Werkstattbericht: 10 Jahre Sustainability Leadership Forum. CSM und SLF Impulse aus der Forschung Stefan Schaltegger

Transkript

1 IMPULSE Centre for Sustainability Management (CSM) Werkstattbericht: 10 Jahre Sustainability Leadership Forum CSM und SLF Impulse aus der Forschung Stefan Schaltegger Rückblick, Ergebnisse, momentaner Stand: Zehn Jahre gut gelaunt Bahn fahren Holger Petersen & Stefan Schaltegger Warum Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement betreiben Was fördert unternehmerische Nachhaltigkeit? Jacob Hörisch Impulse an die Wirtschaft: Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation Samuel Wicki Wie implementieren Unternehmen Nachhaltigkeit? Aktueller Stand der Bekanntheit und Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements Matthew Johnson

2 Zehn Jahre Sustainability Leadership Forum E D I T O R I A L Praxis mit Wissenschaft: Zehn Jahre SLF 3 FOKUS 10 Jahre gut gelaunt Bahn fahren 4 FOKUS Wie implementieren Unternehmen Nachhaltigkeit? 7 BERICHT Warum Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement betreiben, was fördert unternehmerische Nachhaltigkeit? 8 BERICHT Impulse an die Wirtschaft: Nachhaltigkeitsgetriebe Innovationen 10 FOKUS SLF ist die Plattform für die Weiterentwicklung eigener Nachhaltigkeitsaktivitäten 12 BERICHT Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht nur für Große 15 NEUIGKEITEN AUS DEM CSM 17 AKTUELLE PUBLIKATIONEN 18 Der kostenlose Bezug erfolgt auf schriftliche Anforderung an die Redaktion. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autor/-innen wieder. Wiederabdruck und Kopieren unter Quellenangabe und gegen Mitteilung/ Belegexemplar erwünscht Das Centre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität Lüneburg analysiert Ursachen, Strukturen und Pro-zesse von Umwelt-, Gesellschafts- und Nachhaltigkeitsproblemen anhand von Methoden der Managementwissenschaften, des Unternehmertums (Entrepreneurship) sowie der Umwelt- und Nachhaltigkeitswissenschaften. Darauf aufbauend werden Konzepte und Nachhaltigkeitslösungen für Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft entwickelt. Ein Schwerpunkt liegt auf der Verknüpfung der ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Bereich des Wissenstransfers mit Ansätzen und Foren wie dem Sustainability Leadership Forum (SLF) und dem Innovationsnetzwerk Nachhaltiger Mittelstand (INaMi). Am CSM sind folgende Professuren angesiedelt: Juniorprofessur für Social Entrepreneurship: J.-Prof. Dr. Jantje Halberstadt Gastprofessur Management der Energiewende: Univ.-Prof. Dr. Erik G. Hansen Professur für Nachhaltigkeitsmanagement: Univ.-Prof. Dr. Stefan Schaltegger IMPRESSUM Erscheinungsmonat: 6/2014 Herausgeber: Centre for Sustainability Management Prof. Dr. Stefan Schaltegger Leuphana Universität Lüneburg Scharnhorststraße Lüneburg Redaktion: Judith Gollata, Olaf Ledderboge Tel.: +49-(0) Fax: +49-(0) ledderboge@uni.leuphana.de Layout: Olaf Ledderboge Bildnachweis: Leuphana Universität Lüneburg Druck: Die Umweltdruckerei Kostenloser Download (PDF): Sustainability Management Blog: ISSN:

3 EDITORIAL Praxis mit Wissenschaft: Zehn Jahre Sustainability Leadership Forum Als akademische Forschungseinrichtung erfahren wir am CSM laufend, dass Theorien und Konzepte erst dann die Feuertaufe bestanden haben, wenn sie in der Praxis geeicht und für nützlich empfunden wurden. Umgekehrt erhält die Forschung durch das Eintauchen in die Praxis lebensweltliche Impulse. Wissenstransfer funktioniert damit in beide Richtungen. Diese CSM Impulse sind dem Wissenstransfer und besonders der Zehnjahresfeier des Sustainability Leadership Forums (SLF) gewidmet.. Mit dem Sustainability Leadership Forum (SLF) etablierten wir vor zehn Jahren zusammen mit dem Bundesarbeitskreis umweltbewusstes Management ein exklusives Format für unternehmerische Akteure, die durch eigenständige Initiativen bereits das Potential des Nachhaltigkeitsmanagements aufgespürt haben und es ambitioniert ausbauen möchten. Für unternehmerische Nachhaltigkeitspioniere ist der erfolgreiche Wissenstransfer zwischen Praxis und Wissenschaft eine wesentliche Quelle für Inspiration und Methodik, um unternehmerischen Erfolg durch die verstärkte Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspekte zu erreichen. Das SLF wurde als Gegenentwurf zu den schon damals zahlreichen Tagungen, die vorwiegend der Außendarstellung dienen, konzipiert. Eine vertiefte, ernsthafte thematische Auseinandersetzung, Lerneffekte und ein fruchtbarer Dialog stehen durch Branchenexklusivität, wissenschaftliche Fundierung und vertrauliche Runden im Fokus. Mit wissenschaftlicher Begleitung trafen von nun an Praktikerinnen und Praktiker aus unterschiedlichsten Branchen auf Augenhöhe zusammen, um jeweils sehr konkrete, von den Unternehmen selbst gewählte Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagement vertieft zu diskutieren. Über die Jahre fanden Workshops zu so vielfältigen Themen wie Lieferketten, Mitarbeiterführung und -motivation, Berichtstandards, Energiemanagement oder Vertrieb statt. In der Summe über 30 Veranstaltungen, deren Umfang und Vielfalt in der Rückschau auf diese Jahre gemeinsamer Bemühungen wirklich beeindruckt. Dies kommt auch in den Rückmeldungen der Pionierpartner und unternehmerischen Agenten des Nachhaltigkeitswandels deutlich zum Ausdruck. Das SLF ist und bleibt damit eines der erfolgreichsten und wichtigsten Bausteine für die Professionalisierung und Weiterentwicklung unternehmenspraktischer Instrumente im Nachhaltigkeitsmanagement an unserem Institut. Inzwischen ist mit dem Innovationsnetzwerk Nachhaltiger Mittelstand (INaMi) eine regionale Tochter geboren worden, deren Fokus auf KMUs liegt. Fest steht, die eigene Rolle zu reflektieren, ist für den Wissenstransfer entscheidend: In der vorliegenden Ausgabe des CSM-Imulse werfen wir daher einen Blick auf das Sustainability Leadership Forum, das INaMi und das Verhältnis von Groß und Klein in der Praxis des Nachhaltigkeitsmanagements. Spannend ist für uns die auf Analysen des Corporate Sustainability Barometers und weiterer empirischer Umfragen aufbauende Erkenntnis, dass nicht Faktoren wie die Unternehmensgröße die Umsetzung bestimmen sondern vielmehr das Know-how zu Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements wichtigster Treiber für die Praxisimplementierung darstellt. Unser Dank gilt an dieser Stelle allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern des SLF! Denn es zeigt sich auch hier deutlich, eine wirksame Nachhaltigkeitstransformation ist ohne den außerordentlichen Einsatz wirklich engagierter Persönlichkeiten undenkbar. Ich wünsche uns allen weiterhin die Kreativität und den Unternehmungsgeist für viele weitere Jahre zur aktiven Gestaltung und Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Ich wünschen Ihnen spannende Einsichten bei der Lektüre unserer aktuellen Ausgabe CSM-Impulse und freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen! Univ.-Prof. Dr. Stefan Schaltegger IMPULSE 01/

4 FOKUS 10 Jahre gut gelaunt Bahn fahren Dreimal im Jahr findet eines dieser Treffen statt, zu dem wir gut gelaunt hinfahren und von dem wir noch besser gelaunt wieder abreisen, seit 10 Jahren. Warum eigentlich? Warum veranstalten wir das Sustainability Leadership Forum? Und weshalb bereitet es uns immer noch Freude? Beides hängt natürlich zusammen, aber unsere gute Laune wäre alleine zu wenig, um den Sinn dieser Treffen hinlänglich zu erklären. Wovon lebt so ein Kreis? Eine Antwort liefert der Name des Ganzen. Der Kreis lebt erstens von Sustainability der Leitidee, zweitens von Leadership den Teilnehmern und drittens vom Forum dem speziellen Format des Ganzen. Doch der Reihe nach. Sustainability Zur Leitidee der Nachhaltigkeit und dem unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement fanden inzwischen 31 Treffen statt. Jedes dieser Treffen ist einem eigenen Thema gewidmet, das zeitnah von den Teilnehmern ausgewählt wird. Damit ist sichergestellt, dass die aus Unternehmenssicht drängendsten Fragen intensiv bearbeitet werden können. So fanden über die letzten Jahre zum Beispiel Workshops zum Nachhaltigkeitsreporting, zur Klimapolitik, zum Risikomanagement und zu Sozialstandards statt. Ein Ende dieser Themenreihe ist nicht abzusehen, weil der Nachhaltigkeitswunsch eine solche Fülle einzelner Ideen, Probleme und Lösungsansätze erzeugt, dass der Informationsbedarf für Unternehmen immer wieder aufs Neue entsteht. Unternehmerische und gesellschaftliche Nachhaltigkeit bleibt dabei absolut gesehen ein weit entferntes Finale, mit wechselnden Etappenzielen. Auf diesem Weg wird die Themenwahl der Unternehmen für das CSM zu einer Art Seismograph. So erfahren wir aktuell, welche Probleme, Initiativen und Innovationen gerade stark in die betriebliche Praxis hineinwirken, wie etwa 2011 Social Media oder 2012 die Berichterstattung von CO 2 -Daten nach Scope 3. Themenstellungen können wie bei der letztgenannten recht speziell oder allgemeiner Natur sein, wie 2013 beim Thema Energiemanagement. Auch darüber entscheiden die Teilnehmer selbst. Insgesamt lassen sich über die letzten 10 Jahre einige Tendenzen in der Themenwahl beobachten, die sich mit allgemeinen Trends im Nachhaltigkeitsmanagement decken. Neben einer stärkeren Einbeziehung sozialer Themen, insbesondere in der vorgelagerten Wertschöpfungskette, sind verschiedene Managementstandards stärker in den Fokus getreten. Auch Innovations-, Marketing- und Vertriebsthemen erscheinen jüngst stärker gewichtet. Als Dauerthema erweist sich die unternehmensinterne Durchsetzung des Nachhaltigkeitsmanagements durch entsprechende Commitments, Change-Prozesse und eine förderliche Unternehmenskultur. Auch der Nachweis ökonomischer Vorteile einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenspolitik ist als Thema stets präsent geblieben. Dass sich im SLF alles um Nachhaltigkeit dreht, hat noch einen weiteren Begleiteffekt. Es treffen sich dort genau jene Unternehmensvertreter, zu deren Profession es gehört über den eigenen Tellerrand zu gucken, ohne dabei abzuheben. Pragmatische Idealisten oder idealistische Pragmatiker, deren berufliche Ziele auch auf Sinnstiftung hinzielen, wobei keine dogmatischen Positionen vertreten werden, weil der Erfolg sich stets an der betrieblichen Umsetzbarkeit messen muss. Personen mit einer solchen Ausrichtung inspirieren sich gegenseitig. Leadership Eine Führungsrolle im Nachhaltigkeitsmanagement einzunehmen oder anzustreben, das ist der ausdrückliche Anspruch an die beteiligten Unternehmen. Dieser Anspruch hat zur Folge, dass sich beim SLF ambitionierte Persönlichkeiten aus Unternehmen treffen, die sich im Nachhaltigkeitsmanagement allesamt deutlich über dem Branchenüblichen bewegen, ganz unabhängig von der Unternehmensgröße Im SLF sind derzeit 12 Unternehmen von 130 bis zu Mitarbeitern vertreten. Dazu gehören Aramark, Bionade, Danone, Deutsche Telekom, dm-drogeriemarkt, ENTEGA, HypoVereinsbank, memo, IKEA, Provinzial Versicherung, Vaillant und Weleda. Verantwortung zu übernehmen, ist für diese Unternehmen keine Worthülse. Im Unterschied zu anderen Kreisen kann es deshalb nicht darum gehen, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Ziel ist es vielmehr, Lösungen anzustoßen, die deutlich über bestehende Standards und Bewährtes hinausreichen. Dementsprechend kreativ gestalten sich die Arbeitsphasen der gemeinsamen Treffen. Diese Arbeitsphasen nehmen viel mehr Raum ein als die Vorträge der Referenten, auch weil Leadership durch Persönlichkeiten mit starkem Eigenantrieb und Gestaltungswillen geprägt ist. Zum Leadership gehört es gleichzeitig, die Ohren für andere zu öffnen, um Perspektiven zu wechseln, Anregungen aufzunehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, die tatsächlich in die Welt von morgen passen. Dieser Anspruch kommt in der Zusammenarbeit der vertretenen Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager spürbar zu Ausdruck. Und noch etwas zeichnet Leadership aus: Was man sich einmal vorgenommen hat, an dessen Erfolg will man dauerhaft teilhaben. In diesem Sinne sind die im SLF vertretenen Unternehmen und Personen in der Regel langjährig mit dabei. Als Gründungsmitglieder gehören Stefan Löbbert (HypoVereinsbank) und Holger Biller (Weleda) seit über 10 Jahren dazu. Unternehmen und Personen in einer Führungsrolle nehmen sich allerdings oft mehr vor, als man normalerweise umsetzen kann. Deshalb sind sie in besonderer Weise auf einen effizienten Austausch angewiesen, der zugleich beflügelt, Erfahrungen aus erster Hand bietet, Behauptungen durch Fakten ersetzt, Reflektionen ermöglicht und das weniger Wichtige IMPULSE 01/

