Thema: Risikomanagement

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1 1.1. Risikomanagement Eine der elementarsten Anforderungen an die Projektplanung ist, durch zielgerichtete Planung mögliche Risiken, die den Projekterfolg in Frage stellen, zu identifizieren und präventiv einzugreifen. Diese Methode muss von der Projektmanagement-Lösung unterstützt werden. Ein stufenweises Vorgehen ist hier empfehlenswert. Stufe 1: Strategisches Ermitteln projektbezogener Risiken Die Identifizierung der Risiken erfolgt aufgrund verschiedenster Verfahren. Hierzu werden Erfahrungsberichte, Analysen vergangener Projekte, Kreativitätstechniken usw. eingesetzt. In einer früheren Planungsphase lassen sich diese nicht unbedingt operativ einschätzen. Auf der Projekt- oder Phasenebene werden die Risiken lediglich dokumentiert (siehe Abbildung 1). Die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit (W Prozent), in Kombination mit der Einschätzung der negativen Auswirkungen, (A Prozent) beeinflusst die gesamtheitliche Einschätzung der Projekte im Portfolio (siehe Abbildung 3). Abbildung 1: Strategische Projektrisiken hinterlegen Projektname PMO Risiko Wahrscheinlichkeit Auswirkung Gesamtauswirkung Einführung eines Intranets 190% Abbildung 3: 140% Portfolioübersicht über Risiken 58% Anwenderkreis zu gering 10% 10% 1% Daten sind nicht aktuell 50% 25% 13% Datenschutzprobleme 10% 10% 1% Ergonomie ist schlecht 10% 10% 1% Inhalte sind unübersichtlich 75% 50% 38% System ist nicht perfomant 10% 25% 3% technische Probleme 25% 10% 3% (Leer) 0% 0% 0% Belastungsprojekt 0% 0% 0% Optimierung Archivierung 50% 20% 5% Umstellung Finanzbuchhaltung 0% 0% 0% Abbildung 2: Portfolioübersicht über Risiken 2008 Can Do GmbH, München Seite: 1

2 Zur Portfolioauswertung werden die Daten (Echtzeit) ausgelesen und aufbereitet. Im dargestellten Beispiel werden drei wichtige Projekte analysiert (siehe Abbildung 3). Summe Eintritt 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% Einführung eines Intranets Optimierung Archivierung Umstellung Finanzbuchhaltung 40% 20% 0% 0% 50% 100% 150% 200% 250% -20% Summe Auswirkung Abbildung 4: Bubblechart-Darstellung der strategischen Risiken Stufe 2: Automatische, operative Risikoplanung Eine herausragende Fähigkeit der Anwendung ist das Arbeiten mit sogenannten inakkuraten, also ungenauen Werten. Durch diese Möglichkeiten beschränkt sich der Zustand eines Projektplanes nicht auf funktioniert oder funktioniert nicht, sondern die Planung kann in Wahrscheinlichkeiten analysiert werden. Es entstehen also Risiken, die sich durch die ungenaue Planung ergeben. Diese Risiken drücken die Wahrscheinlichkeit aus, wie realistisch die Planung ist. Hier drei Beispiele: Abbildung 5: kein Risiko Abbildung 5 zeigt ein Beispiel, bei dem das Risiko des Paketes Off mit Null errechnet wurde, da es immer pünktlich startet, egal ob das Paket Grundstruktur zwei oder drei Tage benötigt Can Do GmbH, München Seite: 2

3 Abbildung 6: 50:50 Risiko In diesem Beispiel (Abbildung 5) errechnet die Software ein wahrscheinliches Risiko von 50 Prozent, das dann eintritt, wenn das Paket Grundstruktur drei Tage benötigt. Abbildung 7: maximales Risiko In diesem Fall (siehe Abbildung 6) kann nach der Netzplantechnik das Paket Off nicht starten, da das Paket Grundstruktur noch nicht beendet ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass dies funktioniert ist 0 Prozent, also ist das Risiko 100 Prozent, der Projektleiter sollte also eingreifen. Diese Risiken existieren in einer Vielzahl anderer Elemente. So ermittelt die Software Überschreitungen von Phasen, Projekten oder anderen Terminen. Darüber hinaus wird auch die gesamte, projektübergreifende Ressourcensituation dieser permanenten Risikoanalyse unterzogen. Ein Objekt kann mehr als ein Risiko haben. Es lassen sich auch Risiken für ein Projekt zusammen auswerten und sogar projektübergreifende Risiken gesamtheitlich in einem Portfolio analysieren Can Do GmbH, München Seite: 3

