The spirit of good work. Zusammenfassung

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1 Zusammenfassung Nur wenn es gelingt, ein (nahezu) vollständiges Qualitätsmanagementhandbuch aufzubauen und dieses den Mitarbeitern über ein hoch effektives Content-Management-System zur Verfügung zu stellen, ist es sinnvoll, sich einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuzuwenden. Grundlagen des durch das Qualitätsmanagement gesteuerten Verbesserungsmanagements sind eine Konzentration auf die Themen unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle der Krankenhausleitung, ein zentraler Maßnahmenplan mit allen Einzelmaßnahmen sowie ein schlankes Projektmanagement. Bei dem Einsatz von QM-Instrumenten (siehe Lehrbücher oder die Anforderungen des KTQ-Kataloges) sollte sich das Qualitätsmanagement auf die Instrumente konzentrieren, die entweder von den Führungskräften und Mitarbeitern gewünscht sind oder die in der Hand des Qualitätsmanagement liegen (z.b. Audits oder Beschwerdemanagement). Instrumente einzuführen, die nicht gewünscht sind, führt zu keiner Veränderung der Unternehmenskultur. Das Qualitätsmanagement ist gut beraten, sich von solchen wenig Erfolg versprechenden Instrumenten fernzuhalten, um seinen guten Ruf nicht zu riskieren. Gliederung Ziel des Workshops... 3 Prognose Hypothese 1: Vom Qualitätsmanagement zum Informationsmanagement... 4 Lösungsansätze GREEN & IBEX... 6 Ergebnis der Workshopdiskussion zum Informationsmanagement... 8 Hypothese 2: Vom Qualitätsmanagement zur Organisationsentwicklung... 9 Lösungsansätze GREEN & IBEX...10 Ergebnis der Workshopdiskussion zum Organisationsmanagement...11 Hypothese 3: Vom Qualitätsmanagement zur Veränderung der Unternehmenskultur...12 Lösungsansätze GREEN & IBEX...13 Ergebnis der Workshopdiskussion zur Veränderung der Unternehmenskultur

2 Vom etablierten QM-System zum nachhaltigen Managementinstrument: praxiserprobte Lösungen zur Weiterentwicklung Ihres QM-Systems Ausgangslage In vielen Organisationen ist das Qualitätsmanagementsystem trotz jahrelanger Bemühungen noch immer nicht stabil verankert und eine erfolgreiche Rezertifizierung ist fraglich. Indikatoren hierfür sind unter anderem: Qualitätsmanagement führt immer noch ein Parallel-Dasein, einerseits zur alltäglichen Patientenversorgung und andererseits zum Management. Insofern ist Qualitätsmanagement nicht in der Unternehmenskultur verankert. Im Laufe der Erstzertifizierung sind umfangreiche Regelwerke entstanden (Qualitätsmanagementhandbücher), die im praktischen Arbeitsalltag kaum genutzt werden. Verschiedene Themen, beispielsweise die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen oder die Umsetzung des Leitbildes, kommen nicht voran. Lösungsansätze Bei zahlreichen Beratungsprojekten, insbesondere auch in schon zertifizierten Einrichtungen, hat GREEN & IBEX Lösungen für die oben genannten Probleme entwickelt: Vom Qualitätsmanagement zum Informationsmanagement: GREEN & IBEX setzt ein umfassendes Informationsmanagement um. Durch ein einfaches Content-Management-System werden Handbuchinhalte einfach auffindbar. Ergänzend werden ein Termin- und Nachrichtenmanagement sowie der Zugang zu führungsrelevanten Informationen sichergestellt. Dies führt zu einer maximalen Transparenz nach dem Motto: mit drei Klicks im Intranet zu den relevanten Informationen. Vom Qualitätsmanagement zur Organisationsentwicklung: GREEN & IBEX begleitet Kunden bei der Lösung der Probleme an den Schnittstellen, die unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle der Krankenhausleitung sind. Nur wenn dies gelingt, wird Qualitätsmanagement als zentraler Motor der Veränderung anerkannt. Vom Qualitätsmanagement zur Veränderung der Unternehmenskultur: GREEN & IBEX hat innovative Ansätze zur Veränderung der Unternehmenskultur umgesetzt, von maximaler Transparenz, einem funktionsfähigen Kennzahlensystem bis hin zu erweiterten Verantwortungskonzepten. Referenzen GREEN & IBEX hat ein einmaliges Managementmodell entwickelt, welches in über 70 Krankenhäusern und über 500 Arztpraxen eingesetzt wird. Lernen Sie diesen Ansatz auf unserem Workshop 11 von 14:00 bis 15:30 Uhr kennen. Andreas Steenbock Geschäftsführer der GREEN & IBEX GmbH

