Die Projektplanung bildet in dem Phasenmodell des Projektmanagements nach DIN die dritte von fünf Phasen. Sie folgt auf die Projektdefinition

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3 Die Projektplanung bildet in dem Phasenmodell des Projektmanagements nach DIN die dritte von fünf Phasen. Sie folgt auf die Projektdefinition und dient als Grundlage für die Projektsteuerung. Sie umfasst neben der Strukturplanung die Ablauf-, Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung sowie die Risikoanalyse. Beginnend mit der Projektstrukturplanung wird das Vorhaben aufbauend auf dem Lastenheft nach technischen, organisatorischen und kaufmännischen Gesichtspunkten gegliedert. Die hieraus resultierenden Teilaufgaben und Arbeitspakete bilden die Grundlage für alle weiteren Planungsschritte. Mit den Ergebnissen der Aufwandsschätzung für jedes Arbeitspaket, das aus dem Projektstrukturplan abgeleitet wurde, wird eine Terminplanung vorgenommen. Hierbei wird häufig ein sog. Netzplan verwendet (siehe Lehreinheit 11) und i.d.r. bei großen Projekten computergestützt geplant. Die Ressourcenplanung sorgt für einen effizienten Einsatz des Personals und der verfügbaren Betriebs- und Sachmittel. Sie hat das Ziel, Engpässe und Leerläufe zu vermeiden. Eine Steigerung der Auslastung der eingeplanten Einsatzmittel führt i.d.r. zur Senkung der Projektkosten, allerdings oft zu Lasten der Projektdauer. Die Kostenplanung umfasst zum einen die Vorkalkulation zu Projektbeginn, zum anderen die nach demselben Schema fortgeführte Mitkalkulation während der Projektdurchführung. Bei Projektende schließt eine entsprechende Nachkalkulation die projektbegleitende Kalkulation ab. Die projektbegleitende Kostenplanung zeigt deutlich auf, dass die Phase der Projektplanung nicht mit Erstellung der Projektpläne vollständig abgeschlossen ist, sondern auch während der Projektdurchführung Pläne entwickelt bzw. angepasst werden. Die Risikoanalyse beinhaltet eine vorausschauende Bewertung von Risiken und die Ableitung entsprechender Vorsorgemaßnahmen mit dem Ziel einer rechtzeitigen Risikovorbeugung bzw. minderung. Die Ergebnisse der Projektplanung werden in der Praxis häufig in Form von integrierten Planungsdokumenten abgebildet, die u.a. die Termine, die geplanten Aufwände und Kosten enthalten.

4 Die Projektstruktur beschreibt die Gesamtheit aller Elemente eines Projektes, die für die Planung und Steuerung der Abläufe, Termine und Kosten notwendig sind, und definiert die Beziehungen zwischen ihnen. Typische Elemente sind Teilaufgaben, Arbeitspakete und Vorgänge. Diese Elemente werden in der Projektstrukturierung festgelegt und in ein hierarchisches Ordnungsschema gebracht, das nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliedert sein kann. In Anlehnung an die DIN werden im Folgenden objekt-, verrichtungs- und phasenorientierte Projektstrukturpläne unterschieden. Die Definition der Elemente objektorientierter Projektstrukturpläne lehnt sich an die Struktur des zu projektierenden Objektes an, während die Elemente in einem verrichtungsorientierten Projektstrukturplan (in der Norm auch funktionsorientiert genannt) nach verschiedenen Tätigkeiten (z.b. Entwicklung, Produktion, Vertrieb) gegliedert werden. In phasenorientierten Projektplänen richtet sich die Definition der Elemente nach dem jeweiligen Vorgehensmodell (z.b. nach DIN 28001:2002: Grundlagenermittlung, Vorplanung, Entwurfsplanung, Genehmigungsplanung etc., siehe Folie 9-35). Auch Mischformen aus den drei genannten Typen sind in der Praxis weit verbreitet (sog. hybride Pläne, siehe Folei 10-17). Der Projektstrukturplan, kurz PSP, ist die vollständige Darstellung aller Elemente der Struktur eines Projektes (DIN ). Er wird vor allem bei F&E-Projekten sowie Investitionsvorhaben bereits in einem frühen Planungsstadium vom Projektleiter und seinem Team in einem hohen Detaillierungsgrad erstellt. Bei Organisationsprojekten reichen hingegen in der Regel weniger fein gegliederte Pläne. Ein PSP ist hierarchisch gegliedert, umfasst normalerweise mehrere Ebenen und enthält die notwendigen Vorgänge des Projektes (Schelle et al. 2008).

5 Ein Projektstrukturplan hat vielfältige Aufgaben und ist laut der IPMA Competence Baseline (2006) ein zentrales Ordnungs und Kommunikationsinstrument im Projekt. Ein vom Projektleiter und den Projektmitarbeitern gemeinsam erstellter PSP gewährleistet ein einheitliches Verständnis von Arbeitsaufgaben und Vorgehensweisen im Projekt. Als Unternehmer im Unternehmen nimmt der Projektleiter bei bestimmten Organisationsformen, wie z.b. der Matrix-Projektorganisation (siehe Lehreinheit 9), in Abstimmung mit den Linienmanagern die Vergabe der Arbeitspakete als interne Aufträge an die Organisationseinheiten (z.b. Fachabteilungen oder Arbeitsgruppen) vor. Häufig unterschreiben die Arbeitspaketverantwortlichen die Arbeitspaketbeschreibung und treffen somit eine verbindliche Vereinbarung. Auf der Grundlage des Projektstrukturplans können Planer das Risiko der Termin- oder Kostenüberschreitung sowie das Risiko der Leistungsverfehlung bei jedem Arbeitspaket überprüfen. Speziell bei risikobehafteten Arbeitspaketen muss der Projektleiter auf frühzeitige Warnsignale achten und Vorsorge in Form von Zeit- und Kapazitätspuffern treffen. Arbeitspakete sind in vielen Systemen die untersten Elemente von Kostenträgerstrukturen. Deshalb hat der Projektstrukturplan auch für die projektbezogene Kostenplanung und kontrolle eine große Bedeutung. Im Gegensatz zu einer nicht untergliederten komplexen Gesamtaufgabe lassen sich Aufwand und Kosten einer Teilaufgabe bzw. eines Arbeitspakets viel leichter und zuverlässiger schätzen. Der Projektstrukturplan enthält i.d.r. ein Nummernsystem für die hierarchisch gegliederten Teilaufgaben und Arbeitspakete. Das Nummernsystem dient häufig als Bezugsbasis für die Erstellung der Projektberichte und der technischen Dokumentationen. Die Gliederung des Pflichtenheftes, in dem die Projektspezifikation und die vom Auftragnehmer gegenüber dem Kunden zu erbringenden Leistungen festgehalten sind, orientiert sich ebenfalls an der Unterteilung im Projektstrukturplan. Die im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete können in der Ablaufplanung mit Hilfe der Netzplantechnik verknüpft werden. Gegebenenfalls wird ein Arbeitspaket im Netzplan in mehrere Vorgänge zerlegt (Schelle et al. 2008, siehe Folie 10-24).

