Von der digitalen Strategie zur Kundenlösung

Transkript

1 Von der digitalen Strategie zur Kundenlösung Jens Brajer VP Learning and Digital Infrastructure

2 Inhalt Zusammenfassung Über ZEISS Digitale Transformation ist mehr als die Digitalisierung von Prozessen Die digitale Strategie als Auftrag: Die ZEISS Agenda 2020 Lernen als digitales Produkt mit Mehrwert für Kunden und Mitarbeiter Ideen für Business Cases Backup: Kotter s principles to manage change successfully 2

3 Lernen als digitales Produkt ermöglicht neue Kundenerfahrungen und unterstützt die digitale Transformation Die digitale Transformation wird zur Frage des wirtschaftlichen Überlebens. Our digital economy is subject to Moore s law and digital transformation has become the new normal. 1 Digitale Transformation bedeutet nicht nur, bestehende Prozess zu digitalisieren ( Do things digitally ). Sie muss auch Produkte und Interaktion mit den Kunden verändern. ( Transform digitally ). Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Sie braucht eine Strategie, die über (digitale) Technologien hinausgeht. Sie muss auf den Kundennutzen abheben, die eigenen Stärken nutzen und auf die Mitarbeiter fokussieren, die diese Strategie umsetzen sollen. Lernen ist ein wichtiger Enabler des digitalen Wandels im Unternehmen als auch bei Kunden. Im Unternehmen unterstützt es das Hineinwachsen der Mitarbeit in neue Aufgaben und hilft, Prozesse besser zu gestalten. Aus Kundensicht ist es ein neuer Weg, Produkte eines Unternehmens effizienter zu nutzen. Lernen ist digitales Produkt und ermöglicht neue Interaktionsmöglichkeiten mit Kunden. Lernen auf Vorrat wird zum Lernen nach Bedarf. 3

4 1 ZEISS ist ein stark wachsender Mittelständler mit internationaler Ausrichtung EUR 4.8 Mrd. Umsatz (+8% zum Vj.) EUR 615 Mio. EBIT (+67% zum Vj) EUR 709 Mio. Free Cashflow (+49% zum Vj. ~25,500 Mitarbeiter weltweit März

5 1 Die Digitale Transformation betrifft besonders Geschäftsbereiche Medizintechnik und die Industrielle Messtechnik beide sind erfolgreich Industrial Metrology PiWeb Software für die Industrie 4.0 Semiconductor Manufacturing Technology Augmented Reality in der Produktion Microscopy Digital Mikroskopie Medical Technology FORUM Software Plattform Consumer Optics Virtual Reality Vision Care ZEISS Smart Optics 5

6 3 Technologien beschleunigen den Wandel Zeit, die technologischen Innovationen benötigt haben, um ihr Markdurchdringung von 10% auf 40% zu steigern Telefon Elektrizität Computer Radio Mobiltelefon Internet Smartphone (Jahre) Daten: PWC und United Nations Quelle: Special Print Manager Magazin Nerd Economy, April 2014, Seite 5 6

7 3 Digitale Transformation ist mehr als die Digitalisierung von Prozessen Digital transformation is the manner in which enterprises apply digital technology to their business and operations processes, as well as customer interactions, thereby experiencing changes in their insights into and interactions with customers. 2 Das bedeutet: Digitale Technologien einsetzen, um neue Produkte und Services zu entwickeln und nicht bestehende Prozesse und Interaktionswege zu optimieren Digitale Transformation basiert auf Technologie, erfordert aber eine Veränderung von Kultur und Organisation, um erfolgreich zu sein Hauptelemente der Digitalisierung sind: 7

8 3 Die ZEISS-Identität als Grundlage unserer Strategie Agenda Was wir tun werden Kultur Wie wir uns verhalten und wie wir führen Marke Wofür wir stehen bei Kunden, Mitarbeitern und in der Gesellschaft 8

9 3 Die Hauptinhalte unserer Strategie Erfolge für unsere Kunden schaffen Einheitliches Markenerlebnis Service macht den Unterschied Globales Team ZEISS Für die Besten attraktiv sein Der Leistung und dem Dialog verpflichtet Erste Wahl des Kunden sein Marktgestaltende Innovationen Fokus auf Kosten und Führende Plattformlösungen Agile IT- und Softwareentwicklung 9