3 Ziel des Workshops Es ist mein Ziel, mit Ihnen einen Workshop durchzuführen. Ich möchte keine Präsentation vorführen, in der die Leistungen der GREEN & IBEX GmbH zielgruppen- und verkaufsorientiert dargestellt werden. Ich möchte Probleme bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement ansprechen, unsere Lösungsansätze einer kritischen Diskussion unterziehen und mit Ihren praktischen Erfahrungen vergleichen. Prognose 2010 Qualitätsmanagement hat viele Erwartungen nicht erfüllt. In den nächsten 2-3 Jahren wird sich in den Kliniken entscheiden, ob QM gar nicht mehr bzw. nur formal ( brauchen wir für das Brustzentrum oder brauchen wir für die KTQ-Zertifizierung ) oder aber richtig umgesetzt wird. Unsere Prognose: 80% der Krankenhäuser werden kein funktionsfähiges QM-System aufbauen (obwohl ggf. deutlich mehr zertifiziert sind). Warum aber gelingt es vielen Kliniken nicht, ein funktionsfähiges Qualitätsmanagementsystem aufzubauen? Aus unserer Erfahrung gibt es hierfür zahlreiche Ursachen. Die wesentlichen Ursachen lassen sich drei Themenbereichen zuordnen: 1. Qualitätsmanagement schafft es nicht, die Funktionen eines Informationsmanagements zu erfüllen. 2. Qualitätsmanagement schafft es nicht, Grundlage einer Organisationsentwicklung zu werden. 3. Qualitätsmanagement schafft es nicht, die Unternehmenskultur zu verändern.

4 Hypothese 1: Vom Qualitätsmanagement zum Informationsmanagement Bobachtung: in vielen Einrichtungen wird das Qualitätsmanagementhandbuch von den Mitarbeitern nicht regelhaft genutzt, Änderungen werden nicht aktualisiert, viele Dokumente sind entsprechend veraltet und teilweise mehrfach abgelegt. Wenn alle Regelungen und Dokumente einer Klinik in einem Qualitätsmanagementhandbuch zusammengefasst sind und diese Regelungen für die Mitarbeiter (teilweise mit sehr geringen EDV-Kenntnissen) sehr einfach in einem Content-Management-System (CMS) aufzufinden sind (Definition eines CMS: intranetbasierte Software, die Mitarbeitern einen einfachen Zugang ermöglicht und Autoren eine einfache Pflege der Dokumente) und der Qualitätsmanager bzw. die QM-Organisation die kontinuierliche Pflege des Qualitätsmanagementhandbuches als erste Aufgabe ansehen dann wird ein Qualitätsmanagementhandbuch von den Mitarbeitern genutzt und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (siehe Organisationsentwicklung) ist möglich.