6 Der Projektstrukturplan ist eine hierarchische, über mehrere Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung der in einem Projekt zu differenzierenden Aufgaben (Schelle et al. 2008). Auf der höchsten Hierarchieebene steht die Gesamtaufgabe. Sie wird in Teilaufgaben gegliedert. Bei großen Entwicklungs- oder Investitionsvorhaben, wie sie z.b. im Anlagenbau häufig anzutreffen sind, spricht man bei der ersten Gliederungsebene auch von Teilprojekten. Teilprojekte bzw. Teilaufgaben können in weitere Teilaufgaben differenziert werden und auf nächst niedrigeren Ebenen angesiedelt werden. Ein nicht mehr zu teilendes Element heißt Arbeitspaket. Ein Arbeitspaket umfasst in der Regel alle Tätigkeiten eines Projektes, die sachlich zusammengehören und in einer organisatorischen Einheit durchgeführt werden können. Hierbei wird bei der Planung häufig davon ausgegangen, dass die Intensität der Bearbeitung des Arbeitspakets konstant ist und keine Unterbrechungen auftreten. Erst nach dem hierarchisch vollständigen Entwurf des Projektstrukturplans bis auf die Ebene der Arbeitspakete kann die Spezifikation der Arbeitspakete erfolgen. Im Gegensatz zu den Teilaufgaben des Projektstrukturplans, die lediglich zur logischen Strukturierung, Organisation und Definition des Projektumfangs dienen, stellt ein Arbeitspaket eine echte Aufgabe im Sinne von zu leistender Arbeit dar (Litke 2007).

7 Regeln und Standards für die Erstellung von Projektstrukturplänen sollen die Arbeit für ein Unternehmen erleichtern und eine Einheitlichkeit der Projektplanung garantieren. Allgemein gültige und branchenneutrale Empfehlungen können allerdings nur schwer gegeben werden. So ist im Allgemeinen nicht festzulegen, wie tief ein Projektstrukturplan zu gliedern ist. Grundsätzlich muss die Unterteilung von Teilaufgaben nicht weiter fortgeführt werden, wenn Arbeitspakete erreicht sind, die einer organisatorischen Einheit (z.b. Fachabteilung) insgesamt voll verantwortlich zur Realisierung übergeben werden können (Reschke und Svoboda 1983). Bei konsequenter Durchführung der Projektstrukturierung nach dieser Empfehlung können sich allerdings bezüglich Plankostensumme und geplanter Dauer zu große Arbeitspakete ergeben. Sie behindern die erfolgreiche Planung und Kontrolle der Projektabwicklung (Schelle et al. 2008). Aus abgeschlossenen Projekten aus dem Anlagenbau konnten die oben genannten Regeln im Umgang mit Projektstrukturplänen auf Projektebene abgeleitet werden (VDMA 1983). Darüber hinaus formulieren Schelle et al. (2008) weitere, allgemeine Anhaltspunkte für die Erstellung von Projektstrukturplänen auf Ebene der Arbeitspakete: Auch wenn viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten, sollte es für ein Arbeitspaket nur einen Durchführungsverantwortlichen geben. Phasenübergreifende Aufgaben, wie z.b. Querschnittsaufgaben oder Aufgaben des Projektmanagements, stellen eine Ausnahme von der eindeutigen Zuordnung eines Arbeitspakets zu einer Projektphase dar. Durch eine klare Spezifikation jedes Elements des Projektstrukturplans ist es bei der späteren Projektdurchführung möglich, den Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete einzuschätzen und den Leistungsfortschritt innerhalb des Projektes zu erkennen. Ein Terminverzug kann von der Projektleitung rechtzeitig erkannt werden, wenn die für ein Arbeitspaket eingeplante Zeit kurz im Vergleich zur Projektdauer ist.

8 Als Elemente im PSP definieren die Arbeitspakete die zu erbringenden Leistungen im Projekt. Zudem beinhalten sie den entsprechenden Bedarf an Ressourcen und die geplanten Kosten. Auf der Basis des Lasten- und Pflichtenheftes wird die Leistung möglichst eindeutig und im Sinne einer Abnahme nachprüfbar beschrieben. In einer frühen Projektphase kann ein Arbeitspaket zunächst grob geplant und skizziert werden. In einer späteren Phase, z.b. bei der Vergabe von Leistungen an Lieferanten, ist es notwendig, die Arbeitspakete detailliert zu beschreiben. Der Leistungsumfang eines Arbeitspakets muss handhabbar sein und im Idealfall an eine Arbeitsgruppe bzw. einzelne Mitarbeiter delegiert werden können. Der optimale Umfang von Arbeitspaketen lässt sich nur selten allgemein definieren, sondern muss erfahrungsgeleitet, unter sorgfältiger Abwägung von Chancen durch größere Autonomie der Mitarbeiter gegenüber Risiken durch ggf. zu geringe Fortschrittsüberwachung, festgelegt werden. Grundsätzlich sollte ein Arbeitspaket derart ausgestaltet werden, dass eine kontinuierliche Intensität der Bearbeitung gewährleistet wird und sowohl der Bearbeitungsgrad des Arbeitspakets als auch der Leistungsfortschritt innerhalb des Projektes eindeutig festgestellt werden kann. Ergänzend zum PSP sind die einzelnen Arbeitspakete in einer Arbeitspaketbeschreibung eindeutig niedergelegt. Hierfür existiert allerdings keine Norm. In der Fachliteratur finden sich deshalb verschiedenartige Empfehlungen. Ein mögliches Formular wird in der obigen Folie gezeigt. Grundsätzlich beinhaltet eine Arbeitspaketbeschreibung Angaben zur Identifikation (z.b. PSP-Code-Nummer) und zum Leistungsumfang, das sog. Lieferobjekt. Weiterhin enthalten die meisten Beschreibungen Felder für die Angabe der verantwortlichen Organisationseinheit, des Arbeitspaketverantwortlichen, der erwarteten Ergebnisse, vereinbarten Termine, benötigten Einsatzmittel, Kosten pro Leistung sowie Schnittstellen zu anderen PSP- Elementen (GPM 2009).

9 Die Abbildung zeigt exemplarisch eine Arbeitspaketbeschreibung für ein Projekt zur Entwicklung einer Digitalkamera (siehe nachfolgende Folien). Die detaillierte Beschreibung eines Arbeitspaketes erfolgt durch die Fachabteilung bzw. Organisationseinheit, die für das Arbeitspaket verantwortlich oder fachlich zuständig ist. Falls bereits vor der Projektplanung eine verantwortliche Arbeitsperson für ein Arbeitspaket benannt werden kann, so ist diese Person auch für die ausführliche Beschreibung des Arbeitspaketes zuständig. Die Arbeitsperson muss sorgfältig und möglichst vollständig die Arbeitspaketbeschreibung ausfüllen oder zumindest die Beschreibung überprüfen, da sie während der Projektdurchführung auch für die Einhaltung der mit diesem Arbeitspaket verbundenen Termin- und Budgetziele verantwortlich ist (Schelle et al. 2008).

