher Gelder Rechenschaft abzulegen. 4. Die Ressourcen und das Personal in den öffentlichen Diensten nehmen stark ab. Öffentliche Dienste fühlen sich deshalb verpflichtet, alle Mittel anzuwenden, um zu einem niedrigeren Preis mehr Qualität zu liefern. Glückliche Arbeitnehmer sind motivierte Arbeitnehmer Eine humane Personalpolitik ist eben aus diesem Grund von Bedeutung. Das hat einen strategischen wie auch einen organisatorischen Grund. Eine humane Personalpolitik impliziert nicht, dass der Arbeitgeber jeder Forderung des Arbeitnehmers Folge leistet. Die Zeit des unbesonnenen Austeilens von Geschenken, als könnte es nie zu Ende gehen, ist vorbei. Eine humane Personalpolitik strebt das Gleichgewicht zwischen Rechten und Pflichten des Arbeitnehmer wie auch des Arbeitgebers an. Das ist auch eine Aufgabe für die lokalen Verwaltungen. Warum eine humane Politik anstreben? Es liegen vier wichtige Gründe vor, umeine humane Politik anzustreben. Wir zählen sie unten auf: 1. Strategischer Grund Schaffung der Grundtätigkeit: Dienst- und Pflegeleistung. Es ist bewiesen, dass motivierte Arbeitnehmer besser und härter arbeiten. Das hat zur Folge: - eine höhere Qualität der Dienst- und Pflegeleistung - eine höhere Quantität der Dienst- und Pflegeleistung. 2. Finanzieller Grund - Mehr Abwesenheit durch Krankheit und kurze unerwünschte Abwesenheiten steigern die Lohnkosten. Die Effizienz- und Ertragsregeln des Privatsektors werden zunehmen auch im öffentlichen Sektor angewandt. - Höhere Produktivität steigert den Umsatz. Wer denkt, dass humane Maβnahmen immer teurer sind, ist nicht findig. Daher die Bedeutung, die Arbeitnehmer möglichst an der Personalpolitik und der allgemeinen Atmosphäre zu beteiligen.

3 Ungarn, Thema 1: Optimalisierung der Humanressourcen im öffentlichen Sektor 3 3. Ethischer Grund Menschen verdienen eine humane Politik. Namentlich der öffentliche Sektor, in dem Menschen das Kapital und die Visitenkarte der öffentlichen Verwaltungen darstellen, spielt dabei eine Beispielrolle. Bis heute ist es noch nicht so, dass die Regeln, die die Behörden dem Privatsektor auferlegen, automatisch im öffentlichen Sektor angewandt werden. 4. Organisatorischer Grund Der Wettbewerb zwischen dem öffentlichen und dem Privatsektor wird immer gröβer. Geht der öffentliche Sektor nicht effizient vor, so veranlasst das zu Outsourcing oder Abstoβung von gelei- steten Dienste. Man könnte das als Krieg um Talent umschreiben. Dieser organisatorische Grund ist vor allem wichtig im Falle von: - Engpassberufen oder Berufen, für die der Arbeitsmarkt knapp ist, z.b. Informatiker, Krankenpfleger(Innen) - einem starken Wachstum der eigenen Organisation. Es ist bewiesen, dass Personal lieber für einen Gewinner als für einen Verlierer arbeitet. Betriebe und öffentliche Dienste, die herunterwirtschaften, merken das am Personalverlauf. Eine humane Personalpolitik Jeder Betrieb, jeder öffentliche Dienst kann an einer harmonischen Kombination von Pflege, Familie und Freizeit, und Arbeit arbeiten. Chancengleichheit für Männer und Frauen am Arbeitsplatz kann berücksichtigt werden. Es ist bewiesen, dass Abstimmung der Forderungen der Organisation auf die Wünsche der Mitarbeiter(Innen) für jedermann einträglich ist, wenn das auch nicht immer leicht ist. 1. Humane Personalpolitik hat in erster Linie mit Wohlerfinden am Arbeitsplatz zu tun Stressbekämpfung, Sicherheit und Vorbeugung von Absentismus soll hinreichend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Mangels Vorbeugungsberater oder HR-Leiter ist es wichtig, von den Problemen mit dem Wohlerfinden des Personals eine Prognose zu stellen. Als Teil des Wohlerfindens am Arbeitsplatz schlieβt ein guter Dienst einen Vertrag gegen Mobbing und Belästigung. Unter Belästigung wird verstanden: Rassismus, soziale Ausschlieβung, die Arbeit gezielt unmöglich oder unangenehm machen, Klatsch, Gespött, sexuelle Belästigung und Bedrohung. 2. Arbeitsorganisation Die Arbeitsorganisation kann Kombination Familie, Arbeit und Freizeit kann flexibler machen. Das ist u.a. zeitlich und örtlich möglich. Unter Zeit werden geringere Leistungen, Gleitzeiten, flexible Arbeitsstunden verstanden. Mit Ort werden Fahrgemeinschaft und Telearbeit verstanden. Eine gute Arbeitsqualität der Arbeit steigert die Lebensqualität.