5 Indikatoren für die Bereitstellung der Regelungen und Dokumente Sind alle Regelungen und Dokumente, die krankenhausweit gelten, in einem zentralen QM-Handbuch gesammelt? Sind alle Regelungen und Dokumente der Fachabteilungen in Fachabteilungshandbüchern gesammelt? Sind weitere Regelungswerke (ZSVA, Personalabteilung) in Abteilungshandbüchern gesammelt? Indikatoren für Bereitstellung der Regelungen und Dokumente in einem CMS Sind alle genannten Regelungen und Dokumente in einem Content-Management-System hinterlegt? Verfügt das Content-Management-System über eine Suchfunktion, die das Auffinden von Informationen für User sehr leicht macht? Können Autoren Inhalte im Content-Management-System mit minimaler Schulung und seltener Nutzung des Systems einpflegen? Ermöglicht das System einen schnellen Überblick über Änderungen (bzw. auch über Inaktivität)? Kann das Content-Management-System (fast) ohne Support der EDV gesteuert werden (z.b. Berechtigungskonzept)? Indikatoren für die Pflege des QM-Handbuches durch die QM-Organisation Hat der Qualitätsmanager Lust, ein QM-Handbuch zu pflegen und technisch umzusetzen (Charaktereigenschaft)? Ist der Qualitätsmanager EDV-technisch schnell am Computer? Kümmern sich Qualitätsbeauftragte der Abteilungen um die Vollständigkeit und Aktualisierung der Inhalte? Indikatoren für die erfolgreiche Implementierung des QM-Handbuches Werden keine Regelungen und Dokumente außerhalb des Systems erstellt und verwendet? Wie entwickelt sich die Anzahl der Zugriffe? Wie lange dauert es von einem Systemabsturz, bis sich der erste Mitarbeiter meldet? Wie häufig melden sich die Mitarbeiter beim Qualitätsmanager, um Fehler zu melden? Wie häufig treffen sich Qualitätsmanager und Qualitätsbeauftragte der Abteilungen persönlich? Wie häufig berufen sich Mitarbeiter bei mündlich geäußerten Anweisungen auf schriftliche Regelungen, die etwas anders vorsehen?

6 Lösungsansätze GREEN & IBEX Indikatoren für die Bereitstellung der Regelungen und Dokumente Sind alle Regelungen und Dokumente, die krankenhausweit gelten, in einem zentralen QM-Handbuch gesammelt? Sind alle Regelungen und Dokumente der Fachabteilungen in Fachabteilungshandbüchern gesammelt? Sind weitere Regelungswerke (ZSVA, Personalabteilung) in Abteilungshandbüchern gesammelt? Indikatoren für Bereitstellung der Regelungen und Dokumente in einem CMS Sind alle genannten Regelungen und Dokumente in einem Content-Management-System hinterlegt? Verfügt das Content-Management-System über eine Suchfunktion, die das Auffinden von Informationen für User sehr leicht macht? Umsetzung GREEN & IBEX In der ersten Projektphase werden alle Regelungen und Dokumente gesammelt (es macht wenig Sinn, sonst einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen) Das zentrale Handbuch muss so strukturiert sein, dass alle Regelungen und Dokumente zu einem Thema in einem Ordner abgelegt sind. Eine Gliederung nach dem PDCA- Zyklus hat sich als sehr sinnvoll erwiesen. Herausgabe einer Dienstanweisung, dass alle nicht zentral abgelegten Regelungen ab einem bestimmten Termin ungültig sind. Fachabteilungshandbücher sollten nach einem einheitlichen Schema aufgebaut werden (PDCA-Struktur). Fachabteilungshandbücher sollten in der Struktur langsam wachsen. Fachabteilungshandbücher sollten für alle Mitarbeiter einsehbar sein. Start mit einer Pilotabteilung, deren Ergebnis die anderen Abteilungen überzeugt. Siehe vorheriger Punkt Umsetzung GREEN & IBEX Das Content-Management-System sollte die Möglichkeit des Massenimports haben. Die Suchfunktion muss Suchergebnisse priorisieren. Die Suchfunktion muss (ohne den Umweg der erweiterten Suche ) das Durchsuchen von Teilen des Handbuches ermöglichen. Die Suchfunktion sollte die angehängten Dateien durchsuchen (Vollindizierung, keine Schlagwortsuche) Erwünschenswert: Live Search