10 4 Digitalisierung des scale : Eckpunkte zum Start der ZEISS ecademy Kickoff des Projektes One Learning ZEISS : April 2016 Plattform bereit zur Implementierung: Oktober 2016 Start des Group Learning Programmes (Deutschland): Nov Nutzung der Plattform für Use Case in den USA: Januar 2017 Start der Plattform in China: März 2017 Anfang März 2017: gebuchte Kurse und 7,375 erfolgreich abgeschlossene Kurse Logins auf der Plattform Anzahl aktive Nutzer (17. März 2017) Anzahl ebook-downloads Anzahl aller Nutzer der Plattform (inkl. Kunden, 17. März 2017) Dezember bis 17.März

11 4 Hauptaufgabe der ecademy ist der Aufbau eines modernen Ökosystems für Lernen Turn learning into an integral part of how we do business: Help ZEISS employees and customers to do their job successfully by implementing a scalable and modern learning ecosystem for all learning offerings. Aufgaben der ecademy: Einführung von Lernen als digitalem Produkt ZEISS ecademy Koordination von Lernbedarfen zwischen den verschiedenen ZEISS-Einheiten Mission Übersetzung der strategischen in operative Ziele und Entwicklung neuer Produkte gemeinsam mit den ZEISS-Geschäftsbereichen (siehe Praxisbeispiele) Betreuung des ZEISS Group Learning Program Koordination des weltweiten Lernnetzwerkes Aufbau von Expertise im Bereich Blended Learning (z.b. Start eines Trainerzertifzierungsprogramms) Entwicklung individueller Lernpfade Festlegung und Umsetzung von Standards für wesentlichen Lernformate Steuerung der Produktion von Lerneinheiten (Digital oder Blended Trainings) 11

12 4 Das Operating Modell der ecademy beginnt bei den Kundenbedürfnissen Mitarbeiter Kunden % Aufgaben Verantwortlichkeit Lernbedarfe Allgemein Koordination und Beratung von Lernbedarfen App. / produktspezifisch App. / produktspezifisch Allgemein 10% Analyse von Lernbedarfen Festlegung des Lernformates BG Lernmanager Learning Hubs ecademy Produktion von Lerninhalten Lernformate Umsetzung 50% Management der Lernproduktion Koordination der Umsetzung und der Veröffentlichung Abteilungstrainingskoordinator Trainingsentwickler Learning Hubs ecademy Formell Informell Zentral Dezentral Extern Administration und Aktualisierung 40% Management der Lerneinheiten Kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung Kursadministrator Learning Hubs ecademy 12

13 4 Wichtiger Bestandteil beim Design von Lernprodukten ist die 70/20/10-Regel Die " 70/20/10-Regel gibt an, dass durchschnittlich nur 10% des aktiv anwendbaren Wissens durch formales Lernen (Präsenz-Trainings) erworben wird. jedoch 20% durch soziale Netzwerke (Kollegen) und 70% über die praktische Anwendung und On-the-job - Erfahrungen. Formelles Lernen Klassische Blended Lernen Ansätze Informelles Lernen Wissensaustausch und Soziales Lernen Klassenraumtraining Online- Training Webinar Expertennetzwerk Arbeitshilfen Gamification Podcasts/ Videocasts/ Simualtionen Mobile Lernlösungen Zusammenarbeit Wiki, Blogs, usw.) Community of Practice 13

14 4 Praxisbeispiel 1: Digitalisiertes Onboarding von neu eingestellten Servicetechnikern (GB IMT) Ausgangssituation: Onboarding für ca. 100 neu eingestellte Servicetechniker für ZEISS-Messmaschinen p.a. bestand bisher aus einer 30-tägigen Präsenzschulung im Corporate Headquarter Ziel: Erhöhung der Qualität des Trainings bei gleichzeitiger Verringerung der Onboardingzeit um ca. 20% durch Digitalisierung des Prozesses und des Lernens Business Case: Zusatzumsatz i.h.v. EUR 500k p.a. durch die Reduktion der Out-offield Time plus zusätzliche Kostenersparnis von i.h.v. EUR 300k p.a. Ergebnisse: Komplette Revision des Onboarding-Curriculums unter Verwendung eines Blended-Learning-Ansatzes Klicken Sie auf den Globus um das Video zu starten (im Präsentationsmodus) 14