5 2004 bis 2014 hinter sich lässt. Dieser Anspruch richtet sich im SLF vor allem an uns, die Veranstalter. Damit kommen wir zum letzen Punkt, dem Forum. Forum Ein Forum schafft Platz für den Austausch unter Bürgern zur Urteilsbildung. In dieser ursprünglichen Bedeutung des Forums als römischer Markt- und Versammlungsplatz enthält das antike Vorbild einige Merkmale, die auf das SLF übertragen wurden. Dem Austausch der Teilnehmer wird hinreichend Zeit eingeräumt. Diese erhalten die Gelegenheit sich untereinander intensiv und umfassend mit praktischen Fragen auseinanderzusetzen, die im Alltagsgeschäft oft nicht gründlich genug bedacht werden können. Der Austausch reicht dabei von bilateralen Gesprächen während des gemeinsamen Vorabendprogramms bis zu den methodisch vorstrukturierten Arbeitsphasen im inhaltlichen Anschluss an einzelne Referate. (Fortsetzung auf Folgeseite) Themenübersicht der bisherigen Sustianability Leadership Foren seit 2004: 1. Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements 2. Nachhaltigkeitsmanagementsysteme 3. Nachhaltigkeit und Shareholder Value 4. Nachhaltigkeitsreporting 5. Supply Chain Management 6. Mitarbeiter-Motivation 7. Nachhaltigkeit und Finanzmärkte 8. Change Management 9. Corporate Citizenship 10. Klimaschutz und Klimastrategien 11. Organisation des Nachhaltigkeitsmanagements 12. Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien 13. Nachhaltige Unternehmenskultur 14. Nachhaltigkeitsmarketing 15. Nachhaltigkeitsbewusstsein 16. Reputationsmanagement 17. ISO-Norm Nachhaltiges Risikomanagement 19. Social Media 20. Coporate Volunteering 21. Sustainability KPIs 22. Gesundheitsmanagement 23. Nachhaltigkeitsinnovationen 24. Social Business 25. CO2-Messung und Reporting in Scope Sozialstandards 27. Berichtsstandard 28. Energiemanagement 29. Marketingkommunikation 30. Interne Durchsetzung des Nachhaltigkeitsmanagements 31. Vertrieb und Nachhaltigkeitsmanagement 32. Nachhaltigkeitslabel IMPULSE 01/

6 Damit dieser Austausch nicht nur zwischenmenschlich nett, sondern auch ergebnisorientiert verläuft, verwertbare Anstöße liefert, Hintergründe offenbart und praktisches Wissen erweitert, beruht das Format des SLF auf bewährten Regeln. Dazu gehören: Wissenschaftliche Fundierung: Jedes behandelte Thema wird vom CSM in einem Grundlagenpapier wissenschaftlich aufbereitet. Damit erhalten alle Teilnehmer vorab eine fundierte Zusammenfassung zum aktuellen Stand in Wissenschaft und Praxis, die exklusiv für sie erstellt ist und der individuellen Vorbereitung auf das Treffen dient. Die Treffen starten mit einem Impulsvortrag zu den zentralen Fragestellungen und Lösungsansätzen. Kurzreferate von Mitgliedern und externen Experten ergänzen bei Bedarf das Programm. Aktivierende, an Alltagserfahrungen anschlussfähige Fragestellungen: Arbeitsphasen mit Diskussionen zur praktischen Umsetzung im Unternehmen setzen direkt an diesen Darstellungen an und verbinden die wissenschaftliche Perspektive mit den Praxiserfahrungen. Verantwortliche der teilnehmenden Unternehmen verfügen aufgrund ihrer Profession und Erfahrung über weitreichende Kenntnisse und Beurteilungen, an denen sie andere teilhaben lassen. Voraussetzung dafür ist die Formulierung von Fragestellungen, die an Alltagserfahrungen anknüpfen, diese jedoch in ein ungewöhnliches Licht werfen und systemtisch erschließen. Vertraulichkeit: Damit Antworten tatsächlich aus dem Insiderwissen der Beteiligten geschöpft werden können, bedarf das Gesagte der Vertraulichkeit. Alles Be sprochene bleibt intern im Kreis der Teilnehmer. Deren langjährige Zugehörigkeit zum SLF verstärkt die Vertrauensbildung. Neu zugelassen werden Mitglieder nur durch einstimmigen Beschluss. In diesem Punkt weicht das SLF vom öffentlichen Charakter ursprünglicher Foren deutlich ab. Branchenexklusivität: Aus jedem Wirtschaftszweig ist nur ein Unternehmen vertreten. Diese Exklusivität schließt Wettbewerbsbeziehungen unter den Mitgliedern aus und sichert so die offene, vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre. Zugleich wird die Gruppe dadurch heterogener, was den Erfahrungsaustausch belebt und auf jene Themen fokussiert, die das Nachhaltigkeitsmanagement branchenübergreifend bewegt. Die Veranstalter von B.A.U.M. e.v. und dem CSM ergänzen das Wissen aus ihrer jeweiligen Branchen-Perspektive eines gemeinnützigen Vereins und eines öffentlichen Bildungsträgers. Ergebnissicherung: Protokolle der gemeinsamen Treffen tragen in möglichst übersicht-licher Form zur schnellen Rekapitulation wesentlicher Ergebnisse bei. Zusammenfassend ist das SLF eine seit 10 Jahren bewährte Mischung aus Fortbildung, Arbeitskreis, Netzwerk und vertraulichen Gesprächen. Durch die besondere Art des Austauschs zwischen Praxis und Wissenschaft werden aktuelle Themen des Nachhaltigkeitsmanagements fundiert auf ihre praktische Bedeutung hin beleuchtet, um mit den beteiligten Unternehmen Lösungen zu entwerfen, deren Passgenauigkeit auch auf Insiderwissen beruht. Branchenexklusivität und die wissenschaftliche Fundierung ermöglichen einen tiefergehenden Austausch, in dem die tatsächlichen Umsetzungsprobleme offen angesprochen werden. Vergleiche zwischen den Unternehmen erleichtern dabei die eigene Einschätzung und befördern neue Motivation. Im Kern kombiniert das SLF wesentliche Vorteile von Netzwerk- und Weiterbildungsveranstaltungen. Zudem belebt das SLF das Fahrgastgeschäft der Deutschen Bahn AG durch gutgelaunte Passagiere. Dr. Holger Petersen & Prof. Dr. Stefan Schaltegger IMPULSE 01/