7 Können Autoren Inhalte im Content-Management-System mit minimaler Schulung und seltener Nutzung des Systems einpflegen? Ermöglicht das System einen schnellen Überblick über Änderungen (bzw. auch über Inaktivität)? Kann das Content-Management-System (fast) ohne Support der EDV gesteuert werden (z.b. Berechtigungskonzept)? Indikatoren für die Pflege des QM-Handbuches durch die QM-Organisation Hat der Qualitätsmanager Lust, ein QM-Handbuch zu pflegen und technisch umzusetzen (Charaktereigenschaft)? Ist der Qualitätsmanager EDV-technisch schnell am Computer? Kümmern sich die Qualitätsbeauftragten der Abteilungen um die Vollständigkeit und Aktualisierung der Inhalte? Messung der erfolgreichen Implementierung des QM-Handbuches Werden keine Regelungen und Dokumente außerhalb des Systems erstellt und verwendet? Wie entwickelt sich die Anzahl der Zugriffe? Wie lange dauert es von einem Systemabsturz, bis sich der erste Mitarbeiter meldet? Wie häufig melden sich die Mitarbeiter beim Qualitätsmanager, um Fehler zu melden? Wie häufig treffen sich Qualitätsmanager und Qualitätsbeauftragte der Abteilungen persönlich? Wie häufig berufen sich Mitarbeiter bei mündlich geäußerten Anweisungen auf schriftliche Regelungen, die etwas anders vorsehen? Nach 1 ½ Stunden Grundlagenschulung sollten halbwegs EDV-geübte Mitarbeiter in der Lage sein, Inhalte zu pflegen. Das CMS ermöglicht z.b. eine Änderungsliste Da QM Anfragen an die EDV in der Regel die geringste Priorität haben, muss das System vom Qualitätsmanager verwaltet werden können (nur wenige Aufgaben wie Backup oder Updates verbleiben bei der EDV) Umsetzung GREEN & IBEX Klare Formulierung der Erwartung zu Projektbeginn und Rückmeldung an die Leitung. Kontinuierliche Schulung des Qualitätsmanagers. Regelmäßige QB-Treffen alle 1-2 Monate (1. Grundlagen QM, 2. Aufbau Abteilungshandbücher, 3. CMS Schulung, anschließend weitere Themen) Umsetzung GREEN & IBEX (wenn Bedingungen gegeben) Dauer zwischen 3 und 9 Monaten (abhängig von der Größe der Klinik) Bei CMS umgesetzten QM- Handbüchern sehr hohe Zugriffszahlen Bei Explorer-gestützten QM- Handbüchern nur in wenigen Fällen Bei CMS umgesetzten QM- Handbüchern sehr häufig Mehrmals in der Woche melden sich Qualitätsbeauftragte der Abteilungen (neben den regelmäßigen Treffen) Noch zu selten (siehe Diskussion der Unternehmenskultur)

8 Ergebnis der Workshopdiskussion zum Informationsmanagement Die Problembeschreibung konnte von den meisten Einrichtungen nachvollzogen werden. So schilderte ein Teilnehmer, dass das QM-Handbuch an sich nur zur Zertifizierung bzw. Rezertifizierung genutzt bzw. aktualisiert wird. Auch sind keine oder wenige Zugriffe der Mitarbeiter auf die im Handbuch hinterlegten Regelungen und Dokumente keine Seltenheit. Der Stand der Hinterlegung aller Dokumente in den QM-Handbüchern der teilnehmenden Einrichtungen ist sehr unterschiedlich. Auch in Kliniken, die schon zertifiziert oder rezertifiziert sind, ist teilweise erst ein Stand von 50% der Dokumente erreicht. Bezüglich des Content-Management-Systems war ebenfalls ein sehr unterschiedlicher Stand in den Kliniken und Einrichtungen erreicht. Teilweise wird noch auf Explorer-Struktur gearbeitet. Hier waren sich die Teilnehmer einig, dass dies keine zukunftsweisende EDV-Struktur ist. Neben einigen positiven Erfahrungen mit intranetbasierten Lösungen haben viele Einrichtungen das Problem, dass die verwendeten Intranetprogramme wenig benutzerfreundlich sind und vor allem auch von den Autoren/Redakteuren nur schwer zu bedienen sind. Interessant war auch die Diskussion über die Frage, wie in den Projekten darauf reagiert wird, wenn der Qualitätsmanager nicht die genannten Voraussetzungen erfüllt (z.b. Lust auf Dokumentenmanagement und EDV-Kenntnisse). Da es sich um eine zentrale Anforderung handelt gibt es nur zwei Auswege: Qualifizierung des Qualitätsmanagers oder Schaffung weiterer personeller Ressourcen zum Dokumentenmanagement.