15 4 Praxisbeispiel 2: Training für Vertriebs- Mitarbeiter im Bereich handgehaltener 3D- Messsystem (GB IMT) Ausgangssituation: Durch eine Akquisition wurde der Bereich vor ca. 12 Monaten erworben, um Synergien zum bestehenden Geschäft zu erzielen; den Vertriebs- Mitarbeiter in der übernommenen Einheit und in den ZEISS-Vertriebseinheiten sollten die Vorteile des erweiterten Produktangebotes, das im Vergleich zu Wettbewerbern einmalig ist, erklären lernen. Ziel: Erschließung von Cross-Selling-Potenzialen Business Case: Nicht quantifiziert Ergebnisse: Komprimierte und einfach zu verstehende Erklärungen über Messprozesse, die auch teilweise für Endkunden genutzt werden können. >>>Link zur ZEISS- Lernplattform Klicken Sie auf den Globus um das Video zu starten (im Präsentationsmodus) 15

16 4 Praxisbeispiel 3: Training für Mitarbeiter von ZEISS-Kunden (Optiker) im Brillenglas- Geschäft (GB VIS) Ausgangssituation: Verkaufsprozesse bei Kunden im ZEISS-Brillenglas-Geschäft sind häufig wenig strukturiert und Mitarbeiter sind oft untrainiert. Ziel: Durch eine Mischung aus regelmäßigen Digital Learning Courses und Hands-on- Trainings soll der Kundenerfolg unterstützt werden. Business Case: Umsatzentwicklung nach Beginn der Teilnahme am Trainingsprogramm wird regelmäßig überwacht. Im Mittel steigen die Umsätze mit ZEISS-Produkten nach Einführung der Kurse um 3-5% pro Monat. Ergebnisse: Einfach zu verstehende Erklärungen über Verkaufsprozesse, höhere Kundenzufriedenheit, bessere Kundenbindung Klicken Sie auf den Globus um das Video zu starten (im Präsentationsmodus) 16

17 4 Ideen für Business Cases Digital Learnings für den Roll-out von Projekten Kundentrainings: - Vor Kundenauftrag: Vertriebsunterstützung - Nach Kundenauftrag, vor Installation: Onboarding des Kundens, bei Installation können bereits spezifische Fragen beantwortet werden, die normalerweise erst während nach der Installation auftreten, höhere Kundenzufriedenheit - Nach Installation: Steigerung des Kundenerfolgs durch effizientere Nutzung von Systemen und Services Onboarding von Servictechnikern bei Produktneueinführungen oder bei Neueinstellung Use-Pattern-Based Learning Welche Ideen haben Sie? 17

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19 Backup Kotter s principles to manage change successfully 19

20 Prepare: Make change a top priority not another priority on top Criteria for a successful change 1) #1 Creating a sense of urgency #2 Creating the Guiding Coalition (Putting together a group with enough power to lead the change, combining managers and leaders) #3 Developing a changing vision (Make clear how the future will differ from the past) What we do We do not need to create this: There is a pull from the business and it is a CEO priority Set up Digital Council (See p14) Build use cases (See #5) together with leaders who pull We developed the vision together with the Guiding Coalition and checked w/ people from the business and customers (See p15) Some conclusions for the change manager Be convinced yourself Strong link to #2: Convince business leaders to leverage priority This is the hard part don t give up on this. Take small steps at the beginning and build trust Re-Imagine or Re- Engineer? Be clear about the problem to be solved 1 Kotter, J. P.: Leading Change. Cambridge - MA, USA, 1996, also under: 20

21 Get going: Communicate and enable Criteria for a successful change #4 Communicating the vision for buy-in (Ensure that as many people as possible understand this vision) What we do Use corporate network (Yammer!) Personal network Some conclusions for the change manager Use whatever media you have available Strong link to #5 #5 Generating shortterm wins (Create some visible, unambiguous success as soon as possible) #6 Empowering people and remove barriers (Remove as many barriers as possible) and unleash people to their best work) Build use cases to show that it works and which have visible impact Use sprints This is my job as member of the Digital Council Focus on supporters Use agile project methods but make sure that you are not expected something else Select by impact and replication potential Very often, barriers are decisions to be taken (or not taken for some time...). Be courageous. 21

22 Scale up: Expand and continue Criteria for a successful change #7 Don t let up! (Consolidate gains and produce more changes) What we do Transfer use cases Produce compelling offers Some conclusions for the change manager Take care of the indifferent #8 Make it stick (Anchoring new approaches in the organization, prove that the new way is superior to the old one) Consolidate different training organizations and processes within Business Groups Build regional learning hubs Organizational and process change is inevitable. But it is easier if the rest of the organization understands the benefits. 22