4 Stufe 3: Manuelle Risikoplanung Inhaltliche Risiken, die der Computer nicht automatisch berechnen kann, müssen durch die Projektplaner im Projekt hinterlegt werden. Can Do nimmt diese Risiken dann in das gesamtheitliche Risikobild des Projektes auf. Die typische Antwort eines Projektplans auf ein Risiko ist eine Absicherung, ein sogenannter Puffer. In Can Do werden diese Puffer als Puffer bezeichnet. Ein Sidebag drückt also eine Art Absicherung eines Objektes aus, um dessen mögliche negative Auswirkungen auf andere Pakete, auf Kosten oder Ressourcenauslastungen zu minimieren. Ein Sidebag verfügt über einen Namen (die Bezeichnung des Risikos), eine Dauer (die sich auf die Ressourcenauslastung, Kosten, Termine etc. auswirkt), eine Eintrittswahrscheinlichkeit (die linear behandelt wird) und eine Kategorie (für Auswertungen und Berichte). Abbildung 8: Arbeitspaket mit Sidebag In diesem Beispiel (siehe Abbildung 8) hat das Arbeitspaket Benutzerkreis definieren einen Puffer mit der Bezeichnung fehlende Anwender erhalten. Sollte das Risiko eintreten (die Wahrscheinlichkeit wurde mit 33 Prozent angegeben), wird sich das Paket um zwei Tage verlängern. Die Kategorie Organisation kann beliebig eingestellt werden und dient zu statistischen Auswertungen. Im allgemeinen Risikobild von Can Do wird dieses Risiko von 33 Prozent angenommen, d.h., der Nachfolger Konzept erhält dieses Risiko. Abbildung 9: Risiko eines Paketes durch einen Sidebags Die Abbildung 9 verdeutlicht, dass das Risiko (33 Prozent) an den Nachfolger weitergegeben wurde. Es existiert also ein 33 Prozent Risiko, bedingt durch das mögliche Problem, das fehlende Anwender im Vorgänger Benutzerkreis definieren eintritt Can Do GmbH, München Seite: 4

5 Ein Paket kann eine unbegrenzte Anzahl von Puffer haben. So besteht die Möglichkeit, eine gesamte Risikoliste zu erstellen. Abbildung 10: Sidebagliste für ein Paket Puffer können natürlich auch in Verbindung mit inakkurater Planung verwendet werden. Dadurch entsteht ein inakkurater Sidebag (siehe Abbildung 11). Abbildung 11: Paket mit ungenauen Werten und Sidebag In älteren Systemen können Risiken nicht in Form von Puffern hinterlegt werden. Hier behelfen sich Projektleiter damit, dass sie Puffer in die Aufwände und die Dauer des Paketes mit aufnehmen. Dieses Verfahren hat große Nachteile. Folgende Übersicht stellt beide Verfahren gegenüber: 2008 Can Do GmbH, München Seite: 5

6 Thema Can Do Ältere Systeme Nachfolger wird neu terminiert Ressourcenauslastung wird für Puffer angepasst Kosten werden geplant Dokumentation Risiken lassen sich auswerten Verschiedene Risiken Ja, aber mit entsprechender Wahrscheinlichkeit Ja, die Ressource wird mit der entsprechenden Wahrscheinlichkeit eingeplant Ja, aber in der Höhe mit der entsprechenden Wahrscheinlichkeit Ja, das Risiko wird in der Planung benannt und kann in einem Soll-Ist-Vergleich analysiert werden Ja, besonders projektübergreifend und nach Kategorien Ja, mehrere Puffer sind möglich Ja, aber immer mit 100 Prozent Wahrscheinlichkeit Ja, aber immer mit 100 Prozent Wahrscheinlichkeit Ja, aber immer mit 100 Prozent Wahrscheinlichkeit Nein, die Information über das Risiko geht verloren Nein, die Information ist verloren Teilweise, die Auswirkungen werden addiert, eine Unterscheidung ist nicht möglich Eskalationsverfahren Ja, mit zunehmendem Risiko steigt auch das Risiko der verknüpften Objekte Nein, alle Daten sind immer absolut Das Einschätzen von Risiken in die Dauer oder den Aufwand ist keine Alternative. Hier werden Informationen vernichtet sowie unnötig Geld und Kapazitäten reserviert. Es entsteht ein Fehlbild des Projektes, weil das Risiko mit der gleichen Wahrscheinlichkeit wie das eigentliche Arbeitspaket in den Computer übertragen wird. Abbildung 12: Sidebaganalyse für ein Projekt 2008 Can Do GmbH, München Seite: 6