9 Hypothese 2: Vom Qualitätsmanagement zur Organisationsentwicklung Beobachtung: Oftmals sichert sich das Qualitätsmanagement dadurch ab, das alle/viele Entscheidungen an die oberste Leitung weiter delegiert werden. Die oberste Leitung ist mit dieser Informationsflut überwältigt und es ist aus unserer Sicht auch nicht deren Aufgabe. Zusätzlich werden Maßnahmen, beispielsweise aus Audits nicht umgesetzt, und wenn überhaupt, werden nur die QM- Projekte nach den Regeln des Projektmanagements gesteuert. Wenn alle Regelungen und Dokumente einer Klinik in einem Qualitätsmanagementhandbuch zusammengefasst und in einem CMS hinterlegt sind, welche von der QM-Organisation kontinuierlich gepflegt werden (siehe Hypothese 1) und das Qualitätsmanagement als zentraler Ansprechpartner für Verbesserungsprojekte unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle der Krankenhausleitung wahrgenommen wird und alle Einzelmaßnahmen in einem zentralen Maßnahmenplan erfasst und nach verfolgt werden und Projekte mit einem sehr einfachen aber effektiven Projektmanagement unter Leitung eines methodenerfahrenen Projektmanagers durchgeführt werden dann kann das Qualitätsmanagement eine Nachhaltigkeit der Umsetzung von Maßnahmen und eine Qualitätsverbesserung und eine Kosteneinsparung bzw. Erlössteigerungen und eine Kultur der Termineinhaltung sicherstellen.

10 Indikatoren für die Wahrnehmung der Verbesserung unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle KHL Inwieweit hat das Qualitätsmanagement die Kompetenz, selbständig Verbesserungen unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle der KHL umzusetzen? Akzeptieren die Führungskräfte und die Mitarbeiter in der Linie die Funktion des Qualitätsmanagement als selbständiger Aufgabenlöser? Werden Maßnahmen, die eine Entscheidung der KHL voraussetzen, von dieser schnell freigegeben und unterstützt? Indikatoren für die Steuerung von Einzelmaßnahmen Sind alle Verbesserungsmaßnahmen zentral zusammengefasst? Wird der Umsetzungsstand der Maßnahmen kontinuierlich überprüft? Wird der Stand der Umsetzung in geeigneten Gremien und krankenhausweit öffentlich gemacht? Werden Aufgaben zum Großteil termingerecht umgesetzt? Indikatoren für ein effektives Projektmanagement Werden messbare Ziele und Meilensteine für Projekte definiert? Nehmen alle erforderlichen Teilnehmer an den geplanten Projektgruppensitzungen teil? Werden Aufgaben zum Großteil termingerecht umgesetzt? Werden die Ergebnisse des Projektmanagements systematisch an die Mitarbeiter kommuniziert (QM-News)? Messung der Umsetzung der Grundsätze einer Organisationsentwicklung Wie hoch ist die Anzahl der umgesetzten Einzelmaßnahmen? Wie hoch ist der Anteil der termingerecht umgesetzten Einzelmaßnahmen? Kann das Qualitätsmanagement messbare Projektergebnisse vorweisen (gemessen an Qualitätsindikatoren oder Kosten / Erlöse)? Lösungsansätze GREEN & IBEX 1. Alle Einzelmaßnahmen aus Audits, Besprechungen, QM-Lenkungsgruppensitzungen, Prüfungen der Patientendokumentation usw. erfassen wir in einem EXCEL-Maßnahmenplan. 2. Für die Steuerung von QM-Projekten hat sich das Format Word als hilfreich erwiesen. Es sollten alle Projektgruppensitzungsprotokolle antichronologisch in einem Dokument gesammelt werden. Zentrale methodische Anforderungen sind: Definition von messbaren Zielen, Einschränkung des Projektauftrages (Gefahr der Überkomplexität), Festlegung und Bearbeitung von Maßnahmen, Projektreview im Rahmen eines Audits einige Zeit nach Projektabschluss.