10 Ein deduktives Vorgehen bietet sich bei Projekten an, für die bereits vorhandenes Erfahrungswissen genutzt werden kann, weil sie bspw. in ähnlicher Weise schon einmal durchgeführt worden sind. Ausgehend von der obersten Ebene wird zunächst eine Gliederungsebene vollständig zerlegt, bevor die nächsttiefere Ebene erarbeitet wird (Schulte- Zurhausen 2005). Aufgrund der von oben nach unten führenden Arbeitsweise wird das deduktive Vorgehen als Top-Down-Methode bezeichnet (Schelle et al. 2008). Beim induktiven Vorgehen werden mit Hilfe von Kreativitätstechniken (z.b. Brainstorming, morphologische Analyse) alle notwendigen Aktivitäten gesammelt, nach sinnvollen Oberbegriffen gruppiert und zu einem Projektstrukturplan aggregiert (Schulte-Zurhausen 2005). Dabei werden die identifizierten Arbeitspakete von unten nach oben zu Teilaufgaben verdichtet. Das Vorgehen wird deshalb Bottom-Up-Methode genannt (Schelle et al. 2008). Nach einem ersten Entwurf eines Projektstrukturplans werden Ebene für Ebene alle Elemente einer Ebene auf Vollständigkeit, Widerspruchsfreiheit und Notwendigkeit bezüglich der übergeordneten Ebene geprüft. Zusätzlich werden die Elemente auf Überschneidungen überprüft. Ein induktives Vorgehen wird vor allem bei Projekten mit einem hohen Neuigkeitsund Innovationsgrad angewendet (Schulte-Zurhausen 2005) und ist für Forschungsprojekte typisch. Beispiel für eine Top-Down-Vorgehensweise: In einem PKW-Entwicklungsprojekt erarbeiten die Planer einen Projektstrukturplan. Dabei können sie von der bekannten Produktstruktur eines Autos (Antriebstrang, Fahrwerk etc.) ausgehen. Auch die notwendigen Hauptfunktionen wie etwa Vertriebsvorbereitungen, Beantragung der Zulassung, Erstellen der Dokumentation für Wartung und Betrieb sowie Ausbildung von Wartungstechnikern sind bekannt, weil sie bei jeder PKW-Entwicklung anstehen. Diese großen Aufgabenblöcke können über verschiedene Ebenen bis hinunter zu den Arbeitspaketen untergliedert werden. Das gilt auch dann, wenn das geplante Fahrzeug eine Reihe neuer Eigenschaften aufweist (Schelle et al. 2008).

11 Der Projektstrukturplan ist grundsätzlich eine vorhabensspezifische Gliederung und orientiert sich an dem zu projektierenden Gegenstand mit seinen technischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten. Oftmals ist eine einfache tabellarische Strukturierung, in der aus dem Projekt abgeleitete Teilaufgaben und Arbeitspakete listenförmig dargestellt werden, zweckmäßig und einem Diagramm vorzuziehen. Hierbei kann nicht nur die Gliederung der Aufgaben leicht verständlich wiedergegeben werden, sondern auch die Zuordnung der Verantwortlichen, der geplante Aufwand, der Beginn, die Dauer o.ä. Das Diagramm ist die grafische Darstellung des Projektstrukturplans in Form von Bäumen. Von Vorteil ist die Übersichtlichkeit der Aufgabenhierarchie, insb. auch bei großen Strukturen. Nachteilig ist die Vereinfachung der Projektstruktur. Wichtige Informationen hinsichtlich Terminen und Dauer gehen in der grafischen Darstellung häufig verloren. Bei der Erstellung eines komplexen Diagramms entstehen oft Probleme mit dem Layout. Ohne ein geeignetes Software-Produkt ist das Zeichnen zeitaufwendig. Zudem ist die Darstellungsform nicht standardisiert, d.h., es existiert z.b. keine DIN-Norm (Schulte-Zurhausen 2005).

12 Die Wahl des Gliederungsprinzips bestimmt, auf welche Weise Projektplaner den Projektgegenstand in Teilaufgaben und Arbeitspakete unterteilen. Dabei kann sich die Gliederung in Anlehnung an die DIN an dem zu erstellenden Objekt, den erforderlichen Verrichtungen im Projekt (in der Norm auch als Funktionsgliederung bezeichnet) oder den Phasen im Projekt orientieren. Darüber hinaus sind in der Praxis auch Strukturpläne zu finden, die sich an den zuständigen Organisationseinheiten oder dem Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird, ausrichten. Die Objekt- und die Verrichtungsgliederung sind in der Industrie am weitesten verbreitet. Sie werden anhand des gewählten Beispiels im Folgenden verdeutlicht (Schelle et al. 2008). Die objektorientierte Gliederung (oder auch: produktorientierte Gliederung) eines Projektstrukturplans zerlegt den Projektgegenstand in seine Subsysteme, Module, Komponenten, Baugruppen oder Bauteile und gibt einen Überblick über die zugrunde liegenden Funktions-, Wirk-, Bau- und Systemzusammenhänge (Birker 1999, Pahl et al. 2006). Eine einfache Systemstrukturierung ist für die Digitalkamera auszugsweise in der Folie dargestellt. Wesentliche Nachteile der objektorientierten Gliederung sind die unter Umständen nicht vollständige Erfassung aller Aufgaben zum Erreichen der Projektziele sowie die nur bedingte Unterstützungsmöglichkeit bei der Bildung von Arbeitspaketen. So lassen sich auf Basis einer objektorientierten Gliederung häufig keine eindeutig abgrenzbaren Teilaufgaben definieren, die bestimmten Stellen zugeordnet werden können (Birker 1999; Schelle et al. 2008). Dies trifft insb. für linienorganisierte Unternehmen zu. Die Arbeitspakete in objektorientierten Projektstrukturplänen sollten daher stets verrichtungsorientiert gegliedert werden. Häufige Anwendung findet die objektorientierte Gliederung bei Entwicklungs- und Investitionsvorhaben im Maschinen- und Anlagenbau sowie in Softwareentwicklungsprojekten.

13 Wie erwähnt, kann bei der objektorientierten Gliederung nicht nur der Bau- oder Systemzusammenhang zugrunde gelegt werden, sondern es können auch Produktfunktionen und Wirkstrukturen zur Differenzierung von Teilaufgaben genutzt werden. Obwohl hierbei mechanische oder elektrische Funktionen verwendet werden, spricht man trotzdem vom Objekt- und nicht vom Funktionsprinzip, da sich die Funktionen auf das zu erstellende Produkt und nicht auf die Durchführung des Projekts beziehen. Zur Detaillierung des Projektstrukturplans können zusätzlich Verbindungselemente verwendet werden, um beispielsweise Varianten innerhalb des Plans darstellen zu können. Ein ENTWEDER-ODER-Verbindungselement sollte verwendet werden, wenn es sich gegenseitig ausschließende Möglichkeiten zur Zerlegung gibt. Ein UND-Verbindungselement wird benötigt, um konjunktiv zu erfüllende Bedingungen formal zu beschreiben. Dies ist der Normalfall bei der Projektstrukturierung Schließlich kann ein ODER-Verbindungselement verwendet werden, wenn es mehrere, sich nicht ausschließende Möglichkeiten der objektorientierten Gliederung gibt.

14 Der Funktionszusammenhang ermöglicht als übergeordnete Strukturierungsebene die objektorientierte Gliederung eines Projektes anhand von abstrakt beschriebenen Produktfunktionen, ohne bereits auf physikalische Funktionen oder geometrische und stoffliche Merkmale einzugehen (Pahl et al. 2006). Hierdurch wird die Zuordnung von Zuständigkeiten deutlich vereinfacht, da die Lösungen für Teilfunktionen zunächst gesondert erarbeitet und über klar definierte Input-Output-Relationen miteinander verknüpft werden können. Teilfunktionen werden dann in der Regel durch spezifische und im Rahmen des Projektverlaufs weiter zu definierende mechanische, elektrische oder chemische Effekte erfüllt. Die Funktionen eines Produktes oder eines seiner Module lassen sich zumeist im Sinne eines Konkretisierungsprozesses aus den Anforderungen ableiten, die im Lastenheft bzw. der Anforderungsliste niedergelegt sind. Umgekehrt lassen sich Projektstrukturen aus einem definierten oder bereits realisierten Produkt durch abstrahierte Betrachtung erkennen und wiederverwenden. Dies wird gerne bei Projekten getan, die auf Variantenkonstruktionen abzielen.