7 BERICHT Wie Implementieren Unternehmen Nachhaltigkeit? Aktueller Stand der Bekanntheit und Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements Unternehmerische Nachhaltigkeit in Groß- und Kleinunternehmen setzt nicht nur die Umsetzung von Strategien, sondern auch die Implementierung von nachhaltigkeitsrelevanten Ansätzen und Methoden voraus. Die Ergebnisse von zwei Erhebungen am CSM erläutern den aktuellen Stand der Bekanntheit und Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagment in deutschen Unternehmen unterschiedlicher Größe. Große und kleine Unternehmen sind von Nachhaltigkeitsthemen wie steigenden Energiekosten oder Arbeitssicherheit stark betroffen. Gleichzeitig sind Unternehmen jeder Größe herausgefordert, Verantwortung für ihr unternehmerisches Handeln und die damit verbundenen Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen. Diese Verantwortung kann sich in verschiedener Weise von einmaligem gesellschaftlichem Engagement bis hin zur Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien und Integration in das Kerngeschäft zeigen. Unternehmerische Nachhaltigkeit in Groß- sowie Kleinunternehmen setzt nicht nur die Umsetzung von Strategien, sondern auch die Implementierung von nachhaltigkeitsrelevanten Ansätzen und Methoden voraus. Eine Vielzahl an Methoden des Nachhaltigkeitsmanagments stehen Unternehmen heutzutage für die Planung, Messung, Umsetzung und Kommunikation unternehmerischer Nachhaltigkeit zur Verfügung (Schaltegger et al. 2012). Diese Methoden umfassen eine breite Palette an Managementansätzen wie sozial- und umweltorientierte Audits, Benchmarking, Indikatoren, Managementsysteme, Berichterstattung sowie spezifische Nachhaltigkeitsinstrumente, wie Öko- Effizienz-Analyse und Sustainability Balanced Scorecard. Die Ergebnisse von zwei Erhebungen am CSM dem Corporate Sustainability Barometer (Schaltegger et al. 2012) und einer ähnlichen Untersuchung zum Praxisstand unternehmerischer Nachhaltigkeit in kleinen und mittleren Unternehmen (Johnson 2013) erläutern den aktuellen Stand der Bekanntheit und Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagment in deutschen Unternehmen. Erstaunlicherweise sind die Ergebnisse beider Untersuchungen in vielerlei Hinsichten ähnlich. Zum Beispiel beziehen sich die am häufigsten angewendeten Nachhaltigkeitsmethoden entweder auf Mitarbeiterförderungen (z.b. Weiterbildung, Vorschlagswesen und Anreizsystem) oder auf konventionelle Managementansätze ergänzt um Nachhaltigkeitsaspekte (z.b. nachhaltiges Lieferantenmanagement, Qualitätsmanagement und Risikoanalyse). Spezifische integrierte Nachhaltigkeitsmanagementmethoden, die sowohl ökologische und soziale als auch ökonomische Aspekte berücksichtigen, werden wegen eines mittleren bis geringeren Bekanntheitsgrades deutlich seltener angewendet, z. B. das Nachhaltigkeitsaudit oder die Sustainability Balanced Scorecard. Obwohl deutliche Unterschiede in der Anwendungsrate aller Nachhaltigkeitsmanagementmethoden zwischen Groß- und Kleinunternehmen bestehen, können zwei wesentliche Folgerungen, die für alle Unternehmensgrößen gelten, aus den Ergebnissen abgeleitet werden. Erstens werden Methoden, die vielen Unternehmen bekannt sind, tendenziell auch häufiger angewendet. Zum Beispiel liegt die durchschnittliche Anwendungsrate (definiert als Anwendung/Bekanntheit) bei den 10 bekanntesten Methoden bei 75 Prozent, was einen deutlicher Unterschied zu den restlichen abgefragten Methoden darstellt (die durchschnittliche Anwendungsrate liegt bei ca. 60 Prozent). Zweitens wenden alle teilnehmenden Unternehmen, unabhängig von der Größe des Unternehmens, einen ähnlich hohen Anteil an ihnen bekannten Nachhaltigkeitsmethoden an. Somit kann der Bekanntheitsgrad als Haupttreiber für die Anwendung von Nachhaltigkeitsmanagementmethoden in Großund Kleinunternehmen angesehen werden (Hörisch et al. 2014). Wissen zu unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement ist der wichtigste Treiber für die Unternehmen in der Praxis. Matthew Johnson Literatur: Hörisch, J.; Johnson, M. & Schaltegger, S. ( online): Implementation of Sustainability Management and Company Size: A Knowledge-Based View. Business Strategy and the Environment. URL: wiley.com/doi/ /bse.1844/pdf (22. Mai 2014). Johnson, M. ( online). Sustainability Management and Small and Medium-Sized Enterprises: Managers Awareness and Implementation of Innovative Tools. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. URL: wiley.com/doi/ /csr.1343/pdf (22. Mai 2014). Schaltegger, S.; Hörisch, J.; Windolph, S.E. & Harms, D. (2012): Corporate Sustainability Barometer 2012: Praxisstand und Fortschritt des Nachhaltigkeitsmanagements in den größten Unternehmen Deutschlands. Lüneburg: Centre for Sustainability Management, URL: (4. Februar 2013). Kontakt: Matthew Johnson Tel.: johnson@uni.leuphana.de IMPULSE 01/

8 FOKUS Warum Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement betreiben Was fördert unternehmerische Nachhaltigkeit? Seit 10 Jahren steht das Sustainability Leadership Forum für Unternehmen, die sich durch ein fortschrittliches Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement auszeichnen. Gleichzeitig sehen sich andere Unternehmen heftiger nachhaltigkeitsbezogener Kritik ausgesetzt. Dies wirft die Frage auf wie derartige Unterschiede entstehen und was schließlich dazu führt, dass Unternehmen erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement betreiben. Im Rahmen des Corporate Sustainability Barometer (Schaltegger et al. 2012), hat das Centre for Sustainability Management erhoben, welche Faktoren Unternehmen selbst als förderlich für Ihre Nachhaltigkeitsbemühungen ansehen. Zu diesem Zweck wurde eine Befragung unter den 500 größten Deutschen Unternehmen durchgeführt (Rücklaufquote 39,7%). Die Ergebnisse zeigen, dass unternehmensexterne Stakeholder einen wichtigen Anstoß für unternehmerische Nachhaltigkeit liefern (Abb. 1). Hierbei wird Umwelt- und Sozialverbänden sowie den Medien und der allgemeinen Öffentlichkeit ein besonders förderlicher Einfluss attestiert. Marktseitige Stakeholder, wie z. B. Banken oder Lieferanten werden dagegen als weniger förderlich wahrgenommen. Neben unternehmensexternen Stakeholdern, üben auch unternehmensinterne Stakeholder und Organisationseinheiten einen wichtigen Einfluss aus. Diesbezüglich zeigen die Ergebnisse der Befragung, dass nicht nur die Nachhaltigkeitsabteilungen selbst das unternehmerische Engagement für Nachhaltigkeit fördert. Auch die Geschäftsleitung und die Unternehmenskommunikation/Public Relations werden in den meisten Unternehmen als förderliche Akteure wahrgenommen. Anderen Organisationseinheiten wird in einer Vielzahl von Unternehmen dagegen ein hinderlicher Einfluss bescheinigt, wie z. B. dem Rechnungswesen/Controlling oder der Finanzierung. Abb. 1: Einfluss externer Stakeholder auf unternehmerische Nachhaltigkeit (Schaltegger et al. 2012, 20) NGOs/Umwelt-/Sozialverbände Medien/Öffentlichkeit Wettbewerber Investoren/Eigentümer/Aktionäre Ratingagenturen Wissenschaftliche Institutionen Nationale Behörden/Gesetzgeber Verbraucherverbände Internationale Behörden Konsumenten/Endverbraucher Wirtschaftsverbände (Zwischen-)Händler/Geschäftskunden Anwohner Gewerkschaften Lieferanten Banken Versicherungsgesellschaften 3,16 3,16 3,12 3,26 3,48 3,42 3,39 3,65 3,64 3,54 3,70 3,68 3,67 3,67 3,66 4,06 4, hemmend fördernd Die obigen Ergebnisse deuten darauf hin, dass das Nachhaltigkeitsmanagement in vielen Unternehmen vor allem durch die Motivation getrieben ist die Legitimität des Unternehmens zu sichern. Dies bestätigt sich auch darin, dass die am Corporate Sustainability Barometer teilnehmenden Unternehmen die Steigerung und Sicherung der Unternehmensreputation als wichtigste positive Wirkung ihres Nachhaltigkeitsengagements erwarten. Jedoch hört unternehmerische Nachhaltigkeit nicht bei den internen und externen Einflussfaktoren auf. Aktuelle Forschungsergebnisse des Centre for Sustainability Management zeigen, dass sobald der Anstoß für unternehmerisches Nachhaltigkeitsengagement gegeben ist, unternehmensinternes Wissen mit Bezug zu Nachhaltigkeit eine Schlüsselrolle einnimmt um die Motivation Nachhaltigkeitsmanagement zu betreiben auch erfolgreich umzusetzen (Schaltegger et al. 2012; Hörisch et al. 2014). Von größter Bedeutung ist hierbei die Kenntnis von spezifischen Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements. Unternehmen, denen diese Methoden bekannt sind, erkennen in der Regel auch deren Nutzen und wenden diese an. Erste Untersuchungen veranschaulichen, dass mit der Anwendung von Methoden des Nachhaltigkeitsmanagement in der Tat zahlreiche Vorteile für das anwendende Unternehmen einhergehen (Hörisch 2013; Windolph et al. 2013). Daher kann unternehmensinternes Nachhaltigkeitsmanagementwissen als einer der wichtigsten Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement angesehen werden. Analog zu der Frage, welche Faktoren Unternehmen antreiben sich für Nachhaltigkeit zu engagieren, stellt sich auch die Frage, was dazu führt, dass Unternehmen nicht oder nur un- IMPULSE 01/

9 zureichend Nachhaltigkeitsmanagement betreiben. Als stärksten hinderlichen Faktor identifiziert die Befragung im Rahmen des Corporate Sustainability Barometer mangelnde personelle Kapazitäten. Dies bestätigt die Annahme, dass unternehmensinternes Wissen zu Nachhaltigkeitsmanagement von zentraler Bedeutung ist, da die Aneignung von Wissen vorrausetzt, dass entsprechende personelle Kapazitäten durch das Unternehmen bereitgestellt werden. Zudem fällt auf, dass marktseitige Faktoren in der Wahrnehmung der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielen. Dabei könnten auch Endverbraucher und Geschäftskunden eine stark fördernde Wirkung auf unternehmerische Nachhaltigkeit haben, wenn Unternehmen die damit einhergehenden Potentiale wie z. B. die Erschließung neuer Kundensegmente erkennen. Eine detailliertere Analyse offenbart, dass einige Unternehmen dies bereits realisiert haben. Folgerichtig beschränken diese Unternehmen ihr Nachhaltigkeitsmanagement keineswegs auf die Sicherung und den Ausbau von Legitimität, sondern ergreifen darüber hinaus auch umfangreiche Maßnahmen zur Umsatzsteigerung und Prozessoptimierung. Dies legt nahe, dass Legitimitätssicherung und entsprechende Einflussfaktoren, wie z. B. der Druck externer Stakeholder oftmals den ersten Anstoß für unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement in Großunternehmen liefern. Wenn sich ein Unternehmen jedoch erst einmal mit Nachhaltigkeit auseinander setzt, werden auch weitergehende Maßnahmen umgesetzt. Daher ist zu erwarten, dass zukünftig auch weitere Einflussfaktoren, wie z. B. Marktpotenziale, an Bedeutung gewinnen. Zum 20. Jubiläum des Sustainability Leadership Forum könnte es daher heißen: Wettbewerb und Marktpotenziale fördern unternehmerische Nachhaltigkeit. Bis dahin sind Unternehmen gefordert, ihre Wissensbasis für Nachhaltigkeitsmanagement zu steigern und ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten auch marktseitig auszuweiten. Dr. Jacob Hörisch Weitere Informationen und Projekt: Corporate Sustainability Barometer; Nachhaltigkeitsmanagement in KMU Mitarbeitende: Prof. Dr. Stefan Schaltegger, Dr. Dorli Harms, Dr. Jacob Hörisch, Dr. Sarah Elena Windolph, Matthew Johnson Literatur: Hörisch, J. (2013): Combating climate change through organisational innovation. An empirical analysis of internal emission trading schemes. Corporate Governance. The International Journal of Business in Society, Vol. 13, No. 5, Hörisch, J.; Johnson, M. & Schaltegger, S. ( online): Implementation of Sustainability Management and Company Size: A Knowledge-Based View. Business Strategy and the Environment. URL: doi/ /bse.1844/pdf (22. Mai 2014). Schaltegger, S.; Hörisch, J.; Windolph, S.E. & Harms, D. (2012): Corporate Sustainability Barometer 2012: Praxisstand und Fortschritt des Nachhaltigkeitsmanagements in den größten Unternehmen Deutschlands. Lüneburg: Centre for Sustainability Management, URL: CorporateSustainabilityBarometer2012.pdf. Schaltegger, S.; Windolph, S. E. & Herzig, C. (2012): Applying the Known. A longitudinal analysis of the knowledge and application of sustainability management tools in large German Companies. Society and Economy, Vol. 34, No. 4, Windolph, S. E.; Hörisch, J.; Harms, D. & Schaltegger, S. (2013): Mehr Partizipation wagen? Wirkungen und Potenziale einer intensiven Einbindung von Stakeholdern in Unternehmen. Umweltwirtschaftsforum, Vol. 21, No. 1-2, IMPULSE 01/

