Personalentwicklung. HBM1: Seminar zur Arbeits- und Organisationspsychologie
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- Lukas Seidel
- vor 8 Jahren
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1 Personalentwicklung HBM1: Seminar zur Arbeits- und Organisationspsychologie Dozent: Dr. Frederic Hilkenmeier Referenten: Nele Cordes, Julian Schubert, Susann Tayaranian
2 Übersicht 1. Definition 2. Bedeutung und Aufgaben 3. Vorstellung der Fallstudie 4. Personalentwicklungsprozess 5. Fazit 6. Quellen
3 Lernziele Was ist Personalentwicklung (PE)? Warum ist PE wichtig? Wie sollte ein PE-Prozess ablaufen? Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
4 Definition Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
5 Definition planmäßigen Maßnahmen Förderung berufsbezogener en Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
6 Bedeutung und Aufgaben Mensch vs. Maschine Taylor/Ford Heute Dienstleistungen Anforderungsprofil vs. Leistungsprofil in Einklang bringen Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
7 Unser Fall Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
8 Der Personalentwicklungsprozess Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
9 Der Personalentwicklungsprozess 1. Bedarfsanalyse Transfer 3. Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
10 Der Personalentwicklungsprozess 1. Bedarfsanalyse Planung 4. Transfer 3. Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
11 Der Personalentwicklungsprozess 1. Bedarfsanalyse Planung 4. Transfer 3. Durchführung Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
12 Der Personalentwicklungsprozess 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
13 Bedarfsanalyse 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
14 Bedarfsanalyse 3 Elemente Organisationsanalyse Aufgabenanalyse Personenanalyse Bedarf ergibt sich aus der Differenz zw. dem in der Aufgabenanalyse festgestellten Soll und dem in der Personenanalyse festgestellten Ist
15 Organisationsanalyse Welche Ziele und Strategien? Welche Rahmenbedingungen? Beeinflussung der Ziele durch das Umfeld
16 Aufgabenanalyse Anforderungsanalyse: Welche Merkmale muss eine Person mitbringen, um eine Position erfolgreich zu erfüllen? Welches Wissen Fähigkeiten & Fertigkeiten motivierende überfachliche Eigenschaften
17 Personenanalyse Inwieweit erfüllen aktuelle Mitarbeiter die Leistungsanforderungen? Leistungspotenzial
18 Entwicklungsbedarf
19 Entwicklungsbedarf
20 Entwicklungsbedarf
21 Entwicklungsbedarf
22 Entwicklungsbedarf
23 Gruppenarbeit (Bearbeitungszeit: 5 Minuten) Konkretisierung der Situation: aus Sicht der euch zugeteilten Personengruppe Inwieweit erfüllen die aktuellen Mitarbeiter die Leistungsanforderungen? Welche Merkmale muss eine Person als Ausbildungsbeauftragter mitbringen, um seine Position erfolgreich zu erfüllen?
24 Varianten der Bedarfsabklärung Einzelgespräche Schriftliche Umfragen Arbeitskreise Workshop/Gruppengespräch
25 Analyse-Workshop Herzlich Willkommen zum Analyse-Workshop im Fairsandhaus Klick
26 Analyse-Workshop 1. Sensibilisierung 2. Zukunftsanalyse 3. Aktuelle Probleme und Lösungsansätze 4. Einschätzung der Fähigkeiten und Potenziale 5. Workshop-Bilanz
27 Gruppenarbeit: Analyse-Workshop 1. Sensibilisierung: Organisationsanalyse Wo wollen wir hin? Firmenziele und persönliche Entwicklung in Einklang bringen 2. Zukunftsanalyse: Wie können wir diese Ziele erreichen?
28 Analyse-Workshop 3. Aktuelle Probleme und Lösungsansätze: Personenanalyse
29 Analyse-Workshop 4. Einschätzung der Fähigkeiten und Potenziale Welche Verbesserungen sind nötig? Was wird dafür gebraucht? Aufgabenanalyse 5. Workshop-Bilanz Problemfelder und Prioritätensetzung
30 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz
31 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz
32 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz
33 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Führungskompetenz Fachkompetenz
34 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Kompetentes Auftreten, Akzeptanz in der Abteilung, Sensibilität gegenüber Lernhemmnissen Fachkompetenz
35 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Kompetentes Auftreten, Akzeptanz in der Abteilung, Sensibilität gegenüber Lernhemmnissen Linienerfahrung, leistungs- und mitarbeiterbezogenes Führungsverständnis, Delegations- und Motivationsfähigkeit
36 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Kompetentes Auftreten, Akzeptanz in der Abteilung, Sensibilität gegenüber Lernhemmnissen Linienerfahrung, leistungs- und mitarbeiterbezogenes Führungsverständnis, Delegations- und Motivationsfähigkeit Wissen über Technik, Organisation, Abläufe, Aufgaben, etc.
37 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Kompetentes Auftreten, Akzeptanz in der Abteilung, Sensibilität gegenüber Lernhemmnissen Linienerfahrung, leistungs- und mitarbeiterbezogenes Führungsverständnis, Delegations- und Motivationsfähigkeit Wissen über Technik, Organisation, Abläufe, Aufgaben, etc.