15 Der Bauzusammenhang beschreibt nach Pahl et al. (2006) konkrete Bauteile, Baugruppen oder Maschinen, mit ihren zugehörigen Verbindungen, die das konstruierte technische Gebilde schließlich darstellen. Der Bauzusammenhang entsteht durch eine weitere Konkretisierung der Wirkstruktur, die lediglich prinzipielle Lösungen erkennen lässt (siehe Folie 10-14). Der Bauzusammenhang berücksichtigt bereits Anforderungen der Fertigung und Montage sowie der Bereitstellung und des Transports der benötigten Bauteile. Der Bauzusammenhang wird häufig zur Strukturierung von Investitionsprojekten verwendet, die in Form einer Baustellenfertigung vor Ort beim Kunden durchgeführt werden. Die Konstruktion, Fertigung und Zulieferung der Baugruppen und Maschinen wird hierbei von Zulieferern durchgeführt, die dezidierte Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete übertragen bekommen. Hierdurch wird auch das Controlling wesentlich erleichtert. Die objektorientierte Gliederung eines Projektes nach dem sog. Systemzusammenhang ist in der Praxis häufig bei Entwicklungsprojekten anzutreffen. Hierbei wird das Gesamtsystem eindeutig in Subsysteme aufgespalten und es werden deren Ein-, Rück- und Wechselwirkungen beschrieben. Es können allerdings durch die dabei erforderlichen Vereinfachungen funktional unerwünschte und unbeabsichtigte Nebenwirkungen auftreten (Pahl et al. 2006), die im Rahmen der bereits eingangs kurz erwähnten Risikoanalyse hinsichtlich ihrer Konsequenzen für den Projektfortschritt sowie mit Bezug auf Gefahren für Leib und Leben der Projektbeteiligten beurteilt werden müssen. Bei der Projektstrukturierung nach dem Systemzusammenhang sollten für den praktischen Einsatz eigene Arbeitspakete zur Sicherstellung der Integration der Subsysteme in ein funktionsfähiges und zuverlässiges Gesamtsystem vorgesehen werden. Einfache Beispiele finden sich in den sog. Hybrid-Plänen auf den Folien und

16 Im Gegensatz zur objektorientierten Gliederung berücksichtigt die verrichtungsorientierte Gliederung (oder auch: funktions- oder tätigkeitsorientierte Gliederung) die Aufbauorganisation im Unternehmen, in Abhängigkeit von der gewählten Projektorganisation. Das Projekt wird in einzelne, durchzuführende Verrichtungen zerlegt, d.h., auf einer Ebene werden jeweils alle Aktivitäten zu einem Teilprojekt, einer Teilaufgabe oder einem Arbeitspaket zusammengefasst, deren Ausführung die gleichen betrieblichen Funktionen (Bereiche, Abteilungen, Kostenstellen) erfordern. Häufige Anwendung findet die verrichtungsorientierte Gliederung des Projektstrukturplans bei der Erschließung von Beschaffungsmärkten, bei der Markteinführung von neuen Produkten und bei Kooperationen mit mehreren Projektpartnern. Die Ableitung von Arbeitspaketen gestaltet sich bei diesem Prinzip einfacher als bei der objektorientierten Gliederung (Schelle et al. 2008; Litke 2007). Die Struktur der zu erbringenden Leistung und damit auch die Produktkomplexität ist nicht mehr erkennbar.

17 Eine Kombination beider Prinzipien stellt die in der Praxis gerne verwendete hybride Gliederung dar. Man spricht auch von einer gemischtorientierten Gliederung. Nach Litke (2007) gewährleistet diese Mischform am besten die vollständige Erfassung der Aufgaben, die für das Erreichen der Projektziele erforderlich sind. Hierzu kann mehrmals ein Wechsel zwischen Objekt- und Funktionsgliederung auf verschiedenen Ebenen des Projektstrukturplans vollzogen werden. Jedoch empfehlen Schwarze (2001, S. 85) sowie Platz und Schmelzer (1986, S. 144) nur ein Gliederungsprinzip je Ebene des Projektstrukturplans zu verwenden. In Forschung und Praxis wird z.t. die Auffassung vertreten, dass auf den unteren Ebenen des Projektstrukturplans objektorientiert gegliedert werden sollte, wohingegen auf den höheren Ebenen eine verrichtungsorientierte Gliederung der Teilaufgaben zu bevorzugen ist. Eine allgemeingültige Vorgehensweise hat sich bis zum jetzigen Zeitpunkt nicht durchgesetzt (Schelle et al. 2008).

18 Als Beispiel für eine komplexe Projektstruktur ist im obigen Diagramm, das bereits in Lehreinheit 1 kurz erläutert wurde, die Verantwortung des strategischen Projektleiters für eine neue Fahrzeug-Baureihe der Mercedes Car Group dargestellt. Die Verantwortung des Projektleiters erstreckt sich über alle am Projekt beteiligten betrieblichen Funktionsbereiche (Vertrieb, Produktion, Entwicklung etc.). Die zweite Hierarchieebene des Diagramms ist somit verrichtungsorientiert gegliedert, während die unteren Ebenen, wie hier am Beispiel der Entwicklung dargestellt, in erster Linie nach Objektgruppen gegliedert sind. Der Produktentstehungsprozess eines Automobilherstellers wird häufig nach dem KEFA-Prinzip unterteilt. KEFA steht dabei für die Objektgliederung nach Karosserie (Rohbau, Exterieur, Ausstattung, Interieur), Elektrik/Elektronik, Fahrwerk und Antrieb (Antriebstrang). Jede dieser Objektgruppen besteht aus einer bestimmten Menge von Systemen, Modulen und Komponenten, z.b. die Gruppe Elektrik/Elektronik aus Vernetzung/Bordnetz, Regelsystemen (z.b. ABS) und Leitungssätzen. Die Trennung in Objektgruppen nach dem KEFA-Prinzip hat ihren Ursprung in einer geringen technischen und funktionalen Interdependenz zwischen den Gruppen im Vergleich zu der hohen Anzahl an internen Interdependenzen.

19 Die Erstellung eines PSP stellt eine komplexe Planungsaufgabe dar, die für große F&E-Projekte sowie Investitionsvorhaben nur von wenigen, fach- und methodenkompetenten Mitarbeitern durchgeführt werden kann (Litke 2007). Um die Erarbeitung eines PSP zu erleichtern, werden Standardstrukturpläne (S-PSP) eingesetzt. Unternehmen lassen S-PSP für bestimmte Projektklassen entwickeln. Der Plan wird von den Projektplanern für den jeweiligen Einsatzfall angepasst, indem unnötige Teilaufgaben und Arbeitspakete gestrichen oder fehlende Teilaufgaben und Arbeitspakete hinzugefügt werden. In Arbeitspaketen häufig wiederverwendete Unterlagen (z.b. Zeichnungen, Vorgangslisten, Stücklisten etc.) werden im S-PSP verwaltet und zur Verfügung gestellt. Typische Attribute eines Arbeitspakets (Dauer, Kosten etc.) sind im S-PSP hinterlegt und müssen zur Ableitung eines konkreten PSP nur mit Werten belegt werden. Diese Vorgehensweise eignet sich besonders für umfangreiche Projekte wie den Bau von Kraftwerken oder Satelliten. Die Vorteile von S-PSP sind (Schelle et al. 2008): - Einheitlichkeit der Projektplanung - Reduzierung des Planungsaufwands, Rationalisierung im Projektmanagement - Verwendung als Checkliste, um sicherzustellen, dass keine wesentlichen Positionen und Arbeitspakete vergessen wurden. Mit fortschreitender Erfahrung bei der PSP-Erstellung wurden in vielen Branchen standardisierte PSP entwickelt. Die Intention war die Schaffung einer Einheitsstruktur für die Projektauswertung (Nachkalkulation und Vergleich der Projekte) und die Bereitstellung einer Standardstruktur für zukünftige Projekte. Damit sollen teure Neuentwicklungen vermieden werden.