10 FOKUS Impulse an die Wirtschaft: Nachhaltigkeitsgetriebene Innovation Vorstellung des Projektes I4S als ein Beispiel, wie der Wissenstransfer von Seiten der Universität und Forschung an die Wirtschaft funktionieren kann und so beispielsweise Innovationen (mit-) entwickelt werden können. Stammen Innovationen von großen oder mittelständischen Unternehmen? Seit der bahnbrechenden Arbeit von Joseph Schumpeter ist diese Frage noch offen. Postulierte er doch, dass die Entwicklung der Wirtschaft durch Innovationen gefördert wird, welche von Entrepreneuren in kleinen und in großen Unternehmen angestrebt werden und das temporäre wirtschaftliche Gleichgewicht (zer-)stören. Das internationale Forschungsprojekt I4S am CSM versucht dieser Frage nachzugehen und erweitert sie: Wie können nachhaltigkeitsgetriebenen Innovationen einen schöpferisch zerstörenden Impuls an die Wirtschaft geben? Im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement wird oft angenommen, dass im Gegensatz zu kleineren- und mittleren Unternehmen (KMU), sich große Unternehmen stärker mit nachhaltigkeitsorientierten Innovationen beschäftigen. Eine aktuelle Studie des CSM zeigt aber, dass die Größe des Unternehmens nicht relevant zu sein scheint: Unternehmen die über Wissen zu unternehmerischer Nachhaltigkeit verfügen, versuchen Nachhaltigkeitsaspekte in das Kerngeschäft einzubetten, zum Beispiel durch nachhaltigkeitsorientierte Innovationen (Hörisch, Johnson und Schaltegger 2014). Der Wissensstand des Unternehmens und nicht die Größe ist entscheidend. KMU die nachhaltigkeitsorientierte Innovationen entwickeln wurden bisher weniger erforscht. Aus der Literatur zur Innovationsforschung ist aber bekannt, dass KMU gegenüber großen Betrieben über weniger Ressourcen verfügen, dagegen jedoch von Verhaltensvorteilen profitieren. Verhaltensvorteile bedeuteten zum Beispiel, dass KMU sich den Wirtschaftsentwicklungen besonders gut und schnell anpassen können. Zum Teil können sie auch die Marktchancen, die nachhaltige Entwicklung bietet, besser nutzen um neue Produkte zu entwickeln. KMU können deshalb sehr rasch die unternehmerischen Möglichkeiten der nachhaltigen Wirtschaft nutzen, um neue Produkte zu etablieren. Die Entwicklung nachhaltigkeitsgetriebenen Innovation erfordert aber wesentliche Veränderungen im Betrieb. Die bestehen Arbeitsroutinen und Organisationsstrukturen zu brechen ist extrem schwierig und für viele Unternehmen bedeutet die Veränderung des Geschäftsmodells eine außergewöhnliche Herausforderung. Zum Beispiel müssen Unternehmen sich daran gewöhnen mit neuen Stakeholdern zu arbeiten, deren Interessen oft auf eine neue Art und Weise berücksichtigt werden müssen. Auch ist das Risiko bei der Entwicklung von Nachhaltigkeitsinnovation höher. Innovation die auf den ersten Blick nachhaltiger scheinen, können manchmal unangenehme Überraschungen oder neue Problemdimensionen enthalten. So enthalten beispielsweise ökologische Energiesparlampen neue Schadstoffklassen, oder sparsamere Fahrzeuge können zu einem erhöhten GesamtkKraftstoffverbrauch führen, wenn mehr gefahren wird, da beispielsweise die Mobilitätskosten sinken.viele Produktinnovationen schaffen deshalb letztendlich keinen zusätzlichen Wert für das Unternehmen. Die Wertschöpfung ist für Unternehmen in Business-to-Business (B2B)-Märkten generell eine besondere Herausforderung, weil dort oft kein Aufpreis für ökologische Produktalternativen verlangt werden kann. Im B2B-Bereich haben sich bis heute nur wenige Nachhaltigskeitsmärkte entwickelt. In dem Innovation for Sustainability (I4S) Projekt, untersucht das CSM daher genau die nachhaltigkeitsorientierten Innovationsprozesse von mittelständischen Firmen in B2B-Märkten. Das CSM erforscht den nachhaltigkeitsorientieren Innovationsprozess bei einer Business-to-Business-KMU in der Region Nordostniedersachsen. Dabei erfolgt sowohl ein Wissenstransfer als auch ein Beitrag zur Forschung zu unternehmerischer Nachhaltigkeit durch Innovationen. Das Partnerunternehmen ist Sieb & Meyer in Lüneburg, eine Elektrotechnikfirma mit 220 Mitarbeitern, die seit den sechziger Jahren in der Steuerungstechnik für Leiterplattenbohrmaschinen weltmarktführend ist. Die ingenieurtechnische Expertise ist heute noch die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens, das sich neuerdings auf Steuerungssysteme für Hochgeschwindigkeitsapplikationen konzentriert. Das Unternehmen entwickelt und fertigt heute Steuerungstechnik, Antriebselektronik und Einspeisetechnik. Die Einspeisetechnik wird in Anwendungsfeldern wie (Ab-) Gasentspannung, Mikrogasturbinen sowie in Schwungrädern eingesetzt. Für das I4S-Forschungsprojekt sind die Entwicklungen in diesem Geschäftsbereich besonders spannend und relevant. In den letzten Jahren hat das Unternehmen den neuen Geschäftszweig Einspeisetechnik entwickelt. Hier werden Nachhaltigkeitsaspekte durch Innovationen ins Kerngeschäft eingebracht: Der Vorstand hat diese strategische Entscheidung getroffen, nach dem sie erkannten, dass das Know-how der Firma dafür eingesetzt werden könnte, die für erneuerbare Energieanlagen notwendigen Generatoren zu steuern. Dadurch verbindet die Firma diesen neuen Geschäftszweig und die einhergehende Produktinnovation mit der gesellschaftlich angestrebten Energiewende. Vermarktet die Firma erfolgreich Einspeisegeräte, nimmt auch die Anzahl an installierten erneuerbaren Energieanlagen zu. Diese Innovationsstrategie kann also zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Die Umsetzung solcher innovationsgetriebener Nachhaltigkeitsstrategien ist al- IMPULSE 01/

11 lerdings für die meisten Unternehmen Neuland und das CSM möchte verstehen, wie Firmen auf diesem Weg unterstützt werden können. Um die Verhaltensvorteile zu nutzen und das Wissen über die Herausforderungen von Nachhaltigkeitsinnovationen zu übermitteln, werden Partizipativansätze angewandt: Business-Development-Workshops, Design-Thinking, partizipative Produktentwicklung und Kreativitätsmethoden sind Beispiele aus diesem Bereich. Die Interaktion zwischen den Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette kann eine nachhaltige Produktentwicklung unterstützen. Um dies zu erleichtern, ist der Aufbau eines Innovationsverbundes geplant. Der Innovationsverbund soll eine Plattform bieten, damit unterschiedliche Akteure der Wertschöpfungskette gemeinsam an Nachhaltigkeitsinnovationen arbeiten und insbesondere Lösungen für technologische und marktverbundene Hürden finden können. Die Beteiligung von kleinen und großen Unternehmen ist hier besonders wichtig. Dieser Anatz ermöglicht KMU wie Sieb & Meyer rascher zu analysieren ab und wie ihre Kerntechnologie eine Chance bietet neue Märkte zu erschließen. Großunternehmen profitieren dadurch, dass sie ohne hohe Investitionskosten einen tiefen Einblick in neue Technologien bekommen, die ihre eigenen Produkte unter Nachhaltigkeitskriterien verbessern können. Die entstehenden Synergien können auch dafür sorgen, dass die Innovationen von vornherein genauer an die Bedürfnisse von Großunternehmen angepasst werden können. Die Forscherinnen und Forscher des CSM untersuchen den Innovationsprozess des Partnerunternehmens über mehrere Jahre hinweg. Dabei sollen Erfolg- und Misserfolgsfaktoren von Nachhaltigkeitsinnovationen systematischer identifiziert und analysiert werden können. Der Fokus liegt dabei besonders auf der Transformation von Geschäftsmodellen durch Multiakteur-Prozesse. Diese sind für KMU in B2B-Märkten besonders relevant, da sie oft Schwierigkeiten haben, mit konventionellen Nachhaltigkeitsmanagementmethoden ausreichend tangible Ergebnisse zu erreichen. Es steht außer Frage, dass Innovationen für das Nachhaltigkeitsmanagement eine wichtige Rolle spielen. Wichtiger als die Frage, ob KMU oder Großunternehmen innovativer sind, ist die Frage wie Synergien zwischen diese Art von Unternehmen zu neuen nachhaltigen Produkten oder Geschäftsmodellen führen können. Die Forschung am CSM zeigt, dass Innovationen sowohl bei Großunternehmen wie bei KMU maßgeblich von Synergien zwischen beiden Arten von Unternehmen profitieren. Wobei Großunternehmen KMU neue Zugänge zu Absatzmärkten eröffnen können, profitieren Großunternehmen von Innovationen die bei KMU entwickelt werden. Synergien, die z.b. durch partizipative Geschäftsmodelloder Produktentwicklungsmethoden gefördert werden können, unterstützen also das Nachhaltigkeitsmanagement sowohl bei kleineren als bei größeren Unternehmen und sind wichtige Treiber der Entwicklung einer nachhaltige Wirtschaft. Samuel Wicki Projekt: Innovation for Sustainability - I4S Projektleitung: Prof. Dr. Stefan Schaltegger & Prof. Dr. Erik G. Hansen Wissenschaftliche Mitarbeit: Samuel Wicki Literatur: Hörisch, J.; Johnson, M. & Schaltegger, S. ( online only): Implementation of Sustainability Management and Company Size: A Knowledge-Based View. Business Strategy and the Environment. URL: wiley.com/doi/ /bse.1844/pdf (22. Mai 2014). Hansen, E.; Große-Dunker, F. & Reichwald, R. (2009): Sustainable Innovation Cube - A Framework to Evaluate Sustainability-Oriented Innovations, International Journal of Innovation Management, Vol. 13, No. 4, Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business cases for sustainability: the role of business model innovation for corporate sustainability, Int. J. Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, Weitere Informationen: Kontakt: Samuel Wicki Tel.: samuel.wicki@uni.leuphana.de Das I4S-Projekt ist ein über Mittel der Europäischen Union finanziertes Forschungsprojekt, welches acht Universitäten in Europa und Süd-Afrika vereint. Forschungsziel ist es, zu verstehen wie Firmen die Transformation von Geschäftsprozessen und Modellen durch nachhaltige Innovationen mittels Multiakteur-Prozesse erreichen. Bei Multiakteur-Prozesse tragen unterschiedliche Akteure der Wertschöpfungskette gemeinsam mit ihrer jeweiligen Expertise zur Lösung von komplexen Problemen bei. IMPULSE 01/

