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1 Führungskräfteverantwortung als psychologisches Problem: Psychologie der organisationalen Compliance Dörthe Dehe, Geschäftsführerin, Senior Consultant

2 Was kann Compliance aus organisationspsychologischer Perspektive sein? Menschen lassen sich überzeugen von Normen und Werten des Unternehmens/der Führungskräfte Menschen handeln entsprechend dieser Regeln Menschen handeln nicht entsprechend dieser Regeln (z.b. unethische oder illegale Vorgaben) Führungskräfte übernehmen Verantwortung für das Organisations-ziel MitarbeiterInnen tun das was Führungskräfte von ihnen erwarten Führungskräfte halten sich an rechtliche und ethische Spielregeln Wer ist für was verantwortlich? Wer fühlt sich für was verantwortlich? 2

3 Wie können Führungskräfte von psychologischen Erkenntnissen zu Compliance profitieren? Wie entsteht Compliance im positiven wie im negativen Sinne? Wie erhält man Compliance langfristig aufrecht? Was tut man bei Regelverstößen? Wie misst man den Benefit von Compliance in Organisation? Reflexion von Verantwortung 3

4 Welche psychologischen Theorien und Effekte sind für Führungskräfte zum Thema Compliance wichtig? Dissonanztheorie (forced compliance; Leon Festinger) Reaktanztheorie (permanent change; Jack Brehm) Selbstwertschutztheorie Kahneman & Tversky) (Positive Illusionen, Entscheidungsheuristiken; Kontrolltheorie ELM: Elaboration Likelihood Modell (kognitive Verarbeitungstiefe; Petty & Caccioppo) Theorie des geplanten Verhaltens Psychologie der Gruppe; SIT: Social Identity Theory (Gruppennormen; Haslam, 2005) Ocean Modell (Big 5; Persönlichkeitseigenschaften) 4

5 Verantwortungsdiffusion (Bystander-Effekt) Lernen am Modell (Führungskraft als Vorbild; Priming) Humanistische Führung (evidenzbasiert, menschengerecht, Adaptive Leadership) Compliance und Führung 5

6 Der Prozess in dem ein Individuum Gruppenmitglieder beeinflusst, so dass sie inspiriert sind, ein Ziel zu verfolgen, das die Führungsperson als wichtig identifiziert hat (Haslam, 2004) Führung und Compliance 6

7 Was muss vor der Personalbeurteilung alles getan Humanistischessein? Führungsverhalten Zuhören können Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Fragen stellen können Nicht den starken Max spielen Andere groß werden lassen können Positive und negative Gefühle zeigen können Sich als Mentor fühlen Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich selbst zurückstellen können Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emotionale Qualitäten 7

8 Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986) Jeder ist sich selbst der Blindeste. Selbsteinschätzung ist nicht identisch mit Fremdeinschätzung. Jeder sieht die Welt aus seiner Perspektive. Jeder filtert die Informationen nach seinen Erwartungen, Hypothesen, Stimmungen. Folge: Feedback geben und Feedback holen. Keine fachliche und persönliche Weiterentwicklung ohne Feedback. Ist das, was wir sehen, die ganze Realität oder sind wir nur zu egozentrisch? 8

9 Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005) zwei bis drei Lösungsschritte generieren Veränderbare Welten unveränderbare Welten Love it, Change it, Leave it Challenge it 10 Aktionsschritte Idealwelt 9

10 Was muss vor der Personalbeurteilung Das Prinzipienmodell der Führung von Freyalles (2010) getan sein? Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung 7. Fairness 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 8. sozialen Einbindung& sozialen Unterstützung 3. Transparenz 9. des persönlichen Wachstums 4. Autonomie & Partizipation 10. situativen Führung 5. Zielvereinbarung & Prioritätenfestsetzung / Klarheit 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 12. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. 10

11 Compliance und Gruppe 11

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16 Das Phänomen 20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und menschlich integer sind. 60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale. 20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer. Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders sein. Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren. Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern. Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren. Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare Welten. Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen. Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen. 16

17 Compliance durch Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung Issue / Thema tough soft tough Person soft Tough on the issue soft on the person Hart in der Sache human in der Umsetzung 17

18 Praktische Umsetzung von Implementierung Reflexion zugrundeliegender psychologischer Mechanismen (präfrontal Kortex) Implementierung durch humanistische Führung Multiplikatorenmodell (sozialer Einfluss) Unternehmenskommunikation Organisationales Compliance-Anreizsystem 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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