20 Die Europäische Raumfahrtagentur ESA gab 1979 eine Industriestudie in Auftrag, bei der das in der Abbildung gezeigte PSP-Konzept für Satelliten entwickelt wurde. Diese Struktur zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass bestimmte Funktionen, wie zum Beispiel Projektmanagement (PM), Produktabsicherung (engl. Product Surveillance, PS), Systementwicklung (engl. Engineering, ENG) und die Entwicklung der mechanischen und elektronischen Ausrüstung des Systems (System-Hardware), die in den verschiedenen PSP-Ebenen mehrfach wiederkehren können, spiegelbildlich angeordnet sind (Modularkonzept). In Ergänzung zu der PSP-Gliederung wurde ein detaillierter PSP-Nummernschlüssel entwickelt, aus dem die einzelnen PSP-Kennzeichnungen für die standardisierten Hardwareelemente, Arbeitspakete und Firmenkurzzeichen zu entnehmen sind. Die Elemente der Ebenen 2 bis 4 werden mit einem dreistelligen Nummernschlüssel codiert. Der dargestellte S-PSP enthält auf der zweiten Ebene sieben Systemelemente mit der Nummer 100 bis 700, die mit der linken Stelle des Nummernschlüssels codiert werden. Ein Systemelement enthält jeweils 14 Subsystemelemente auf der dritten Ebene, die der mittleren Stelle des Nummernschlüssels entsprechen. Die rechte Stelle des Nummernschlüssels codiert die einzelnen Hardwareelemente jedes Subsystems. Dem dreistelligen Nummernschlüssel jedes Hardwareelementes wird auf der fünften Ebene der dreistellige Buchstabenschlüssel der jeweiligen Baugruppe dieser Hardware angefügt. Die Arbeitspakete auf der sechsten Ebene werden mit einem zweistelligen Nummernschlüssel codiert (Madauss 2000; Schelle et al. 2008).

21 Das Ergebnis einer Zusammenführung der hierarchischen Zerlegung der Projektaufgaben und den an der Projektdurchführung beteiligten Instanzen und Stellen eines Unternehmens wird in Anlehnung an die englischsprachige Projektmanagementliteratur als Responsibility Assignment Matrix, kurz RAM bezeichnet. Diese auch unter dem Begriff Verantwortlichkeitsmatrix bekannte Verflechtung des Projektstrukturplans mit der Projektaufbauorganisation (siehe Lehreinheit 9) dient im Wesentlichen der Festlegung und Darstellung von Verantwortlichkeiten im Projekt (PMBoK 2006). Die RAM unterstützt die Delegation von Aufgaben sowie die Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und kann demnach als Management-Technik verstanden werden, die Klarheit hinsichtlich der Verantwortlichkeiten und Schnittstellen für einzelne Tätigkeiten schafft und somit zur Sicherung eines effektiven und konfliktfreien Projektablaufs beiträgt (Dyckhoff und Souren 2007). Die Strukturierung bzw. Zusammenführung erfolgt auf Arbeitspaketebene, wobei der Projektstrukturplan i.d.r. entlang der horizontalen Achse und die Projektaufbauorganisation entlang der vertikalen Achse dargestellt wird. Die Verflechtung in Gestalt einer Matrix erlaubt dem Betrachter auch für große Vorhaben, alle an der Projektdurchführung beteiligten Organisationeinheiten schnell zu erfassen und ihre Verantwortlichkeiten für bestimmte Arbeitspakete zu erkennen (PMBoK 2006). Durch die graphische Darstellung werden darüber hinaus Optimierungspotentiale hinsichtlich der Zuordnung von Arbeitspaketen deutlich. Ein in der Praxis verbreitetes Modell stellt das sogenannte RACI-Modell dar (PMBoK 2006). Es wird zwischen Durchführungs- und Freigabeverantwortung sowie fachlicher Unterstützung und Informationsrecht unterschieden. Jedem Arbeitspaket muss mindestens eine Organisationseinheit (OE) zugewiesen sein, die für die Durchführung des Arbeitspaketes verantwortlich ist. Sie besitzt Entscheidungsverantwortung und kann zudem Unterstützung und Genehmigungsentscheidungen von anderen OE anfordern. In der Regel ist genau eine Stelle für die Freigabe eines Arbeitspakets verantwortlich. Sie prüft und genehmigt die Arbeit der für die Durchführung verantwortlichen OE und kann durch Nicht-Genehmigung ein Vetorecht ausüben. Die Anzahl an unterstützenden OE für ein Arbeitspaket ist beliebig. Die unterstützenden OE können Anhörungen vor einer Entscheidung des Durchführungsverantwortlichen anfordern und Ratschläge geben. Die Ratschläge müssen allerdings nicht zwingend befolgt werden. Die Anzahl an Einheiten mit Informationsrecht ist ebenfalls beliebig. Sie müssen von der durchführungsverantwortlichen Einheit informiert werden.

22 Der Projektmanager benötigt verschiedene Instrumente zur Planung, Steuerung und Überwachung, um ein Projekt unter Einhaltung vorgegebener Termine, beschränkter Einsatzmittel und zu erfüllender Leistungsziele zum Erfolg zu führen. Die Ablaufplanung bildet dabei den Schlüssel zur prozeduralen Planung der Termin-, Kosten- und Leistungsziele und ermöglicht die vorausschauende Entwicklung von Planungsalternativen. Kritische Schwachstellen, z.b. bei der Durchführungsdauer einzelner Arbeitspakete oder der Zuordnung von Einsatzmitteln, werden identifiziert und ermöglichen eine frühzeitige Korrektur des Projektstrukturplans. Der Projektstrukturplan dient als Grundlage für die Ablaufplanung. Diese sequentialisiert den Projektstrukturplan und zerlegt diesen bei Bedarf in kleinere Einheiten, sog. Vorgänge, um Durchführungsdauern, benötigtes Personal und benötigte Sachmittel leichter einplanen zu können. Nach dem Festsetzen der Zeitpunkte und spannen (sog. Terminierung) aller durchzuführender Arbeitspakete kann der Ablaufplan in den Terminplan überführt werden. Dieser stellt den Fahrplan des Projektes dar. Die Terminplanung liefert die Soll-Vorgaben für die Projektüberwachung und führt einen Vergleich mit den kontinuierlich während der Projektdurchführung erfassten Ist-Zuständen durch. In diesem Regelkreis der Terminplanaktualisierung findet die notwendige Revision der Terminplanung statt (Schelle et al. 2008).