12 BERICHT SLF ist die Plattform für die Weiterentwicklung eigener Nachhaltigkeitsaktivitäten Holger Biller, WELEDA Herzliche Glückwünsche zu zehn Jahren Sustainability Leadership Forum. Vielen Dank an B.A.U.M. e.v. in Person von Martin Oldeland und an das Centre for Sustainability Management mit Prof. Stefan Schaltegger und Dr. Holger Petersen, für die gute Organisation, die fundierte Wissensvermittlung und die sehr offene und freundschaftliche Atmosphäre im SLF. Ebenso ein Dankeschön an alle Mitstreiter für die Einblicke in ihre Arbeit und den wohltuenden Austausch. Weleda folgt seit seiner Gründung 1921 einer nachhaltigen Entwicklung, ohne dass der Begriff Nachhaltigkeit in der heutigen Definition bestand. Bereits 1999 wurde der erste Nachhaltgikeitsbericht in Deutschland veröffentlicht. Weleda gehörte damit zu den Pionieren folgte der zweite Bericht. Das Thema Nachhaltigkeit war in Deutschland noch kaum entwickelt. Gemeinsam mit anderen Unternehmen und Organisationen machten wir uns Gedanken, wie wir den doch etwas sperrigen Begriff und damit das Thema in der Öffentlichkeit bekannter machen könnten. Auch die Weiterentwicklung im eigenen Unternehmen trieb uns um. Herr Oldeland lud uns dann 2004 gemeinsam mit anderen Unternehmen ein, die Idee des Sustainability Leadership Forums zu besprechen. Für uns war die Idee des SLF ein Instrument nach dem wir gesucht hatten. Offensichtlich ging es den anderen Unternehmen damals genauso. Deshalb wurde entscheiden, mit dem SLF zu beginnen. Damals hatten wir nicht gedacht, dass es das Forum auch in 10 Jahren noch geben würde. Für Weleda ist das SLF, damals wie heute eine wichtige Plattform für die Weiterentwicklung unserer Nachhaltigkeitsbemühungen. Neben den Informationen zur aktuellen Entwicklungen aus der Nachhaltigkeitsforschung, ist der Einblick in die praktische Umsetzung von Nachhaltigkeit in Unternehmen aus verschiedenen Branchen sehr wertvoll. Gerade diese Mischung aus theoretischen Ansätzen und der Praxis macht das SLF so interessant. Man bekommt von beiden Seiten immer wieder neue Impulse, wie etwas angegangen oder anders gemacht werden kann. Besonders hilfreich finde ich die Reflektion der eigenen Arbeit und den Austausch mit gleichgesinnten. Der sehr gute Kontakt zu den Mitgliedern führt auch zu einem spezifischeren Austausch über das SLF hinaus. In den vergangenen 10 Jahren wurde an vielen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Besonders interessant war es immer, wenn es um das Nachhaltigkeitsbewusstsein oder die Nachhaltigkeitskultur innerhalb der Unternehmen ging. Vielleicht, weil dieses Thema alle Verantwortlichen im Nachhaltigkeitsmanagement betrifft und es eine der größten Herausforderungen darstellt. Eine umfassende Lösung gibt es nach meiner Wahrnehmung noch in keinem Unternehmen. Denn erst wenn alle Mitarbeitenden im Unternehmen ein gleiches Verständnis von Nachhaltigkeit haben und die Umsetzung in der täglichen Arbeit stattfindet, werden die Potentiale am besten ausgeschöpft. Heute ist Nachhaltigkeit einem Großteil der Menschen bekannt und auch viele Unternehmen beschäftigen sich damit. Trotzdem kommt es in vielen Fällen nicht oder nur langsam zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung. Für das SLF bleibt also nach 10 Jahren immer noch genug zu tun, so dass es für mindestens weitere 10 Jahre reicht. Holger Biller, Leitung Nachhaltigkeitsmanagement - Weleda Martin Oldeland, BAUM. e.v. Das Thema Nachhaltigkeit hat für immer mehr Unternehmen eine zentrale Bedeutung. Bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und deren erfolgreicher Umsetzung bedarf es eines professionellen Nachhaltigkeitsmanagements. Eine Nachhaltigkeitsstrategie muss aus Überzeugung heraus entwickelt und gelebt werden. Sie muss transparent und vor allem auch glaubwürdig sein. Als Feigenblatt taugt sie nicht und Greenwashing bringt in der heutigen Medienwelt nur Probleme mit sich. Es geht nicht um eine Modeerscheinung sondern es geht um die Veränderung des täglichen Business. Die großen Herausforderungen der Zeit wie Energiewende, Folgen des Klimawandels, Ressourcenverfügbarkeit, Demografischer Wandel etc. gilt es anzunehmen und im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens umzusetzen. Es geht darum, ein Unternehmen dauerhaft und nachhaltig in der sich ändernden Welt erfolgreich auszurichten. Wie kann das gelingen? Hier haben Unternehmen Fragen und IMPULSE 01/

13 großen Bedarf an Informations- und Erfahrungsaustausch. Eine Plattform genau hierfür ist das 1984 gegründete Unternehmensnetzwerk B.A.U.M., der Bundesdeutsche Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management. Bereits seit 2004 organisieren B.A.U.M. und das Centre for Sustainability Management der Leuphana Universität Lüneburg gemeinsam das Sustainability Leadership Forum (SLF). Das SLF gibt Unternehmen die Möglichkeit, sich zu einem Sustainability Leader zu entwickeln, bzw. diese Führungsrolle weiter auszubauen. Aus dieser von Martin Oldeland (B.A.U.M.e.V.) und Prof. Dr. Stefan Schaltegger (CSM) ursprünglich für 3 Treffen geplanten Reihe hat sich eine Erfolgsgeschichte entwickelt mit nunmehr bereits 31 Treffen und einem immer noch gut gefüllten Themenspeicher für weitere Treffen. Das SLF gibt den Teilnehmern einen sehr speziellen Raum für einen intensiven Erfahrungsaustausch. Nichts dringt nach außen, keine Pressemeldung, keine Protokolle oder sonstigen Unterlagen. Alles bleibt vertraulich in der Gruppe. Dieser Umstand, offen aber ohne Öffentlichkeit miteinander arbeiten zu können und der sehr persönliche Umgang der Teilnehmer mit einem großen Vertrauensverhältnis macht die Qualität und den großen Nutzen für die Teilenehmer aus. Die Zusammensetzung der Gruppe ermöglicht es, die Facetten eines Themas aus der Sicht unterschiedlicher Unternehmen aus verschiedenen Branchen in der Tiefe zu bearbeiten. Diesem bewusst klein gehaltenen, exklusiven Kreis gehören Unternehmen an, die sich bereits durch ein herausragendes Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement auszeichnen und sich auch künftig aktiv für die Weiterentwicklung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie engagieren wollen. Aktuell nehmen am SLF folgende Unternehmen teil: ARAMARK Holdings GmbH & Co. KG, Bionade GmbH, Danone GmbH, Deutsche Telekom AG, dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, HEAG Südhessische Energie AG (HSE), UniCredit Bank AG, IKEA Deutschland GmbH & Co. KG, memo AG, Provinzial Rheinland Versicherung AG, Vaillant Deutschland GmbH & Co. KG, WELE- DA AG. Das Sustainability Leadership Forum wurde als innovatives Projekt im September 2010 von der Deutschen UN- ESCO-Kommission als offizielles Projekt der UN-Dekade Bildung für nachhaltige Entwicklung ausgezeichnet. Martin Oldeland, BAUM. e.v. Mareke Wieben, IKEA Jedes Jahr gab es ein paar Highligts in meiner Nachhaltigkeitsarbeit bei IKEA. Die Treffen des SLF gehörten definitiv dazu. Abgesehen davon, dass ich mich immer auf die netten, wertvollen Menschen dort gefreut habe, hat es mir auch für meine Arbeit viel gebracht: Manchmal war ich unsicher, ob ich auf die richtigen Themenschwerpunkte gesetzt oder ein wichtiges Thema übersehen hatte. Was machen die anderen gerade, und vor allem wie? Mir hat es sehr geholfen, das Rad nicht immer neu erfinden zu müssen, Ideen abgucken und von den guten (und auch mal schlechten) Erfahrungen der Mitglieder lernen zu können. Dies gelang vor allem, weil die Treffen von Offenheit und Vertrauen geprägt waren ein Ergebnis der bewussten Entscheidung, keine konkurrierenden Unternehmen aufzunehmen. Ein guter Nebeneffekt der Treffen war, dass man an dem Tag auch einen kleinen Einblick in die gastgebenden Unternehmen bekam. Für mich waren vor allem die Unterschiede in der Unternehmenskultur spannend. Aber natürlich auch die Nachhaltigkeitsarbeit, die der jeweilige Gastgeber vorstellen durfte. Eines der ersten Treffen war bei der TUI. Nach dem exquisiten Catering dort hatte ich mir schon Sorgen gemacht, wie wir etwas Vergleichbares bei IKEA hinkriegen sollen. Bis wir dran waren, hatte sich der Standard zum Glück normalisiert, so dass kaum auffiel, dass IKEA ein Niedrigpreisunternehmen ist und das schwedische Essen selbst gekocht war. Einige SLF-Mitglieder fanden es ganz interessant, dass wir mitten im Großraumbüro (s)aßen und vorbeilaufende IKEA Kollegen einluden, sich mit uns an den Tisch zu setzen, weil wir die Essensmengen etwas zu großzügig kalkuliert hatten. Ein SLF-Treffen hat dann sogar mein Leben verändert: Als ich das knapp 50-seitige Vorbereitungspapier zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement gelesen hatte, war mir schnell klar: Dieses Nachhaltigkeitsthema ist von enormer Wichtigkeit für den Erfolg von Unternehmen, denn nur gesunde, motivierte und zufriedene Mitarbeiter werden bereit sein, viel zu leisten, ohne sich zu überfordern. Nach dem Treffen habe ich das Inputpapier und die Ergebnisse aus den Workshops und Diskussionen genutzt, um ein Gesundheitskonzept für IKEA zu entwickeln und es in einem Pilot-Einrichtungshaus zu implementieren. Inzwischen habe ich mit diesem Thema mein eigenes Unternehmen gegründet und denke noch oft und gerne an den SLF-Tag zurück, an dem diese Entscheidung gefallen ist. Mareke Wieben, Ikea IMPULSE 01/