7 Abbildung 13: Analyse für ein Projekt nach Kategorien Abbildung 14: Kostenverlaufsanalyse unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten Darin liegt der elementare Unterschied zwischen Can Do und konventionellen Systemen. Das Risikoniveau eines Projektes ist ständig in Bewegung. Der Projektleiter und/oder das Controlling beobachten diesen Verlauf. Erreicht das Risikoniveau eine kritische Marke, wird eingegriffen. Die Arbeitsmethodik ist sehr logisch, anders als bei anderen Systemen. Der Projektleiter arbeitet keine Listen ab, um Probleme zu finden, sondern steuert gezielt auf Elemente seines Projektes hin, die möglicherweise Probleme verursachen können. Diese nimmt er nicht hin, sondern leitet präventive Maßnahmen ein. So kann beispielsweise ein zu hohes Risiko vermindert werden, indem der Mitarbeiter vorab versucht, Informationen zu erhalten, die das Risiko besser einstufen lassen. Gelingt dies, ist das Risiko zwar nicht eliminiert, aber die Eintrittswahrscheinlichkeit kann verringert werden Can Do GmbH, München Seite: 7

8 Abbildung 16: Beispiel für ein Ressourcenrisiko Abbildung 17: Beispiel für ein Risiko im Netzplan Im Umfeld der SAP-Schnittstelle existieren weitere Risiken. Dort werden beispielsweise Differenzen zwischen den Finanzdaten (Budget) in SAP und Can Do als Risiko aufgezeigt. Weitere Risiken ergeben sich aufgrund der Prozesssicht. Beispielsweise wird von Can Do ein Risiko ermittelt, sofern die Aufwandsschätzung nicht durch ausreichend Ressourcen erfüllt werden kann (siehe Abbildung 18). Abbildung 15: Projektweite Risikoübersicht Abbildung 18: Risiko im Rahmen der Aufwandsschätzungen Puffer werden in die Basispläne mit aufgenommen. So ist es möglich, am Ende eines Projektes zu überprüfen, welche der geschätzten Risiken tatsächlich eingetreten sind. Das Unternehmen kann aufgrund seiner Erfahrungen laufende oder zukünftige Projekte dahingehend optimieren. Durch die Echtzeit-Auswertung, auf Basis der Kategorien, können auch laufende Projekte noch optimiert werden. Wenn beispielsweise das durchschnittliche Risikoniveau für Puffer der Kategorie Technik bei 20 Prozent liegt, in einem speziellen Vergleichsprojekt aber lediglich bei 15 Prozent, könnte eine Optimierung sinnvoll sein Can Do GmbH, München Seite: 8

9 Abbildung 19: Systemweite Analyse der Risikokategorien (als Basis zum Vergleich mit einem Projekt) Zusammenfassung Strategische Risiken werden auf oberster Ebene erfasst Durch die ungenaue Planung entstehen Wahrscheinlichkeiten, die Can Do in Risiken ausdrückt Puffer können Namen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Dauer und Kategorien besitzen Es existieren umfassende Auswertungsmöglichkeiten über die Risikosituation eines Projektes Puffer sind lebende Objekte. Mittels präventiver Maßnahmen lässt sich das Risikoniveau senken Strategische Risiken lassen sich auch projektübergreifend im Portfolio analysieren Manuelle Risiken werden in sogenannte Puffer (Puffern) hinterlegt Die Kombination von Puffer mit inakkurater Planung ist möglich Der Projektleiter arbeitet risikogetrieben. Aufgrund der Hinweise von Can Do werden Probleme gezielt identifiziert und gelöst Durch Basispläne und Soll-Ist-Vergleiche lässt sich bei einem abgeschlossenen Projekt die Planungsqualität überprüfen Can Do GmbH, München Seite: 9

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