23 Die Ablauf- und Terminplanung ist ein wichtiges Instrument zur Projektüberwachung und steuerung, da bei gründlicher Planung die zeitlich aufeinander abgestimmten Einzeltätigkeiten übersichtlich zusammengefasst und koordiniert werden können. Sie bildet außerdem die Grundlage für eine detaillierte Kosten- und Mitteleinsatzplanung. Die Erstellung der Ablauf- und Terminpläne ist in enger Anlehnung an den Projektstrukturplan auf der Basis der Arbeitspaket-Beschreibungen vorzunehmen. Wenn Arbeitspakete weder vorleistungs- noch ergebnisseitig voneinander abhängig sind und auch keine weiteren Abhängigkeiten über das einzusetzende Personal oder Sachmittel existieren, dann sollten sie parallelisiert zu Projektbeginn abgewickelt werden, um eine kurze Projektlaufzeit zu ermöglichen. In allen anderen Fällen sind die voneinander abhängigen Arbeitspakete sequentiell zu bearbeiten. Die Sequenz wird typischerweise durch die Input-Output-Relationen bestimmt. Das heißt, Ergebnisse von vorgelagerten Arbeitspaketen werden als Auslösebedingungen für nachgelagerte Arbeitspakete verwendet, z.b. eine Stückliste als Ergebnis einer Produktionsplanungsaktivität führt zum Beginn der Erstellung von Montageanleitungen. Können in sich geschlossene Teilergebnisse in Arbeitspaketen erzeugt werden, so können diese Teilergebnisse bereits vor Abschluss des Arbeitspakets an das folgende weitergegeben werden und damit eine zeitlich überlappende Abwicklung ermöglichen. Auf diese Weise lässt sich die Laufzeit verkürzen. Diese Strategie wird beispielsweise in der simultanen Produkt- und Prozessentwicklung (Concurrent Engineering, siehe LE 13) verfolgt. Um den Projektablauf planen, überwachen und steuern zu können, ist es vor allem bei großen Vorhaben notwendig, die einzelnen Arbeitspakete in weitere Arbeitsschritte aufzugliedern. Ein Arbeitsschritt wird häufig auch als Vorgang bezeichnet (Schelle et al. 2008).

24 Die Abbildung zeigt schematisch den Weg vom Projektstrukturplan zum Ablaufplan. Der Ablaufplan ist in abstrahierter Form eines sogenannten Vorgangsknoten- Netzplans formuliert (siehe Folie sowie Lehreinheit 11). Das Arbeitspaket ist bekanntermaßen die kleinste Einheit im Projektstrukturplan (siehe Folie 10-6). Im Ablaufplan muss hingegen zum Teil weiter differenziert und einzelne Vorgänge unterschieden werden. Hierbei ist der Übergang vom Arbeitspaket zum Vorgang häufig fließend, wie die folgenden drei Zuordnungen verdeutlichen: 1) Einzelne, genau planbare und gut beherrschbare Arbeitspakete müssen nicht weiter aufgegliedert werden. Sie gehen in Form einer 1:1-Beziehung als Vorgang in den Ablaufplan ein. 2) Häufig beinhaltet ein Arbeitspaket eine Reihe voneinander abhängiger Arbeitsschritte, die als Vorgänge einzeln geplant und überwacht werden müssen. Diese Arbeitspakete gehen in Form einer 1:n-Beziehung als Teilplan, bestehend aus mehreren Vorgängen, in den Ablaufplan ein. 3) Zum Zwecke der Verdichtung von Termin- oder Kosteninformationen können in Einzelfällen mehrere Arbeitspakete zu einem Vorgang zusammengefasst werden und in Form einer m:1-beziehung als ein Vorgang in den Ablaufplan einfließen. Diese Operation widerspricht allerdings der DIN-Definition für Arbeitspakete. Für die Verknüpfung der Teilnetzpläne von Vorgängen (siehe unten im Bild) ist eine sorgfältige Klärung der Schnittstellen erforderlich. Die einzelnen Vorgänge repräsentieren aus diesem Grund nicht nur direkt wertschöpfende Tätigkeiten, sondern beispielsweise auch Koordinationsaufgaben, Systemtests oder Audits (Schelle et al. 2008).

25 Der im zweiten Schritt der Ablaufplanung (siehe Folie 10-23) erzeugte Ablaufplan dient dem Projektmanager als Grundlage für die Koordination der Arbeitsprozesse im Projekt. Die dabei häufig angewendete Netzplantechnik zwingt zum systematischen Durchdenken der prozeduralen Projektzusammenhänge. Sie erlaubt ein genaues Terminieren der Vorgänge. Weiterhin ermöglicht die Netzplantechnik die Berechnung zeitlicher Puffer sowie des sog. kritischen Pfades ( Engpassvorgänge ) im Projektplan (siehe Lehreinheit 11). Netzpläne stellen somit ein flexibles Informationsmedium für die Kommunikation zwischen Projekt- und Linienmanagement dar. Bei der Planung und Durchführung von Projekten sind Zeitbanddarstellungen, sog. Gantt-Charts, als Verfahren zur Visualisierung einer Vorgangsabfolge weit verbreitet. Ziel ist die Darstellung und Kommunikation der Terminplanung eines Projektes. Hierzu werden Vorgänge über oder unter einer horizontalen Zeitachse abgetragen. Die Länge des Zeitbands entspricht der Vorgangsdauer, die Anfangs- und Endzeitpunkte der Vorgänge werden durch den Bandanfang bzw. das Bandende repräsentiert (Schelle et al. 2008; Schwarze 2001; PMBoK 2006). Obwohl die Zeitintervalle über die Kalendermonate nicht äquidistant sind, wird häufig mit dieser Art der Darstellung (grob) geplant. In der Literatur werden Gantt-Charts auch als Balkendiagramme bezeichnet. Sie werden in der Regel mit Hilfe von Softwareprogrammen erstellt. Die Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden nicht immer explizit dargestellt (Schelle et al. 2008).

26 Henry L. Gantt entwickelte bereits am Ende des 19. Jahrhunderts erste Hilfsmittel für die Prozessplanung. Diese Hilfsmittel bezogen sich vorrangig auf die grafische Darstellung des Zeitverbrauches von Vorgängen in Fertigung und Montage. Das 1910 für die Maschinenbelegungs- und Auftragsfolgeplanung konzipierte Gantt-Chart wird heutzutage unter anderem im Projektmanagement zur Darstellung von Ablaufplänen in Form von Zeitbändern verwendet. Mit Hilfe von Gantt-Charts lassen sich zwar Zeitpuffer bzw. Zeitreserven abschätzen, mit zunehmender Komplexität des Projektes sind diese aber nicht mehr unmittelbar zu erkennen. Zudem ist die Aktualisierung der Charts bei häufigen terminlichen Veränderungen mit einem hohen Arbeitsaufwand verbunden. Konstruktive Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen werden darüber hinaus meist nicht erfasst (Birker 1999; Litke 2007). In der Unternehmenspraxis besitzen Gantt-Charts aus den bereits erwähnten Gründen nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Für das operative Controlling von Projekten geringer Komplexität kann ihr Einsatz dennoch als sinnvoll erachtet werden. Begründet durch ihre leichte Lesbarkeit und Übersichtlichkeit finden sie aber hauptsächlich bei Management-Präsentationen Anwendung. Die Möglichkeit der verdichteten Darstellung von Meilensteinen und Anordnungsbeziehungen zwischen den einzelnen Vorgängen entspricht meist den Anforderungen der Führungsebene oder externen Projektbeteiligten, wie z.b. Lieferanten oder Investoren.

27 Gantt-Charts können aufgaben- oder personenbezogen dargestellt werden. Bei der aufgabenbezogenen Darstellung werden die Vorgänge auf der Vertikalen äquidistant angeordnet. Jedem Vorgang sind auf der Horizontalen die Mitarbeiter zugeordnet, die an diesem Vorgang mitarbeiten. Bei der personenbezogenen Darstellung sind hingegen alle Mitarbeiter (ohne Doppelaufzählung) auf der Vertikalen aufgeführt. Dies ermöglicht, die Zuordnung von Personal zu Vorgängen auf einen Blick zu erfassen. Die organisatorische Zuordnung von Mitarbeitern ist dagegen schwierig zu erkennen, d.h., man kann nur schwer zuordnen, welche Mitarbeiter insgesamt an welchem Vorgang arbeiten. Durch die zusätzliche Darstellung von Anordnungsbeziehungen, die im Gantt-Chart durch Pfeile zwischen den Vorgängen repräsentiert werden, kann die sachlogische Reihenfolge modelliert werden, in der die Projektmitarbeiter die einzelnen Vorgänge bearbeiten (Schelle et al. 2008). Die verschiedenen Typen von Anordnungsbeziehungen werden auf der nächsten Folie vorgestellt.