14 Philipp Hasenmüller* SLF mit diesem Akronym, das ich bis dahin nur mit einem bekannten schweizerischen Institut für Lawinenforschung verband, lockte mich Stefan Schaltegger im Frühjahr 2004 als wissenschaftlichen Mitarbeiter in das beschauliche Lüneburg (nach mehrfacher Versicherung seinerseits ist dies ein Ort mit hoher Lebensqualität, was ich mittlerweile bestätigen kann). Schnell zeigte sich, dass es sich um einen überaus lohnenswerten Schritt handelte: Mit dem Sustainability Leadership Forum bewiesen Stefan Schaltegger und Martin Oldeland (B.A.U.M. e.v.), dass Sie das richtige Gespür für eine erfolgreiche Form des Wissensaustauschs zwischen Unternehmen, Verband und Wissenschaft besaßen, die den Bedürfnissen motivierter und ernsthaft engagierter Nachhaltigkeitsmanager und managerinnen am besten entsprach und auch nach zehn Jahren noch immer entspricht. Schon vom ersten Treffen an stand fest, dass das SLF eine besondere Zielsetzung verfolgte, indem es einen Gegenentwurf zu den damaligen Nachhaltigkeits verstaltungen bot. Diese agierten oftmals rein kommunikationsgetrieben und fokussierten zu sehr auf best practices, show cases und gegenseitigem Schulterklopfen. Das Sustainability Leadership Forum dagegen hat einen anderen Anspruch: hier trifft sich die Avantgarde deutscher Großunternehmen und renommierter Mittelständler, die bereits einige Erfolge auf der Haben-Seite des Nachhaltigkeitsmanagements verbuchen konnten. Zur ersten Generation gehörten die Deutsche Post, die Deutsche Telekom, Henkel, die Hypovereinsbank, IKEA, Münchener Rück, OTTO, Schering, TUI, Weleda. Sie alle einte das Ziel, die Nachhaltigkeitsperformance des eigenen Unternehmens zu steigern, externe und interne Barrieren zu überwinden, und somit die führende Position im Bereich der nachhaltigen Unternehmensentwicklung weiter auszubauen. Zu diesem Zweck treffen sich auch heute noch die Teilnehmer des SLF dreimal jährlich für eineinhalb Tage und bestimmen vorab eigenständig die Themen, zu denen das CSM den aktuellen Wissensstand aufbereitet und vermittelt. In den regelmäßigen Foren präsentieren sich die Mitglieder gegenseitig die zentralen Aspekte ihres Nachhaltigkeitsmanagements und diskutieren kritisch Strategien, Konzepte, Instrumente und Prozesse oder laden auf Vorschlag des CSM oder B.A.U.M. e.v. zusätzliche Experten zu einschlägigen Themen ein. Dicke Bretter zu bohren bedeutet mitunter, die Komfortzone hinter sich zu lassen, selbstkritische Nabelschau zu betreiben und auch unangenehmen Tatsachen ins Gesicht zu sehen. Best Practices mögen hilfreich sein, gleichwohl findet Lernen auch immer durch das trail-and-error -Prozesse statt. Eine solche Form der Zusammenarbeit, bei der Unternehmen auch offen über Herausforderungen und Barrieren sprechen können und sich gegenseitig beraten und unterstützen, erfordert ein tiefgreifendes Vertrauen innerhalb der Gruppe. Dies wird zum einen sichergestellt durch einen bewusst klein gehaltenen Mitgliederkreis, closed shop -Veranstaltungen, Branchen exklusivität und den Ausschluss von Beratungsorganisationen. Zum anderen hat sich zwischen allen Teilnehmer in bemerkenswerter Weise ein persönliches Verhältnis untereinander entwickelt, wodurch ein Kontaktnetzwerk über die eigentliche Veranstaltung hinaus entstand. Was von den geistigen Vätern des Forums ursprünglich als temporäres Netzwerk erdacht war, übertraf schnell alle Erwartungen: auch nach zehn Jahren ist die Zusammensetzung der Gruppe beachtlich stabil und das Interesse an intensiven Lern- und Austauschmöglichkeiten ungebrochen hoch. Das SLF ist für mich noch immer der Geheimtipp für alle Nachhaltigkeitsmanager, die an einem authentischen Erfahrungs- und Wissensaustausch zu aktuellen Themen der unternehmerischen Nachhaltigkeit interessiert sind. Zum 10. Jubiläum sende ich meine herzlichsten Glückwünsche an die Initiatoren und alle Beteiligten und wünsche angeregte Diskussionen für die kommenden zehn Jahre. Dr. Philipp Hasenmüller * Dr. Philipp Hasenmüller arbeitete von 2004 bis 2009 am Centre for Sustainability Management (CSM) und promovierte zum Thema Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement. Er begleitete in dieser Zeit die ersten 15 Termine des Sustainability Leadership Forums. Seit 2009 ist er für Munich Re in den Bereichen Corporate Climate Centre sowie Corporate Responsibility tätig. IMPULSE 01/

15 BERICHT Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht nur für Große Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht nur für die Großen, sondern kann insbesondere auch kleine und mittlere Unternehmen bei Innovationsstrategien zu einer unternehmerischen Nachhaltigkeit unterstützen. Wenn von Innovationen gesprochen wird, denken wir spontan an neue Produkte oder geniale Erfindungen von noch genialeren Ingenieuren. Innovationen können aber auch in Form von Veränderungen bei Prozessen, Arbeitsabläufen oder in Organisationssystemen stattfinden. In Produkt- als auch Prozessinnovationen liegt nicht nur ein wesentliches wirtschaftliches Potenzial, sondern auch ein Ansatzpunkt für unternehmerische Nachhaltigkeit. Für welche Innovationsstrategie sich ein Unternehmen entscheidet, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dabei sind Produktund Prozessinnovationen prinzipiell keine Gegensätze; vielmehr lassen sie sich oft gar nicht trennen, weil sie einander bedingen. Wie mehrere Studien zeigen, kann der Faktor Unternehmensgröße ein Indiz sein, welche Innovationsstrategie einem Unternehmen am nächsten liegt. So orientieren sich Großunternehmen und Konzerne idealtypisch bei der Suche nach Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsperformance eher an Prozess- und Systeminnovationen, wohingegen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor allem an Produktinnovationen und neuen Geschäftsund Vertriebsmodellen interessiert sind. Wissenstransfer á la CSM Mit dem SLF seit dem Jahre 2003 und dem Innovationsverbund Nachhaltiger Mittelstand (INaMi) seit 2010 führt das CSM zwei Wissenstransferprojekte durch, die die These bestätigen, dass die Unternehmensgröße Einfluss auf die Wahl der Innovationsstrategien haben kann. Während das SLF vorwiegend Nachhaltigkeits- und Umweltmanager anspricht, kommen zu den INaMi-Veranstaltungen in der Regel Geschäftsführer oder leitende Angestellte von KMU. Der Aufbau der beiden Wissenstransferprojekte ist weitgehend identisch und die Themen der Workshops werden jeweils von den teilnehmenden Unternehmen selbst bestimmt. Im INaMi finden zusätzlich noch vertiefende Arbeitsgruppen statt, die entweder Herausforderungen innerhalb einer Branche angehen (z. B. Marktdurchdringung von nachhaltigem Schmuck) oder sich auf eine konkrete Fragestellung konzentrieren, die von unterschiedlichen Akteuren bearbeitet werden (z. B. Mobilitätskonzepte im ländlichen Raum). Diese methodische Besonderheit des SLF bzw. INaMi lässt demnach erste Rückschlüsse auf die Plausibilität der vorstehenden These zu. Zumal die Branchenstruktur beider Unternehmensverbünde große Ähnlichkeiten Produkt- und Marketingbezug, dazu zählen wir vereinfachend Themen wie: Nachhaltigkeitsinnovationen, Social Business, Vertrieb und Nachhaltigkeitsmanagement, Ökologisches Produktdesign, Preisbildung Nachhaltigkeitsbewertung von Produkten, Gemeinwohl-Ökonomie u. a. aufweisen: Die Teilnehmer stammen überwiegend aus den Sektoren Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe, Handel und Verkehr. Im SLF sind zusätzlich Unternehmen aus den Branchen Banken, Versicherung und Energieerzeugung vertreten, bei INaMi hingegen Unternehmen aus der Branche Gastronomie und Hotellerie. Etwa 90 % der SLF-Workshops befassten sich seit 2003 im weitesten Sinne mit Prozess- und Systeminnovationen. Dabei ging es unter anderem um Organisationsentwicklung durch Managementsysteme, Strategien und Normen und Risiko- und Reputationsmanagement. Daneben fanden bei den Mitgliedern des SLF Themen aus den Bereichen Marketing, Kommunikation, Reporting und Berichtsstandards ebenso Interesse wie die Themenfelder Personal, Mitarbeiter-Motivation, Unternehmenskultur und Gesundheitsmanagement sowie Energiemanagement oder CO 2 -Messung. Demgegenüber richten sich mit Nachhaltigkeitsinnovationen, Social Business und Vertrieb und Nachhaltigkeitsmanagement nur drei Themen im weitesten Sinne den an Produktinnovation orientierten Bereichen zu. Deutlich anders stellt sich die Interessenlage der Unternehmensmitglieder im INaMi dar, denn hier lassen sich nur etwas mehr als ein Drittel aller ge- Themenschwerpunkt mit SLF INaMi 10 % 55 % Bezug zu Managementsystemen und Prozessen, dazu zählen wir vereinfachend Themen wie: Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Supply Chain Management, Strategien, Sustainability KPIs, Reputations- oder Risikomanagement, Nachhaltigkeitsreporting, Change Management, Nachhaltigkeit und Shareholder Value, Innovationsmanagement u.a. 90 % 45 % Abb. 1: Anteile der inhaltlichen Schwerpunkte der jeweiligen Verbundtreffen IMPULSE 01/

