Arten von Berichtssystemen

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1 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Arten von Berichtssystemen Generatoraktive Berichtssysteme Auslösung vom Ersteller Hauptsächlich geeignet für Standard und Abweichungsberichte Benutzeraktive Berichtssysteme Auslösung vom Benutzer Hauptsächlich geeignet für Bedarfsberichte Sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig, um System handhabbar zu halten (evtl. nur standardisierte Fragen?) Dialogsysteme Im Dialog (einfachster Fall: Anfrage beim Controller persönlich) Z. B. Prognose- oder Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und Modellbanken Sehr flexibel Controlling WS 2012/13 63

2 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und Merkmalen von Berichten (Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994) Ziele der Unternehmung Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs Gestaltung der Führungsteilsysteme Verhaltenseigenschaften der Empfänger Verwendbarkeit von Informationen Externe Bedingungen Merkmale des Informationsbedarfs Berichtszwecke Was? Wie? Wann? Wer? Controlling WS 2012/13 64

3 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten (Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994) Informationsgegenstand Aussagen - der Berichtsinformationen - der Vergleichsinformationen Genauigkeit Anzahl Verdichtungsgrad inhaltlich Übersichtlichkeit Darstellungsform Art der Erstellung Übermittlungsmedium formal Berichtszweck zeitlich personal Berichtszeitraum Berichtstermin Sender Empfänger Controlling WS 2012/13 65

4 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Logistik-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 221) Controlling WS 2012/13 66

5 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Elektronik-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 221) Controlling WS 2012/13 67

6 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Chemie-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 215) Controlling WS 2012/13 68

7 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht der Telekom (fiktive Zahlenwerte) (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 216) Controlling WS 2012/13 69

8 Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling Kapitel Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Controlling WS 2012/13 70

9 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling Kennzeichnung der Planung Beziehungen zwischen Planung und Controlling Planung = Gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns Merkmale von Planungsprozessen Unsicherheit: Planung beruht auf Prognosen (Zukunftsbezug) Komplexität: komplexes Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer Alternativen und Umweltsituationen. Mit der Konstruktion von Entscheidungsmodellen, die sich auf die wichtigsten Tatbestände konzentrieren, versucht man die Problemkomplexität zu reduzieren Kollektiver Prozess Abgrenzung zum Controlling Gegenstand des Controlling ist die Koordination der Planung, insbesondere die Koordination der Planziele, der Planungsträger, der Planungsprozesse und der Planungsgegenstände und -ebenen Controlling WS 2012/13 71

11 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Elemente eines Planungssystems (Quelle: Küpper, 2008, S. 108) Inputvariablen o Planungsträger o Planziele o organisatorische Regelungen o Planungsinformationen Prozeßvariablen o Zielbildung o Problemfeststellung o Alternativensuche o Prognose o Alternativenbewertung o Entscheidungsakt o Pläne Outputvariablen Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses Controlling WS 2012/13 73

12 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Eigenschaften von Planungssystemen (Quelle: Küpper, 2008, S. 109) Controlling WS 2012/13 74

13 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems Preis- und Absatzplanung Bestandsplanung Die Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc. Es bestehen auch Interdependenzen (= wechselseitige Abhängigkeiten) zwischen den einzelnen Teilplanungen Arbeitsplanung Bedarfsplanung Produktionsplanung (Kapazitätsplanung) Investitionsplanung Beschaffungsplanung Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hängt (u. a.) vom Investitionsbedarf ab. Dieser wird durch das Verhältnis zwischen benötigter und vorhandener Kapazität mitbestimmt. Diese hängt (u. a.) von der Produktionsplanung ab. Die optimale Produktion wird wiederum durch Kapazitäts- und Finanzierungsbeschränkungen mitbestimmt. Personalplanung Einnahmenplanung Aufwands- bzw. Kostenplanung Ausgabenplanung Bil. bzw. kalk. Erfolgsplanung Erlös- bzw. Ertragsplanung Forderungsplanung Verbindlichkeitsplanung Finanzierungsplanung Finanzplanung Controlling WS 2012/13 75