28 Die Anordnungsbeziehung in Form von Pfeilen zwischen den Vorgängen legt die sachlogische Reihenfolge fest, in der die Vorgänge innerhalb eines Projektes bearbeitet werden sollen. Die Pfeilspitze gibt die Richtung des Bearbeitungsablaufs an (Schelle et al. 2008). Nach DIN 69900:2009 lassen sich vier Arten von Anordnungsbeziehungen unterscheiden: 1) Normalfolge (NF) bzw. Ende-Anfang-Beziehung Diese Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers. Beispiel: Die Konstruktion eines Produktes muss abgeschlossen sein, bevor mit der Vorfertigung der Eigenteile begonnen werden kann. 2) Anfangsfolge (AF) bzw. Anfang-Anfang-Beziehung Diese Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers. Beispiel: Mit der Vorfertigung verschiedener Eigenteile muss gleichzeitig begonnen werden. 3) Endfolge (EF) bzw. Ende-Ende-Beziehung Diese Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Ende des Nachfolgers. Beispiel: Die Vorfertigung aller Eigenteile muss zum selben Zeitpunkt abgeschlossen sein, damit die Vormontage beginnen kann. 4) Sprungfolge (SF) bzw. Anfang-Ende-Beziehung Diese Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers und dem Ende des Nachfolgers. Beispiel: Zwischen der Endmontage und der Endkontrolle des Produktes ist eine Frist von 31 Tagen einzuhalten. Mit der Sprungfolge SF 31 kann vom Anfang der Endmontage zum Ende Endkontrolle ein fixer Zeitraum erzwungen werden.

29 Für alle vier eingeführten Anordnungsbeziehungen gilt, dass der positive bzw. negative minimale Zeitabstand MINZ zwischen dem Anfang bzw. dem Ende des Vorgängers A und dem Anfang bzw. dem Ende des Nachfolgers B nicht unterschritten werden darf. Ein positiver MINZ gibt demnach die minimale Wartezeit, ein negativer MINZ die maximale Vorziehzeit für den Nachfolger an. Ist MINZ = 0, so stimmen Anfang bzw. Ende des Vorgängers A und Anfang bzw. Ende des Nachfolgers B überein. Ein Vorziehen ist nicht möglich. Es gelten folgende Zusammenhänge: 1) Normalfolge NF Ist MINZ > 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgängers A beginnen. Ist MINZ < 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgängers A (aber auch später) beginnen. 2) Anfangsfolge AF Ist MINZ > 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten nach dem Anfang des Vorgängers A beginnen. Ist MINZ < 0, so kann der Nachfolger B maximal MINZ Zeiteinheiten vor den Anfang des Vorgängers A gezogen werden. 3) Endfolge EF Ist MINZ > 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgängers A enden. Ist MINZ < 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgängers A (aber auch später) enden. 4) Sprungfolge SF Ist MINZ > 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten nach dem Anfang des Vorgängers A enden. Ist MINZ < 0, so kann der Nachfolger B frühestens MINZ Zeiteinheiten vor den Anfang des Vorgängers A gezogen werden.

30 Für alle Anordnungsbeziehungen gilt, dass der positive bzw. negative maximale Zeitabstand MAXZ zwischen dem Anfang bzw. dem Ende des Vorgängers A und dem Anfang bzw. dem Ende des Nachfolgers B nicht überschritten werden darf. Ein positiver MAXZ gibt demnach die maximale Wartezeit, ein negativer MAXZ die minimale Vorziehzeit für den Nachfolger an. Es gelten folgende Zusammenhänge: 1) Normalfolge NF Ist MAXZ > 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgängers A beginnen. Ist MAXZ < 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgängers A (aber auch früher) beginnen. 2) Anfangsfolge AF Ist MAXZ > 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten nach dem Anfang des Vorgängers A beginnen. Ist MAXZ < 0, so muss der Nachfolger B mindestens MAXZ Zeiteinheiten vor den Anfang des Vorgängers A gezogen werden und wird somit zum Vorgänger-Vorgang. 3) Endfolge EF Ist MAXZ > 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgängers A enden. Ist MAXZ < 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgängers A (aber auch früher) enden. 4) Sprungfolge SF Ist MAXZ > 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten nach dem Anfang des Vorgängers A enden. Ist MAXZ < 0, so muss der Nachfolger B spätestens MAXZ Zeiteinheiten vor dem Anfang des Vorgängers A (aber auch früher) enden.

31 In sachlich begründeten Fällen kann eine Anordnungsbeziehung zwischen zwei Vorgängen sowohl mit einem minimalen als auch mit einem maximalen Zeitabstand versehen werden. Der minimale Zeitabstand wird oberhalb des Pfeils und der maximale Zeitabstand unterhalb des Pfeils geschrieben. Durch die Kombination aus MINZ und MAXZ (siehe Beispiel 1) können die erlaubten Grenzen, innerhalb derer sich der Nachfolger befinden darf ohne gegen die Anordnungsbeziehung zu verstoßen, definiert werden. In Beispiel 1 sind die Vorgänge A und B in einer Normalfolge mit MINZ = 2 und MAXZ = 1 angeordnet. MINZ und MAXZ definieren den erlaubten Bereich für die früheste und späteste Anfangszeit des Nachfolgers B. So darf der Vorgang B maximal zwei Zeiteinheiten vor das Ende von Vorgang A gezogen werden. Er muss aber spätestens eine Zeiteinheit vor dem Ende von Vorgang A beginnen. Aufgrund dieser Bedingungen bleibt für den Beginn des Vorgangs B ein Spielraum von einer Zeiteinheit (Schelle et al. 2008). Für positive minimale und maximale Zeitabstände verhält es sich analog, wobei dann der Spielraum für die minimale und maximale Wartezeit definiert wird. Eine Kombination aus negativen und positiven MINZ und MAXZ ist ebenfalls möglich. Minimale und maximale Zeitabstände lassen sich folglich beliebig kombinieren, so dass sich dem Projektplaner eine Vielzahl an Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Die Bedingung MINZ MAXZ ist in jedem Fall einzuhalten. Auf eventuelle Widersprüche ist bei der Planung zu achten (siehe Lehreinheit 11). Sofern ein maximaler Zeitabstand definiert wird, muss zwangsläufig auch ein minimaler Zeitabstand definiert werden. Andernfalls könnte der Nachfolger bis zum Projektbeginn vorgezogen werden (Schelle et al. 2008). Durch Kombination zweier minimaler Zeitabstände erreicht man, dass beide Vorgänge (Vorgänger und Nachfolger) unverrückbar aneinander gebunden werden, wie das Beispiel 2 verdeutlicht. Würde der Projektplaner Vorgang A verschieben, so würde automatisch auch Vorgang B entsprechend verschoben werden (Schelle et al. 2008).