16 wählten Workshop-Themen den Bereichen Prozess- bzw. Systeminnovation (vgl. Abb. 2: Themenschwerpunkt Bezug zu Managementsystemen und Prozessen) zuordnen. Überwiegend wählten die KMU Weiterbildungsangebote und Austauschmöglichkeiten zu Produktinnovationen. So ging es bei den Verbundtreffen des INaMi vorwiegend um die nachhaltige Gestaltung von Produkten (z. B. ökologisches Produktdesign, Nachhaltigkeitsbewertung von Produkten und Entwicklung von Produktklassikern), ihre Preisbildung und mögliche Absatzkanäle sowie die Beschäftigung mit produktbegleitenden Dienstleistungskonzepten und ihrem Beitrag zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Was bleibt? Eine Herausforderung! Prozessinnovationen für Große, innovative Produkte für Kleine und Mittlere? Soweit scheint alles klar. Sowohl internationale Forschungsergebnisse als auch die konkreten Praxiserfahrungen am CSM zum Wissenstransfer mit Großunternehmen und Mittelständlern verdeutlichen indes: Es bedarf der spezifischen Beschäftigung mit unternehmerischer Nachhaltigkeit und jeweils geeigneten Innovationsansätzen für Großunternehmen und KMU. Um ihr Potenzial voll ausschöpfen zu können, bedarf es auch nicht nur der klugen Wahl für Produkt- oder Prozessinnovationen, sondern die konstruktive Ergänzung der beiden. Wechselseitiges Lernen zwischen Großunternehmen und Mittelständlern sowie ihrer jeweiligen Innovationsstrategie-Erfahrungen wird daher in Zukunft in besonderer Weise von geeigneten Intermediären und wissenschaftlichen Einrichtungen wie dem CSM zu berücksichtigen sein. Matthias Schock & Andreas Schmitt-Sattelberg Abb. 2: INaMi-Workshop Vertrieb nachhaltiger Produkte mit Referent Joachim Kreye Projekt: Innovationsverbund Nachhaltiger Mittelstand (INaMi) Projektträger: Innovations-Inkubator der Leuphana Universität Lüneburg Projektleitung: Dr. Holger Petersen, Prof. Dr. Stefan Schaltegger Projektlaufzeit: Projektteam: Andreas Schmitt-Sattelberg, Matthias Schock, Ursula Weber (Transfermanagement), Matthew Johnson, Felix Modelsee, Dr. Dimitar Zvezdov (Mitarbeit in einzelnen Arbeitsgruppen), Iris Hubert (Verwaltung) Weitere Informationen: Literatur: Schaltegger, S. & Wagner, M. (2011): Sustainable Entrepreneurship and Sustainability Innovation. Business Strategy and the Environment, Vol. 20, Nr. 4, Johnson, M. (2013): Sustainability Management and Small and Medium-Sized Enterprises: Managers Awareness and Implementation of Innovative Tools. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. DOI: /csr.1343 Petersen, H. (2010): Als Leader voneinander lernen Das Sustainability Leadership Forum (SLF), in: CSM-Newsletter, Bd. 9, 4-5. Schock, M. (2013): Der Innovationsverbund Nachhaltiger Mittelstand eine Halbzeitbetrachtung, in: CSM-Impulse, Bd. 13, 4-5. Schock, M. (2011): Wissenstransfer per INaMi-Methode, in: CSM-Newsletter, Bd. 11, 12. Kontakt: Iris Hubert IMPULSE 01/

17 Neuigkeiten aus dem CSM Klimaneutrale Universität An der Leuphana wird die Energiewende schon Realität. Alle Akteure der Universität eint ein ehrgeiziges Ziel: Die Leuphana Universität Lüneburg will aus eigener Kraft klimaneutral sein. Dafür senkt sie ihren Energieverbrauch auf ein Minimum und setzt zu 100 Prozent erneuerbare Energien ein. Insgesamt spart die Universität mithilfe eines Energie-Contractingkonzepts rund 40 Prozent Primärenergie über Senkung des Verbrauchs ein. Die restlichen 60 Prozent Primärenergie werden durch regenerative Energien ersetzt. Nachhaltige Geschäftsmodelle: Forschungsprojekt gestartet Wie können Unternehmen ihr Geschäftsmodell so weiterentwickeln, dass ihre Kernaktivitäten zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen? Nachhaltigkeitswissenschaftler des CSM suchen jetzt Antworten auf diese Frage im gestarteten Forschungsprojekt Sustainability-Oriented Business Model Assessment. Sie entwickeln eine Methode, mit der Unternehmen ihr Geschäftsmodell auf Nachhaltigkeit prüfen und optimieren können. Gemessen, bewertet und verbessert werden zum Beispiel Merkmale wie CO 2 -Emissionen, ethische Arbeitsbedingungen oder Ressourcenbedarf. Das Wissenschaftsteam mit Birte Freudenreich und Marten Stock entwickelt die neue Methode gemeinsam mit sieben regionalen Unternehmen mit Hilfe von Workshops, Testläufen und Gesprächsrunden. Zusätzlich gibt es einen Expertenbeirat, der regelmäßig Feedback zum Forschungsfortschritt gibt. Nachhaltigkeitsstipendium Die gemeinnützige Hans Sauer Stiftung in München fördert unternehmerischen Einsatz für Nachhaltigkeit. Sie vergibt aus diesem Grunde zwei Teilstipendien an Studierende des MBA Sustainability Management. Erstmals wurden für den MBA Jahrgang 2014 nun jeweils ein Stipendium an Nina Solke und Korinna Steffen vergeben. Junior-Professur für Social Entrepreneurship besetzt Jantje Halberstadt vertritt seit April 2014 die Juniorprofessur für Social Entrepreneurship an der Leuphana Universität Lüneburg. Die Juniorprofessur ist Bestandteil des Centre for Sustainability Management (CSM). Sie ist Mitglied im Leuphana Forschungszentrum für Entrepreneurship. Die Juniorprofessur fördert das Engagement von Studierenden im Bereich Social Entrepreneurship und ist verantwortlich für das Social Change Hub (SCHub), dessen studentisches Leitungs-Team aktiv unterstützt wird. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Management und Unternehmertum unter besonderer Berücksichtigung von Social Entrepreneurship, Ecopreneurship und Female Entrepreneurship. Diese sind auch Kern des internationalen Kooperationsprojektes ICET International Center for Social Entrepreneurship and Technology mit der Nelson Mandela Metropolitan University (NMMU) in Port Elizabeth, Südafrika. PERSONALIA Birte Freudenreich ist seit Mai 2014 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Centre for Sustainability Management (CSM). Gemeinsam mit Marten Stock entwickelt sie im Inkubator-Projekt Nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellbewertung eine Methode für die Messung und Bewertung der unternehmerischen Nachhaltigkeit auf Geschäftsmodellebene. Birte Freudenreich ist Diplom Umweltwissenschaftlerin und absolvierte den Master Strategic Leadership towards Sustainability. Sie bringt Praxiserfahrung im Nachhaltigkeitsmanagement aus mehreren Jahren als Umweltbeauftragte und Nachhaltigkeitskoordinatorin in London mit zum CSM. Julia Pahlmann ist seit April 2014 Mitarbeiterin am CSM. Hier übernimmt sie institutsweit den Aufgabenbereich E-Learning und technischen Support. Nach Ihrem Studium des Informationsmanagement an der Hochschule Hannover war sie mehr als fünf Jahre bei einem medizinischen Fort-und Weiterbildungsanbieter in der Seminarorganisation und Online-Redaktion beschäftigt. Marten Stock ist seit Mai 2014 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Centre for Sustainability Management (CSM). In dem Forschungsprojekt SUST-BMA beschäftigt er sich mit der Bewertung von nachhaltigen Geschäftsmodellen. Er hat Betriebswirtschaftslehre (Schwerpunkt Umweltmanagement und Innovationsmanagement) sowie internationales Stoffstrommanagement studiert. Vor seiner Tätigkeit am CSM hat er mehrere Jahre in einem Industrieunternehmen als Berater im Bereich Stoffstrommanagement und Lebenszyklusanalysen gearbeitet. IMPULSE 01/

18 Aktuelle Publikationen Adomßent, M.; Fischer, D.; Godemann, J.; Herzig, C.; Otte, I.; Rieckmann, M. & Timm, J.-M. (2014): Emerging Areas in Research on Higher Education for Sustainable Development. Management Education, Sustainable Consumption and Perspectives from Central and Eastern Europe, Journal of Cleaner Production, Vol. 62, No.1, 1-7. Beckmann, M. & Schaltegger, S. (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, in: Heinrichs, H. & Michelsen, G. (Hrsg.): Nachhaltigkeitswissenschaften. Berlin/Heidelberg: Springer Spektrum, Crutzen, N. & Schaltegger, S. (2014): Do large companies ignore formal sustainability management controls? An exploration amongst corporate practices, in: EMAN (Ed.): Proceedings of the 2014 EMAN conference, handle.net/2268/ (Zugriff: ). Grünberg-Bochard, J. & Schaltegger, S. (2014): Zukunftsstrategie Nachhaltiges Unternehmertum. Vom konventionellen Management zum Sustainable Entrepreneurship, in: von Müller, C. & Zinth, C.-P. (Hrsg.): Managementperspektiven für die Zivilgesellschaft des 21. Jahrhunderts. Management als Liberal Art. Wiesbaden: Springer Gabler, Harms, D. (2014). Forms of Interaction in Sustainable Supply Chain Management. An Analysis of Organisational Spheres. Lüneburg: Leuphana Universität Lüneburg. Hesselbarth, C. & Schaltegger, S. (2014). Educating Change Agents for Sustainability. Learnings from the First Sustainability Management Master of Business Administration, Journal of Cleaner Production, Vol. 62 No. 1, Hörisch, J.; Freeman, R. E. & Schaltegger, S. (2014): Applying Stakeholder Theory in Sustainability Management. Links, Similarities, Dissimilarities, and a Conceptual Framework, Organization & Environment (Published online before print), (Zugriff: ). Hörisch, J.; Johnson, M. & Schaltegger, S. (2014): Implementation of Sustainability Management and Company Size. A Knowledge-Based View, Business Strategy and the Environment (Published online before print), wiley.com/doi/ /bse.1844/pdf (Zugriff: ). Klewitz, J. & Hansen, E. G. (2014): Sustainability-Oriented Innovation of SMEs. A Systematic Review, Journal of Cleaner Production, Vol. 65, Lüdeke-Freund, F. & Opel, O. (2014): Energie, in: Heinrichs, H. & Michelsen, G. (Hrsg.): Nachhaltigkeitswissenschaften. Berlin/Heidelberg: Springer Spektrum, Lüdeke-Freund, F. (2014 ). BP s Solar Business Model - A Case Study on BP s Solar Business Case and its Drivers, International Journal of Business Environment (Published online before print), SSRN_ID _code pdf?abstractid= &- mirid=3 (Zugriff: ). Peylo, B. T. & Schaltegger, S. (2014): An Equation with many Variables. Unhiding the Relationship between Sustainability and Investment Performancem, Journal of Sustainable Finance & Investment, Vol. 4, No. 2, (Zugriff: ). Schaltegger, S. & Burritt, R. (Hrsg.) (2014): Measuring and Managing Sustainability Performance of Supply Chains, Special Issue on Supply Chain Management - An International Journal, Vol. 3, journals.htm?issn= &volume=19&issue=3&articleid= &show=pdf&phpsessid=57jjtmkkda8kf9v5tj3lqsort3 (Zugriff: ). Schaltegger, S. (2014): Marktorientiertes Nachhaltigkeitscontrolling, in: Meffert, H.; Kenning, P. & Kirchgeorg, M. (Hrsg.): Sustainable Marketing Management. Wiesbaden: Gabler Verlag. Schaltegger, S. (2014): Nachhaltiges Investment erfordert Business Cases for Sustainability, in: Martin, F. & Stefan, S. (Hrsg.): Nachhaltige Geldanlagen. Produkte, Strategien und Beratungskonzepte. Frankfurt/Main: Frankfurt School Verlag, 2. Auflage, Schaltegger, S. (2014): Nachhaltigkeitsberichterstattung zwischen Transparenzanspruch und Management der Nachhaltigkeitsleistung, in: Fifka, M. S. (Hrsg.): CSR und Reporting. Nachhaltigkeits- und CSR-Berichterstattung verstehen und erfolgreich umsetzen. Berlin: Springer Gabler, Boons, F. A. A. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Models for Sustainable Innovation. State-of-the-Art and Steps Towards a Research Agenda, Journal of Cleaner Production, Vol. 45, Crutzen, N.; Zvezdov, D. & Schaltegger, S. (2013). Management Control for Sustainability. Exploring patterns in Large European Firms, in: Guenther, E. & Bergmann, A. (Hrsg.): EMAN-EU 2013 Conference on Material Flow Cost Accounting. Conference Proceedings. Dresden: TU Dresden, Faculty of Business and Economics, Gibassier, D. & Schaltegger, S. (2013). Developing Carbon Accounting. Between Driving Carbon Reductions and Complying with a Carbon Reporting Standard. Lüneburg: Centre for Sustainability Management. Hansen, E. G. & Spitzeck, H. (2013). Gemeinsam entscheiden in Unternehmen. Einbindung von Stakeholdern in strategische Entscheidungen, Ökologisches Wirtschaften, H.18, Nr. 3, Hansen, E. G. & Schaltegger, S. (2013). 100 Per Cent Organic? A Sustainable Entrepreneurship Perspective on the Diffusion of Organic Clothing. Corporate Governance, International Journal of Business in Society, Vol. 13, No. 5, Ney, S.; Beckmann, M.; Gräbnitz, D. & Mirkovic, R. (2014): Social Entrepreneurs and Social Change. Tracing Impacts of Social Entrepreneurship through Ideas, Structures and Practices, International Journal of Entrepreneurial Venturing, Vol. 6, No. 1, Hansen, E. G.; Klewitz, J. & Schaltegger, S. (2013). Öko-Innovation in KMU. Die Rolle von Public-Private Partnerships im Innovationsprozess, Industrie-Management, Bd. 29, H. 5, IMPULSE 01/