14 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Ebenen eines Planungssystems (1/2) (Quelle: Küpper, 2008, S. 110) Str ategisch e Planu ng Taktische Planung Op er ative Planu ng Planungs- langfristig mittelfris tig kurzfrist ig horizont von 5 bis über 10 Jahre bis ca. 5 Jahre bis 1 Jahr und kürzer Zielgrößen qualitative Zielgrößen eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen - Erfolgspotentiale - Produktziele - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - Bestimmungsgrößen des Gewinns - mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - Erhaltung der Zahlungsfähigkeit - Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität Controlling WS 2012/13 76

15 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Ebenen eines Planungssystems (2/2) (Quelle: Küpper, 2008, S. 110) Str ategisch e Pl anu ng Taktische Planung Op er ative Pl anu ng Variablen und Alternativen - Produkt- und Marktstrategien - Gesc häftsfelder - Standorte - quantitativ es und qualitatives Produktions- programm - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Personalausstattung - Ablaufplanung - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazitäts abstimm ung - Personaleinsatzplanung Charakteristische Merkmale - gesamtunternehmensbezogen - hohes Abstraktionsniveau - funktionsbezogen - mittleres Abstraktionsniveau - durchführungsbezogen - niedriges Abstraktionsniveau - großer Planungsumfang, geringe Detailliertheit und Vollständigk eit - mittlerer Planungsumfang, zunehmende Detailliertheit und Vollständigkeit - geringer Planungsumfang, hohe Detailliertheit und Vollst ändigk eit - qualitative Ausrichtung - stärker quantitative Aus ric ht ung - quantitative Ausrichtung - langfristige Rahmenplanung - inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung - Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchführungspläne Controlling WS 2012/13 77

17 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (1/4) BCG-Matrix (Boston Consulting Group): Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios Koordination der strategischen Geschäftseinheiten (SGE): effiziente Mittelverwendung? Gestaltung eines Zielportfolios durch Festlegung von Strategien für die einzelnen SGE (Ausgewogenheit Koordination) Gegenüberstellung des Zielportfolios mit dem Ist-Portfolio Dient als Grundlage für die Programmplanung, Ressourcenplanung und Finanzplanung Marktwachstum niedrig hoch Nachwuchs- Produkte Problem- Produkte niedrig relativer Marktanteil Star-Produkte Cash-Produkte hoch Controlling WS 2012/13 79

18 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (2/4) Produktlebenszyklus 4 typische Phasen der Produktlebenskurve Idealtypischer Produktlebenszyklus mit vier Phasen Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungs-/ Rückgangsphase Abschätzung des Marktwachstums für ein Produkt über den Produktlebenszyklus Verwendung in BCG-Matrix positiv Umsatz negativ Cash Flow Zeit Controlling WS 2012/13 80

19 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (3/4) Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix (siehe dazu Küpper, 2008, S. 131): Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen kumulierten Produktionsmenge Kostenvorteile k(x) log k(x) x log x Controlling WS 2012/13 81

20 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (4/4) Konzept der Erfahrungskurve DM/Stück /Stück PHASEN DER PREISENTWICKLUNG neue Wettbewerber Preis Entwicklung "Preis-Schirm" Preis- Einbruch Stabilität Kosten Kumuliertes Produktionsvolumen Controlling WS 2012/13 82

21 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Quantitative Koordinationsinstrumente Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstände und Bereiche: Lineare und Nichtlineare Optimierungsmodelle Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen Zentrale Aufgabe: Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen Für die Eignung solcher Modelle wichtig: Modell muss trotz Reduktion auf wenige Variablen noch ausreichend genaue Ergebnisse liefern Wirkungen der verwendeten globalen Variablen auf Zahlungs- und Erfolgsgrößen müssen abschätzbar sein Controlling WS 2012/13 83

22 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (1/6) Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche, z. B. zwischen Investition und Finanzierung, Investition und Produktion, Investition und Personal etc. Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor: Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von der Entscheidung über eine zweite Variable ab, z. B. wechselseitige Abhängigkeit von Preis- und Mengenpolitik bezüglich der Gewinnwirkung: G = E K = p x (K f + k v x) Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel (z. B. eine Fabrik für mehrere Produkte, zwei Produkte benötigen denselben Rohstoff etc.) Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich kann nicht unabhängig von Risiko in einem zweiten Bereich gesehen werden (bedingte Wahrscheinlichkeiten) Controlling WS 2012/13 84

23 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6) Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Isolierte Zielfunktion für Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung, dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazität B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z ( P ) p k i i i, t x it q t Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt a x i it B x it 0 i,t t Controlling WS 2012/13 85