11 Ergebnis der Workshopdiskussion zum Organisationsmanagement Insbesondere das Thema Qualitätsmanagement löst die Probleme unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle der Krankenhausleitung wurde diskutiert. Zunächst war einigen Teilnehmern nicht ganz deutlich, was damit gemeint ist bzw. wie das konkret in der Umsetzung aussehen kann. Anhand eines zentralen Maßnahmenplans aus einem echten Projekt wurde verdeutlicht, wie hoch allein die Quantität der Verbesserungsmaßnahmen ist (in dem gezeigten Plan waren 541 offene Maßnahmen aus verschiedenen QM-Instrumenten sowie über erledigte Maßnahmen aus den letzten 8 Monaten). Es ist offensichtlich, dass die Krankenhausleitung nur in einen Bruchteil der Maßnahmen aktiv eingebunden sein kann, während der Großteil der Maßnahmen selbständig vom Qualitätsmanagement bearbeitet wird und nur zusammenfassende Informationen an die Krankenhausleitung fließen. Aus Sicht von GREEN & IBEX war es erstaunlich, dass offensichtlich nur wenige Kliniken und Einrichtungen einen zentralen Maßnahmenplan pflegen, denn für uns ist das ein unverzichtbares Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung. Interessant war, dass die meisten Teilnehmer für das Projektmanagement Word verwenden. Dies macht GREEN & IBEX ebenso, um die technischen Schranken gering zu halten und eine schnelle Bearbeitung zu ermöglichen. Die vorgestellte Projektdokumentation wurde interessiert aufgenommen. An dieser Stelle kam natürlich auch die Frage auf, wie viele Stellen im Qualitätsmanagement erforderlich sind, um ein effektives Informationsmanagement aufrecht zu erhalten und diese hohe Anzahl von Verbesserungsmaßnahmen bzw. Verbesserungsprojekten zu bearbeiten. GREEN & IBEX berichtete von seinen Erfahrung, dass in vielen Einrichtungen die personellen Ressourcen für Qualitätsmanagement erhöht wurden, wenn es gelingt, die Effektivität über ein Content-Management-System sowie über eine transparente Darstellung der abgearbeiteten Verbesserungen nachzuweisen.

12 Hypothese 3: Vom Qualitätsmanagement zur Veränderung der Unternehmenskultur Beobachtung: Die QM-Instrumente, die aufgrund der Literaturmeinung oder Anforderungen des KTQ-Manuals eingeführt wurden, entwickeln nur teilweise eine interne Wirksamkeit (stark abhängig von den handelnden Personen). Viele dieser Instrumente werden mit einem hohen Aufwand eingeführt, sind dann nicht effektiv und prägen damit das Bild des Qualitätsmanagements nachhaltig negativ. Wie beurteilen Sie die Effektivität der folgenden QM-Instrumente im Vergleich zum Aufwand? Beschwerdemanagement Ethik-Kommission Interne Audits Patientenbefragung Mitarbeiterbefragung Einweiserbefragung Kennzahlensystem (Balanced Scorecard) Interne Qualitätssicherung (Komplikationsstatistiken) Umgang mit Ergebnissen der externen Qualitätssicherung Arbeiten mit dem 21-Datensatz Prüfung der Patientendokumentation Protokollwesen (mit Maßnahmen) Leitbild & Qualitätspolitik Risikomanagement/Fehlermanagement (CIRS) Behandlungspfade Weitere: Weitere: Weitere: -- - o + ++