4 Ungarn, Thema 1: Optimalisierung der Humanressourcen im öffentlichen Sektor 4 Die Rolle des Kompetenzmanagers Der Kompetenzmanager spielt eine entscheidende Rolle. Der Kompetenzmanager im öffentlichen Dienst braucht besondere Fähigkeiten, die sich von in den anderen Sektoren benötigten Fähigkeiten unterscheiden. Auf die Selektion, Beurteilung wie auch Laufbahnplanung werden ja besondere Akzent gelegt. Viele Verwaltungen verfügen überhaupt nicht über ein Kompetenzmodell für leitende oder beratende Stellen im öffentlichen Dienst, geschweige über eine Zukunftsbild über Mitarbeiter mit guten sachlichen und rationellen Fähigkeiten. - Kompetenzmanagement und Personalpolitik. In einer guten HR-Politik ist es notwendig, dass das Personal wei β, was von ihm erwartet wird. In Zeiten der zunehmenden Responsabilisierung ist die Einförmigkeit der der Erwartungen der Mitarbeiter von Bedeutung. Der Akzent verschiebt sich zunehmend von Kenntnis nach Verhalten, von Einsatz nach Ergebnissen. Sowohl der Kompetenzmanager also auch die für die Personalpolitik verantwortlichen Führungskräfte spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie müssen das Management und das Personal beim internen Dialog über Selektion, Bewertung und Ausbildung unterstützen. Es gibt noch Arbeit für Ältere Es ist immer mehr von länger arbeiten die Rede. Länger arbeiten dürfen setzt aber voraus, dass auch tatsächlich genug Arbeit vorhanden ist. Einige Instrumente für altersbewusste Personalpolitik: 1. beim Zustrom Es ist gut, bei Stellenanzeigen keine Altersgrenzen zu setzen; es kann im Rahmen der Diversität bewusst nach ältern Arbeitnehmern zu suchen. 2. bei der Überwechslung Förderung der Stellenrotation - altersbezogene Personalplanung - Personalleiter dafür ausbilden, mit älteren Kollegen umzugehen - Ausbildung altersgemäβ ergreifen. 3. am Laufbahnende Flexible Stellen am Laufbahnende Beauftragung von Subunternehmen mit HRM Viele Betriebsleiter stoβen wesentliche Teile der Personalpolitik ab. Die erste Erwägung beim Beauftragung von Subunternehmen mit HRM oder Teilen davon ist wie oft im öffentlichen Sektor finanzieller Natur. Eine wichtige Bemerkung dabei ist, dass ein niedriger Preis und eine hohe Effizienz keineswegs implizieren, dass die Arbeit auch besser oder sogar genauso gut ausgeführt wird. So kann der öffentliche Sektor für technische Sonderprofile besser für eine eigene Selektion optieren, auch wenn Dritte oder Experte das vielleicht billiger tun. Die Kosten für die Einstellung einer unfähigen Person können hinterher ja sehr hoch ansteigen.