32 Wie bereits erwähnt, kann in sachlich begründeten Fällen eine Anordnungsbeziehung zwischen zwei Vorgängen sowohl mit einem minimalen als auch mit einem maximalen Zeitabstand versehen werden. Die oben dargestellte Abbildung verdeutlicht zwei mögliche Kombinationen aus MINZ und MAXZ bei positiven oder negativen Zeitabständen für eine Normalfolge sowie die erlaubten Grenzen, innerhalb derer sich der Nachfolger befinden darf ohne gegen die Anordnungsbeziehung zu verstoßen. In dem ersten Beispiel sind die Vorgänge A und B in einer Normalfolge mit MINZ = 3 und MAXZ = 7 angeordnet. MINZ und MAXZ definieren den erlaubten Bereich für die früheste und späteste Anfangszeit des Nachfolgers B. So ist zwischen dem Ende von Vorgang A und dem Beginn von Vorgang B eine minimale Wartezeit von drei Zeiteinheiten einzuhalten. Der Vorgang B muss allerdings spätestens sieben Zeiteinheiten nach dem Ende von Vorgang A beginnen. Für negative minimale und maximale Zeitabstände verhält es sich analog, wie in dem zweiten Beispiel zu sehen ist: Der negative minimale Zeitabstand definiert die maximale Vorziehzeit des Nachfolgers, d.h., in dem Beispiel dürfte Vorgang B frühestens fünf Zeiteinheiten vor dem Ende von Vorgang A beginnen. Der negative maximale Zeitabstand definiert die minimale Vorziehzeit, d.h., der Nachfolger B muss spätestens eine Zeiteinheit vor dem Ende von Vorgang A beginnen. Wie bereits auf der vorherigen Folie beispielhaft dargestellt wurde, erreicht man durch Wahl gleicher Zeitabstände für MINZ und MAXZ, dass beide Vorgänge (Vorgänger und Nachfolger) unverrückbar aneinander gebunden werden. In diesem Fall sind die minimale und die maximale Wartezeit (für positive Zeitabstände) bzw. die minimale und die maximale Vorziehzeit (für negative Zeitabstände) identisch (Schelle et al. 2008). Minimale und maximale Zeitabstände lassen sich folglich beliebig kombinieren, so dass sich dem Projektplaner eine Vielzahl an Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Die Bedingung MINZ MAXZ ist in jedem Fall einzuhalten. Widersprüche sind durch entsprechende Korrekturmaßnahmen zu beseitigen (siehe Lehreinheit 11).

33 Für die Abbildung wurde ein beispielhaftes Projekt aus Schelle et al. (2008, S. 184) verwendet. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan wurde ein Ablaufplan mit sieben Vorgängen erstellt, die von oben nach unten über der Zeit aufgetragen sind. Durch die Definition der Anordnungsbeziehungen haben die Planer minimale Zeitabstände (MINZ) bestimmt, um Zeitreserven sicherzustellen sowie das vollständig oder teilweise überlappende Abarbeiten von Vorgängen zu ermöglichen. Maximale Zeitabstände werden nicht definiert. In der Abbildung sind diverse, theoretisch mögliche Kombinationen von Anordnungsbeziehungen für unterschiedliche Werte von MINZ aufgeführt. Mit Hilfe der Vorwärtsund Rückwärtsterminierung (siehe Lehreinheit 11) können die früheste und die späteste Lage aller Vorgänge berechnet werden. Diese wurden ebenso in das Gantt- Chart eingetragen und über die Anordnungsbeziehungen (Pfeile) verknüpft. Die früheste Lage eines Vorgangs wird durch das obere Zeitband des jeweiligen Vorgangs repräsentiert, wohingegen die späteste Lage durch das untere Band dargestellt ist. In der Abbildung ist bei den drei unten dargestellten Vorgängen eine deutliche Differenz zwischen frühester und spätester Lage zu erkennen. Wie in Lehreinheit 11 ausführlich erläutert werden wird, ist es möglich, aus den mit Hilfe der Vorwärts- und Rückwärtsterminierung berechneten Differenzwerten Pufferzeiten zwischen einzelnen Vorgängen zu bestimmen. Gantt-Charts können in unterschiedlicher Form dargestellt werden (Schwarze 2001). In dem abgebildeten Beispiel werden die Pufferzeiten explizit durch verschiedenfarbige Balken visualisiert.

34 Gantt-Charts sind wohl das am meisten verbreitete Planungsinstrument. Die Zeitbanddarstellung wird auch von planungsunkundigen Mitarbeitern ohne Vorkenntnisse schnell verstanden und erfährt dadurch eine große Akzeptanz; jeder Mitarbeiter ist selbst in der Lage einen einfachen Balkenplan ohne Schulung und Einweisung anzufertigen (Madauss 2000). Für die Abbildung wurde ein beispielhaftes Projekt aus der Lehreinheit 11 verwendet und mit Hilfe der Software Microsoft Project geplant. Der linke Bereich des Screenshots zeigt eine tabellarische Übersicht über Name, Dauer, Anfangs-/Endtermin und Vorgänger aller Vorgänge des Projektes. Die Ansicht lässt sich um weitere Felder, wie z.b. benötigte Ressourcen, erweitern. Im rechten Bereich der Darstellung ist das Gantt-Chart abgebildet. Über eine Zeitskala sind die einzelnen Vorgänge (blaue Balken) unter Berücksichtigung ihrer Präzedenz-Beziehung aufgetragen. Die Länge jedes Balkens entspricht der Dauer des entsprechenden Vorgangs. Die Pfeile zwischen den Balken repräsentieren die Anordnungsbeziehung. Die schwarzen Balken stellen Sammelvorgänge dar, unter die einzelne Vorgänge gruppiert werden. In dem dargestellten Beispiel entsprechen diese Sammelvorgänge den Arbeitspaketen, die im Zusammenhang mit der Ablaufplanung zum Teil in mehrere Vorgänge untergliedert wurden. Am Anfang und Ende des Projektes stehen entsprechende Meilensteine, in der verwendeten Software als schwarze Raute dargestellt. Die Software Microsoft Project ist über das Rechenzentrum der RWTH Aachen University im Rahmen der Microsoft Developer Network Academic Alliance (MSDNAA) für Studierende kostenlos erhältlich.

35 Für die Abbildung wurde das bereits auf der vorherigen Folie verwendete Beispiel aus Lehreinheit 11 mit Hilfe der Software RPlan geplant. Seit 1994 entwickelt und vertreibt die Actano GmbH die webbasierte Projektmanagement-Software RPlan. Neben Unternehmen der Automobilindustrie setzen auch Anlagenbauer und Flugzeughersteller RPlan zur Steuerung ihrer Entwicklungsprojekte ein. Die Darstellung des mit RPlan ausgearbeiteten Projektplans weist viele Ähnlichkeiten mit der Software Microsoft Project auf. Auch hier zeigt der linke Bereich des Screenshots eine tabellarische Übersicht über Name, Anfangs-/Endtermin und Dauer aller Vorgänge des Projektes. Im rechten Bereich des Screenshots ist das Gantt-Chart abgebildet. In dem Diagramm sind, ähnlich wie auf der vorherigen Folie, u.a. eine Zeitskala, Anordnungsbeziehungen, Sammelvorgänge sowie der Meilenstein am Projektende integriert. Innerhalb eines einzelnen Projektplans bietet RPlan alle üblichen Anordnungsbeziehungen an und berücksichtigt minimale und maximale Zeitabstände sowie gepufferte Verknüpfungen. Damit lassen sich wichtige Projektvorgänge in der Planung mit Zeitreserven absichern. Die Farbgebung von Vorgängen und Markierungen veranschaulicht mögliche Konflikte und zeitliche Puffer innerhalb eines Projektplans. Beispielsweise definieren grüne Linien einen Puffer. Rote Vorgänge hingegen symbolisieren Vorgänge des kritischen Pfades. Rote Linien deuten auf einen Konflikt hin. RPlan ermöglicht zudem, mehrere Projekte und Pläne in einem Projektstrukturbaum zu verwalten und zentral in einem Projektplan darzustellen. Auf diese Weise ist ein effizientes Multiprojektmanagement mit einem Team aus mehreren Projektplanern möglich.