13 Lösungsansätze GREEN & IBEX 1. Erfolgreich ist die Etablierung einer neuen Führungskultur auf der mittleren Führungsebene mit den unter 2 genannten Instrumenten. 2. Grundsätzlich sollte sich das Qualitätsmanagement nicht mit Instrumenten beschäftigen, die zwar gefordert sind oder deren Sinn sich aus der Literatur / dem Konzept einem geneigten Leser sofort erschließen, die aber in der praktischen Umsetzung nicht effektiv sind. Einziges Handlungskriterium sollte eine Kosten-Effektivitätsbetrachtung sein. Daher setzen wir die oben genannten Instrumente nur um, wenn wir auf Menschen treffen, die dieses Instrumente wirklich unterstützen 3. Aus unserer Sicht sind die folgenden QM-Instrumente sinnvoll (in absteigender Reihenfolge) Interne Audits Beschwerdemanagement Prüfung der Patientendokumentation Protokollwesen Zielplanung Kennzahlensystem 4. Zurzeit arbeiten wir an folgenden Instrumenten, ohne umfassende empirische Erfahrung, welchen Nutzen sie haben werden: Kontinuierliche Schulungen der obersten Leitung (punktuelle Schulungen haben nur sehr begrenzten Erfolg) Ableitung von konkreten Qualitätsgrundsätzen auf der Basis des Leitbildes Ergebnis der Workshopdiskussion zur Veränderung der Unternehmenskultur Die Erfahrung von GREEN & IBEX, dass die genannten QM-Instrumente nur dann sinnvoll einzusetzen sind, wenn man von vornherein auf Führungskräfte und Mitarbeiter trifft, die ein eigenes Interesse daran haben, wurde von den Teilnehmern bestätigt. Wohl alle Teilnehmer kennen QM-Instrumente, die keinen oder nur einen geringen Effekt auf die Organisation haben (z.b. ein Vorschlagswesen mit nur sehr wenigen Vorschlägen, ein Fehlermeldewesen oder CIRS fast ohne Meldungen usw.). Obwohl grundsätzlich weitgehende Einigkeit bestand, dass die Einführung solcher Instrumente in keinem akzeptablen Kosten-Effektivitätsverhältnis steht, kam doch die interessante Frage: Aber braucht man das nicht für eine KTQ-Zertifzierung? Kann man einfach auf die Instrumente verzichten? Aus Sicht der GREEN & IBEX zeigt nur die Realität, ob ein Instrument zur Qualitätsverbesserung geeignet ist. Ein Vorschlagswesen, das nur 10 Vorschläge pro Jahr erbringt, ist sicherlich nicht so effektiv wie in vom Qualitätsmanagement gesteuertes Auditsystem, aus dem pro einstündigen Audit Verbesserungsmaßnahmen resultieren. Natürlich macht es Sinn, die nicht so effektiven Instrumente für eine KTQ-Zertifzierung einzuführen, aber dies sollte mit minimalem Aufwand geschehen und mit der klaren Erkenntnis, dass die Einführung dieser QM-Instrumente nur für eine erfolgreiche Zertifizierung geschieht. GREEN & IBEX dankt allen Teilnehmern für die aktive Teilnahme, die kritischen Fragen und die interessante Diskussion. Wir hoffen, dass der Workshop Ihnen einige Ideen für die Weiterentwicklung Ihres QM-Systems gegeben hat. Andreas Steenbock