5 Ungarn, Thema 1: Optimalisierung der Humanressourcen im öffentlichen Sektor 5 Bei der Erwägung, Subunternehmen mit HRM zu beauftragen, soll auch den verborgenen Kosten Rechnung getragen werden. Auch die Beziehung zu und Kommunikation mit der externen Firma kostet Geld. Das wird in öffentlichen Diensten häufig unterschätzt. Arbeiten mit Beispielen guter Verwaltung und bester Praktiken oder Erfahrungsaustausch ist manchmal billiger und für den Sektor relevanter als systematisch an Privatbetrieben appellieren. Menschen wollen sich ändern, nicht geändert werden Jede Änderung hat einen Grund und fängt mit einem Anlass an. Die Arbeitnehmer müssen fühlen, dass sich tatsächlich etwas ändern muss. Auch Timing ist dabei sehr wichtig. 1. Einsicht und Strategie Der Ausgangspunkt bei personalbezogenen Änderungen soll sein: wo stehen wir jetzt? Was ist die erwünschte Situation? Wo wollen wir hin? wer wird mit oder ohne Prüfung einen Ausbildungskurs besuchen? Wer wird wohl oder nicht versetzt bzw. entlassen? 2. Kommunikation über die Änderungen Wenn Änderungen herankommen, soll kommuniziert werden. Jeder Mitarbeiter fragt sich, was die Folgen für die eigene Arbeit sein werden. Schnelle Antworten auf welche Frage immer auch ist dabei sehr wichtig. 3. Breite Basis Wenn die Personalmitglieder genau wei β, was sich sie ändert, so stimuliert das den Willen der Beteiligten, die Änderungen zu unterstützen. Auch Klatsch und negative Kritik werden auf diese Weise im Keim erstickt. 4. Änderung in einer neuen Organisationskultur Nach der Betreuung der Mitarbeiter und der Konsolidierung der Verbesserungen kann die Änderung an die Betriebsleitung weitergeleitet werden. Das erfordert eine Verankerung in Kultur. Die neue Vorgehensweise soll in die Organisation eingebettet werden. Damit fällt oder steht das Ergebnis der Verbesserungen. Ist Dein Boss O.K.? Vorgesetzte bestimmen die Zufriedenheit im Betrieb. Ist Dein Boss eigentlich schon O.K.? Wenn Du das als Arbeitnehmer bejaht, bist Du wahrscheinlich zufrieden mit Deiner Stelle. Es zeigt sich immer wieder, dass der wichtigste Faktor bei Zufriedenheitsuntersuchungen die Beziehung zwischen dem Arbeitnehmer und seinem unmittelbar Vorgesetzten ist. Für die meisten Arbeitnehmer ist der unmittelbar Vorgesetzte ja der wichtigste Botschafter des Betriebs. Es ist daher wichtig, dass auch der öffentliche Sektor diesem Aspekt Aufmerksamkeit schenkt. Unzufriedenheit fördert Personalabgänge.

6 Ungarn, Thema 1: Optimalisierung der Humanressourcen im öffentlichen Sektor 6 Aus mehreren Studien zeigt sich eine enge Verbindung zwischen Zufriedenheit mit der Leitung und Bereitschaft, den Rest des Lebens für dieselbe Einrichtung zu arbeiten. Ausbildung von Vorgesetzten ist daher wichtig: drei Elemente spielen dabei eine Rolle. 1. Verbale und nichtverbale Kommunikation: zuhören können, klare Aufträge erteilen können, mit Erwartungen umgehen können, motivieren können 2. Konfliktbeherrschung 3. Fähigkeit, individuelle Bedürfnisse des Arbeitnehmers zu erkennen: Talente sollen benutzt und nicht etwa abgestoβen werden. Es ist gut, dass jedermann den Platz hat, auf dem er oder sie am besten funktioniert. Ein Zeichen der Erkenntlichkeit kostet kein Geld, gibt dem Arbeitnehmer aber ein gutes Gefühl. ROLLE DER GEWERKSCHAFTEN Die Verwaltungen werden immer komplexer. Zahlreiche Faktoren sind von Bedeutung: - die rasche Entwicklung von Einsichten, Technologien und Mitteln spielt auch im öffentlichen Sektor eine Rolle - Regionalisierung, Abstoβung und Ausdehnung sind neue Elemente - Europa wird ein immer wichtigerer Partner - der Bürger wird anspruchsvoller und fordert/will eine bessere Dienstleistung - Geldmangel macht das alles nicht leichter. Als Arbeitnehmervertreter erwarten wir, dass die Verwaltungen und Regierungen alles aufbieten, um die Vertrauensbeziehung zwischen Bürgern und öffentlichen Diensten zu verbessern, indem sie wirksame und motivierte öffentliche Dienste ausbauen. Aus diesem Grund wollen wir uns an einem allgemeinen Prozess beteiligen, der HRM fördert und verbessert. Die Verfolgung einer Personalpolitik, die es ermöglicht, hinreichend fähige und motivierte Mitarbeiter anzuziehen und zu behalten, ist für uns als Gewerkschaft vorrangig. Einige Fragen: - Was kann von einer Gewerkschaftsdelegation erwartet werden, dass sie zur Verwirklichung dieses Ziels beiträgt? - Was sind im öffentlichen Sektor die groβen Mängel im Bereich von HRM? Welche Schwerpunkte wollen wir festlegen? - HRM steht oder fällt mit Personal. Woran denken wir dabei kurz-, mittel- und langfristig?