38 typen nach Schöni Pädagogische Analytische Organisatorische Soziale Führungskompetenz Fachkompetenz Lehr-, Moderationserfahrung, Coaching, zielgruppen- und praxisbezogenes Arbeiten Analysefähigkeit von Bildungsbedarf, Erkennen, Fördern von Potential Lernorte, -prozesse organisieren, Entwicklungspläne erstellen und mit betrieblichen, Erfordernisse abstimmen Kompetentes Auftreten, Akzeptanz in der Abteilung, Sensibilität gegenüber Lernhemmnissen Linienerfahrung, leistungs- und mitarbeiterbezogenes Führungsverständnis, Delegations- und Motivationsfähigkeit Wissen über Technik, Organisation, Abläufe, Aufgaben, etc.
39 Planung 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung
40 Planung 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung
41 Auswahl der Ausbildungsbeauftragten Jung Selbstwirksamkeit: Bewerbung und Vorschläge Transparentes Auswahlverfahren
42 Planung Welche Art Schulung? Kosten? Schulungsdurchführung? Anzahl der Teilnehmer? Zielformulierung Festlegung der Inhalte Methodenauswahl Didaktische Ausgestaltung Gestaltung der Rahmenbedingungen
43 Durchführung 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung
44 Durchführung Einteilung in 3 Zielsetzungen/Gegenstände Wissenserwerb Persönlichkeitsentwicklung Verhaltensmodifikation Konkrete Ansätze können eingeteilt werden in Situativ-erfahrungsbezogen Computergestützt medial Trainingsbezogen
45 Durchführung Trainingsbezogene Ansätze in der Verhaltensmodifikation Behavior Modeling Training Stressmanagementtraining Team Training
46 Behavior Modeling Training Modelllernen (Bandura) Prozesse Aufmerksamkeitsprozesse Gedächtnisprozesse motorische Produktionsprozesse motivationale Prozesse
47 Trainingsablauf (nach Latham & Saari, 1979) Einführung in den Problembereich Inhalt Methode Zeit Vortrag 1 Std. Lernpunkte entwickeln Verhaltensmodell vorstellen Gruppenarbeit und Gruppendiskussion Filmdarbietung 1 Std. 30 Min. Reflexion der Modellfilme Gruppendiskussion 1 Std.
48 Trainingsablauf (nach Latham & Saari, 1979) Inhalt Methode Zeit Übung der Verhaltensweisen Rollenspiel 3 Std. Rückmeldung über Rollenspielverhalten Gruppendiskussion und Feedback des Trainers 1,5 Std. Feedback und Lernerfolgskontrolle Gespräch zwischen Trainern und Teilnehmern, Fragebögen 1 Std.
49 Beispiel-Video
50 Transfer 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung
51 Transfer am größten, wenn (Taylor et al., 2005) positive und negative Verhaltensmodelle präsentiert werden Realistische Abbildungen vorliegen von Teilnehmern selbst erarbeitete Anwendungsszenarien bearbeitet werden Teilnehmer sich klare Ziele für den Transfer nach dem Training setzen
52 Transfer am größten, wenn (Taylor et al., 2005) Freiwillige Teilnahme Grundlage ist Selbstwirksamkeitsüberzeugungen vorhanden sind Pre- und post-training environment
53 Evaluation 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung
54 Evaluation
55 Vier Ebenen nach Kirkpatrick 1. Reaktionskriterien: Fragebögen an Teilnehmer Beurteilung der Maßnahme 2. Lernkriterien: wie gut wurden die in den Zielen benannten Qualifikationen erworben? Wissen, Verhalten, Einstellungen
56 Vier Ebenen nach Kirkpatrick Transfer: 3. Verhaltenskriterien: Wird das Gelernte auf den Arbeitsplatz übertragen? 4. Ergebniskriterien: Welche Resultate wurden für das Unternehmen erzielt Umsatzsteigerung, Kostenreduktion etc.
57 Mitteleinsatz bei der Budgetierung von PE-Maßnahmen
58 Ende? 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
59 Ende? Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
60 Ende? 1. Bedarfsanalyse 5. Evaluation 2. Planung 4. Transfer 3. Durchführung Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
61 Lernziele Was ist Personalentwicklung (PE?) Warum ist PE wichtig? Wie sollte ein PE-Prozess ablaufen? Definition Bedeutung, Aufgaben Fallstudie Personalentwicklungsprozess Fazit
62 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!
63 Quellen Kanning, U.P. Personalentwicklung Grundlagen, wissensbezogene Verfahren. Zugriff am psychologie_bfo/vorlesungsmaterialien/sitzung_13 person alentwicklung_i.pdf Nerdinger, F.W., Schaper, N., Blickle, G. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Auflage). Berlin: Springer. Schöni, W. (2001). Praxishandbuch Personalentwicklung: Strategien, Konzepte und Instrumente. Zürich: Rüegger. Silvester, J. (2004). Chapter 10: Training. In Silvester, J. et al. (Eds.),Work Psychology (pp ). Edinburgh Gate: Pearson Education Limited. Sonntag, K. (2002). Personalentwicklung und Training. Stand der psychologischen Forschung. Zeitschrift für Personalpsychologie, 2., S
64 Fragen Was müsste man euch bieten, damit ihr an solch einer Maßnahme teilnehmt? Was meint ihr, wie es damit eigentlich in der Realität aussieht?
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