Wirtschaftskrise und was tut die ICT? Portfoliomanagement Wie man sich in der Vielfalt und Komplexität auf das Wesentliche konzentriert

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1 Wirtschaftskrise und was tut die ICT? Portfoliomanagement Wie man sich in der Vielfalt und Komplexität auf das Wesentliche konzentriert Copyright Dr. Ernest Wallmüller QUALITÄT & INFORMATIK Zürich, München, Wien 1

2 Agenda Herausfoderungen Studie PPM der CSC Beispiel Lean / Value-Driven Projects Konklusion Diskussion 2

3 Kampf ums Dasein Bereits vor seiner Geburt muss sich ein Projekt heute zunehmend einem Heer an Konkurrenten stellen, um das Go zu erhalten, priorisiert und mit Mitteln dotiert zu werden Entscheidungsgrundlage: Business Case = Finanziell bewerteter geschäftlicher Nutzen (Ausnahmen: gesetzliche, regulatorische, betriebliche Notwendigkeiten) Antwort => Projektportfoliomanagement (Organisation, Prozesse, Tools) 3

4 Abgrenzung zum Multiprojektmanagement Multiprojektmanagement (MPM): Projektportfoliomanagement (PPM): operative Koordination strategische Führung Projektportfoliomanagement ORG/IT-Projekte Prod 28 IT 17 Prod 29 IT 16 Prod 25 IT 15 Prod 24 IT 14 Prod 23 IT 13 Prod 22 IT 12 MPM Pipeline Abwicklung Prod 20 IT 11 Archiv Prod 21 4

5 Was ist ein IT-Portfolio? 5

6 Von den Assets zur Wertgenerierung 6

7 Der Prozess des Portfoliomangements Geschäftsziele, G.-strategie SOLL Porfoliomanagement mit Go/NOGO, Priorisierung u. neuer Planung Projektstati, Inhalte IST 1 Extrahieren 2 Evaluieren 3 Entscheiden u. Berichten 7

8 Die Ebenen des Projektportfolios Unternehmungsstrategie Strategie- Prozess Strategieerreichung Geschäftsleitung Vision Projektportfoliomanagement- Prozess Masterplan PPC-Bericht Projektantrag Projektportfoliomanagement Die richtigen Projekte machen! Die Projekte richtig machen! Die richtigen Projekte wurden gemacht! Projektportfolio-Controller Projekt- und Phasenfreigabe Massnahmen Projektantrag Projektauftrag Projektführungs- Prozess Input Projektauftrag Massnahmen Projekt Projektst.-bericht Projektplanung Output 8

9 CSC-Studie Projektportfoliomanagement (2008, D) 9

10 CSC-Studie Projektportfoliomanagement (2008, D) 10

11 CSC-Studie Projektportfoliomanagement (2008, D) 11

12 CSC-Studie Projektportfoliomanagement (2008, D) 12

13 Ein Beispiel Business Case Das Unternehmen X*) entschied sich 2003 ein Projekt Por:olio Management System (PPM SYSTEM) anzuschaffen. Anforderung: Auf die Unternehmensprozesse abges6mmt Nutzenorien6ert, Einsparungen von Zeit und Kosten Kein Tool killed Sache Ansatz X entschied sich für eine Eigenentwicklung *) Name darf nicht publiziert werden, ich bedanke mich für die Daten 13

14 Ergebnisse im 4. Jahr des Einsatzes Ein dokumennerter Bestand von etwas über 4000 Projekten mit etwa 300 aktuell laufenden Projekten verfügbar. z.z. nutzen 10 Konzerntöchter von X*) das PPM Portal weltweit nach einem vergleichbaren gemeinschawlichen Projektprozess *) interna6onale Konzern GesellschaLen 14

15 Erfolge des PPM im 4. Jahr... STOP von 80% der Projekte in der Ideen Phase... von 10%... Anforderungs Phase... von 5%... ImplemenNerungs Phase Reduzierung der durchschniylichen Projektlaufzeiten von... nicht vollständig nachvollziehbar... etwa 380 Tage... auf etwa 250 Tage unter Verlängerung der Anforderungs Phasen und Verkürzung der ImplemenNerungs Phasen Reduzierung des Projektbudgets... im 1. Jahr um 38%... im 2. Jahr um 25%... im 3. Jahr um 18% 15

16 Turbo in der Projektabwicklung: Value-Driven Project Das Problem: Optimierung der Effizienz in der Projektabwicklung optimiert NICHT den geschäftlichen Nutzen, den die eingesetzten Mittel stiften! Projektstruktur Jeder kennt das Ziel Projektmanager / Portfolioverwalter: vom Ressourcenverwalter zum Value-Manager Business Value als Basis für jede Entscheidung im Projekt Ergebnis: Lean / Value-Driven Projects Methode Ansatz, basierend auf Value-Driver 16

17 Lean Projects - Merkmale Auswahl an Anforderungen streng am Business Value orientiert Intelligente Portionierung in beherrschbare Teilaufgaben Der Problemstellung angemessene Technologie-Auswahl Kleines, agiles, kompaktes Team Straffe Menge an Vorgehensregeln (Vorgehensweise im Kopf!) Erschließung von Synergien über den Entwicklungszyklus 17

18 Konklusion Por:olios werden immer komplexer PM/PPM Einführung ist vor allem ein OrganisaNonsentwicklungsprojekt Es braucht Zeit und Engagement Eine klare Vorstellung davon, wo man steht Eine klare Vorstellung davon, was man erreichen will Lean Projects u. Frameworks (PMI, COBIT, CMMI,...) können zusätzlich helfen Man kann erheblichen Nutzen erzielen 18

19 Zum Lesen bzw. Nachschlagen... 19

20 Ernest Wallmüller Mobile Qualität & Informatik Zürich, München & Wien Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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