19 Hansen, E. G. (2013): Innovationsexperte mit Zukunftsideen, in: (Herausgeber?):Agenten des Nachhaltigkeitswandels. 10 Jahre unterwegs mit dem MBA Sustainability Management. Lüneburg: Centre for Sustainability Management , Harms, D.; Hansen, E. G. & Schaltegger, S. (2013): Strategies in Sustainable Supply Chain Management. An Empirical Investigation of Large German Companies, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 20, No. 4, Harms, D. & Klewitz, J. (2013): Innovation in Sustainable Supply Chains. Interaction for Resources from an SME Perspective, in: Bogaschewsky, R.; Eßig, M.; Lasch, R. & Stölzle, W. (Hrsg.): Supply Management Research. Aktuelle Forschungsergebnisse Wiesbaden: Springer Gabler, Hasenmüller, P. (2013): Herausforderungen im Nachhaltigkeitsmanagement. Der Beitrag der Pfadforschung zur Erklärung von Implementationsbarrieren. Wiesbaden: Springer Gabler. Haubach, C.; Moser, A.; Schmidt, M. & Wehner, C. (2013): Die Lücke schließen. Konsumenten zwischen ökologischer Einstellung und nicht-ökologischem Verhalten, Wirtschaftspsychologie, Bd. 15, H. 2/3, Hörisch, J. (2013): Combating Climate Change through Organisational Innovation. An Empirical Analysis of Internal Emission Trading Schemes, Corporate Governance, International Journal of Business in Society, Vol. 13, No. 5, Johnson, M. (2013): Sustainability Management and Small and Medium-Sized Enterprises. Managers Awareness and Implementation of Innovative Tools. Corporate Social Responsibility and Environmental Management (Published online before print), doi/ /csr.1343/pdf (Zugriff: ). Kroschinski, J. (2013): Zur Glaubwürdigkeit nachhaltiger Aktienfonds. Eine Untersuchung informationsökonomischer Probleme, konventioneller Lösungsansätze und konzeptioneller Weiterentwicklungen. Lüneburg: Centre for Sustainability Management. Lüdeke-Freund, F. & Zvezdov, D. (2013): The Manager s Job at BP. Decision Making and Responsibilities on the High Seas, International Journal of Case Studies in Management, Vol. 11, No. 2, Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Models for Sustainability Innovation. Conceptual Foundations and the Case of Solar Energy. Leuphana Universität Lüneburg. Schaltegger, S. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Cases for Sustainability, in: Idowu, S. O.; Capaldi, N.; Zu, L. & Das Gupta, A. (Hrsg.): Encyclopedia of Corporate Social Responsibility. Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag, Band 1, Schaltegger, S.; Beckmann, M. & Hansen, E. G. (2013): Corporate Sustainability Meets Transdisciplinarity (Editorial), Business Strategy and the Environment, Vol. 22, No. 4, Schaltegger, S. & Hansen, E. G. (2013): Industry Transformation through Sustainable Entrepreneurship. Examples in the Apparel and Energy Industries, in: McIntosh, M. (Hrsg.): The Necessary Transition. The Journey towards the Sustainable Enterprise Economy. London: Greenleaf Publishing, Schaltegger, S.; Hörisch, J.; Windolph, S. E. & Harms, D. (2013): Nachhaltigkeit - Bislang kein Wettbewerbsfaktor?, Forum Nachhaltig Wirtschaften, H. 2, 94. Schaltegger, S. (2013): Zeit für Systematik. Nachhaltigkeit zwischen Risiko- und Chancenmanagement, OSCAR. trends, Schaltegger, S. & Zvezdov, D. (2013): In Control of Sustainability Information. Untangling the Role of Accountants, in: Lee, K.-H. & Sands, J. (Hrsg.): Proceedings of the EMAN Global 2013 Conference. Griffith Business School, Schaltegger, S.; Beckmann, M. & Hansen, E. G. (2013): Transdisciplinarity in Corporate Sustainability. Mapping the Field, Business Strategy and the Environment, Vol. 22, No. 4, Schaltegger, S.; Gibassier, D. & Zvezdov, D. (2013): Is Environmental Management Accounting a Discipline? A Bibliometric Literature Review, Meditari Accountancy Research, Vol. 21, No. 1, Schaltegger, S. (2013): Sustainability Education and Accounting Experience. What Motivates Higher Valuation of Environmental Performance. A Commentary on Rhetoric or Reality? Do Accounting Education and Experience Increase Weighting on Environmental Performance in a Balanced Scorecard?, Accounting Education, An International Journal, Vol. 22, No. 4, Schaltegger, S.; Windolph, S. E. & Hörisch, J. (2013): Studie der Leuphana Universität Lüneburg zeigt: Unternehmen nutzen Nachhaltigkeitspotenziale nicht vollständig aus, Newsletter IndustrialGreenTec, Ausgabe Oktober 2013, 8. Schaltegger, S. & Hörisch, J. (2013): Was prägt das Nachhaltigkeitsmanagement. Gewinnmaximierung oder Legitimitätssicherung?, Forum Wirtschaftsethik, Bd. 21, H. 4, 1-4. Richter, M. (2013): German Utilities and distributed PV. How to overcome Barriers to Business Model Innovation, Renewable Energy, Vol. 55, No. 7, Richter, M. (2013): Business Model Innovation for Sustainable Energy. How German Municipal Utilities Invest in Offshore Wind Energy, International Journal of Technology Management, Vol. 63, No. 1/2, IMPULSE 01/

20 CO 2 - Kompensation am Lehrstuhl Nachhaltigkeitsmanagement Lehrende des MBA Sustainability Management versuchen, Flugreisen wo es nur geht zu vermeiden und gleichzeitig möglichst viele Reisen und Transporte mit öffentlichen Verkehrsmitteln abzudecken. Im Jahr 2013 fanden für den MBA daher eine handvoll Flugreisen mit Verbindungen Deutschland Großbritanien und Deutschland Schweiz statt. Innerdeutsch wurde natürlich überhaupt nicht geflogen. Die wenigen Auslandsflüge von Lehrenden, sowie alle Bahn-, Bus- und Autofahrten wurden wie bereits in den Vorjahren bei Atmosfair ausgeglichen. Insgesamt konnten so 2200 kg CO 2 eingespart bzw. durch Projekte kompensiert werden. Spende für Klimaprojekte Das Team am CSM hat letztes Jahr beschlossen den Jahrgangsstart 2014 mit einer Spende für Klimaschutzprojekte zu verbinden. Diese Kompensation ergänzt eine Reihe von Maßnahmen zur Vermeidung (z.b. durch Fernlehre) und Verminderung von schädlichen Umwelteinflüssen (z.b. Grünstrom, statt Graustrom). Partner bei diesem Projekt war myclimate. Unterstützt werden Projekte, die im Umfang von 75 Tonnen CO 2 einsparen. Hörisch, J.; Freeman, R. E. & Schaltegger, S. (2014): Applying Stakeholder Theory in Sustainability Management. Links, Similarities, Dissimilarities, and a Conceptual Framework, Organization & Environment, Published online before print, Das vom CSM zusammen mit Ed Freeman (Darden School of Business), dem Guru des Stakeholder-Konzepts, angefertigte Essay untersucht Verbindungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Konzepten der Stakeholder Theory und denen der Nachhaltigkeitsmanagementforschung. Basierend auf dieser Analyse wird ein konzeptioneller Rahmen entwickelt, dessen Zielstellung die Verbesserung der Übertragbarkeit und Anschlussfähigkeit zwischen den Ansätzen ist. Beckmann, M. & Schaltegger, S. (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, in: Heinrichs, H. & Michelsen, G. (Hrsg.): Nachhaltigkeitswissenschaften. (Springer-Lehrbuch). Berlin/Heidelberg: Springer Spektrum, Dozierende und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der ersten deutschen Universitätsfakultät für Nachhaltigkeitswissenschaften an der Leuphana Universität Lüneburg haben ein neues Standardwerk und Lehrbuch zum Thema Nachhaltigkeitswissenschaften geschrieben. Sie schildern zunächst die naturwissenschaftlich-technischen Grundlagen, um anschließend die Perspektive der Akteure und integrierende Ansätze darzustellen. In einem umfangreichen Kapitel werden außerdem wesentliche Entwicklungen und Ansätze zur unternehmerischen Nachhaltigkeit vorgestellt. Gedruckt auf Recycling-Papier mit mineralölfreien Farben