1. ITIL Forum Schweiz

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1 1. ITIL Forum Schweiz Die Rolle Service Manager Der Business Development Executive für IT Services

2 : Service Management als Unternehmensphilosophie Darauf haben wir uns spezialisiert! IT Compliance die Pflicht, IT Governance die Kür und IT Service Management die Methode. Ein Verfahren, das auf internationalen Frameworks und Standards basiert. COBIT & ITIL ISO & ISO Damit Ihre IT Organisation auf alle Eventualitäten vorbereitet ist und effizient reagieren kann. Das glenfisprinzip:

3 Themen Klassische Rollen in der IT Zentralen Herausforderungen an die IT 7 Todsünden des CIOs Service LifeCycle Betrachtung durch ITIL V3 Neue Ordnung durch Service Management Service Manager der Lotse auf hoher See Business Development für IT Services Wie verhindert man den Schuss vor den Bug?

4 These Die IT funktioniert sowieso, auch ohne Service Manager

5 Klassische Rollen in der IT Organisation CEO Business CIO Anwender Entwicklung Engineering Betrieb

6 Der grosse Graben entsteht Zwischen IT Betrieb, IT Entwicklung und Business

7 Und was ist das Problem? Wir reden aneinander vorbei und haben keine verlässliche Antworten auf heutige Herausforderungen

8 Was sind heute die zentralen Anforderungen an die IT? Verfügbarkeit der IT Sicherstellen des Mehrwerts Kosten im Griff IT Services müssen verfügbar sein. Nichtverfügbarkeit heisst Verlust beim Business. Durch die strategische Bedeutung der IT muss bei jeder Investition ein Mehrwert entstehen. Die Kosten der IT Services während der gesamten Lebensdauer müssen verstanden werden. Beherrschen der Komplexität Ausrichtung auf das Business Erfüllung regulatorischer Anforderungen Gewährleistung der Sicherheit Die IT muss so gesteuert werden, dass die Komplexität beherrschbar wird. Die Anforderungen des Business müssen genau verstanden werden, um einen Mehrwert zu liefern. Wegen der Automatisierung der Geschäftsprozesse muss die IT den Nachweis erbringen können. Durch die globale Vernetzung sind sichere und verlässliche Systeme zu gewährleisten.

9 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Hochmut Sie zürnen, weil das IT Budget immer mehr gekürzt wird. Der Kunde will einfach nicht verstehen, warum die teuren Features benötigt werden und doch nur zu seinem Besten beschafft werden sollten. Zorn ist eine Todsünde. Legen Sie ihn beiseite. Hören Sie mehr auf Ihre Kunden und auf seine Bedürfnisse. Lassen Sie ihn die notwendige Qualität bestimmen und mit gemeinsamer Sprache die dafür notwendigen Mittel bestimmen. Wollust Völlerei Trägheit

10 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Sie sind neidisch, weil externe Anbieter das IT Geschäft besser beherrschen und Sie bedrohen. Neid ist eine Todsünde. Freuen Sie sich über Ihre Stärken und über die Ihrer Teams. Heben Sie diese hervor und fördern Sie diese. Bringen Sie Struktur in die Abläufe Ihrer IT Organisation und identifizieren Sie kritische Erfolgsfaktoren. Hochmut Wollust Völlerei Trägheit Outsourcing a mess is an oursourced mess! Nehmen Sie das Steuer in Ihre eigene Hand und geben Sie klare Anweisungen. Kontrollieren Sie die Ergebnisse und korrigieren wo notwendig.

11 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Hochmut Sie möchten die neuesten Technologien und Versionen einsetzen, um ja mit dem Lauf der Zeit Schritt halten zu können. Auch wenn die Grösse Ihrer Organisation dies nicht wirklich benötigt. Schliesslich wollen Sie vor Ihren Kollegen keine Blösse und Nachlässigkeit zeigen. Habsucht ist eine Todsünde. Werden Sie statt dessen realistisch. Gehen Sie treuhänderisch mit den Ihnen anvertrauten Ressourcen um so, als ob es Ihr eigenes investiertes Kapital darstellte. Wollust Völlerei Trägheit Fördern und entwickeln Sie Ihre Ressourcen zu strategischen Service Assets und optimieren Sie damit die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation.

12 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Hochmut Wollust Sie glauben, Ihre Leistungen sind perfekt. Ihre Kunden haben die beste Unterstützung, die man sich für das bescheidene Budget leisten kann. Wer sich zu sehr gefällt, wird selbstgefällig! Hochmut ist eine Todsünde. Setzen Sie eher auf Selbstkritik. Hinterfragen Sie Ihre Leistungen und suchen Sie nach Optimierungs-Möglichkeiten. Institutionalisieren Sie in Ihrer Organisation die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Nutzen Sie die Kreativität in den Teams und belohnen Sie echte Verbesserungen. Völlerei Trägheit

13 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Hochmut Sie finden Ihre Applikationen schön. Schamlos ergötzen Sie sich an hübschen Buttons und intellektuell anspruchsvollen Funktionen und Grafiken auf den Screens. Dabei merken Sie nicht, dass diese von den Anwendern nicht verstanden und daher auch nicht genutzt werden. Wollust ist eine Todsünde. Werden Sie enthaltsam. Bauen Sie Komplexität ab und gestalten Ihre Services einfacher und damit nutzbarer für Ihre Kunden. Wollust Völlerei Trägheit

14 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Ihre IT strotzt vor Tools und Systemen für die Entwicklung, Überwachung und den Betrieb der Anwendungen und Plattformen. Zu jeder Funktion das punktgenaue Werkzeug mit eigener Datenbank. Statt auf Integration, setzen Sie auf komplexe Schnittstellenprogrammierung, um ja kein Feature zu verpassen. Dabei setzen Sie ganze Teams zum Selbsterhalt dieser internen IT ein. Hochmut Wollust Völlerei Trägheit Völlerei ist eine Todsünde. Verzichten Sie auf s Gelage und specken Sie ab. Weniger ist oft mehr. Setzen Sie auf Integration und Informations-Austausch. Nur so wird aus Ihren Daten verfügbares KnowHow für Ihre Teams und diese damit zu effizienten Service-Support- und automatisierten Service-Delivery-Einheiten.

15 Die 7 Todsünden des klassischen CIOs Zorn Neid Habsucht Sie planen seit Jahren die Einführung von IT Service Management in Ihrem Hause. Doch die Bequemlichkeit liegt immer nahe. ITSM ist wichtig, aber nicht wirklich dringend. Es läuft ja und der Kunde schient zufrieden. Sie ruhen auf den Lorbeeren aus. Der Schritt zur Apathie ist klein. Lässigkeit wird heute bestraft. Und ehe man sich versieht, übernimmt ein anderer Ihren Platz. Hochmut Wollust Völlerei Trägheit Trägheit ist eine Todsünde. Sorgen Sie dafür, dass Sie jeweils vor dem Teller sitzen und nicht auf dem Teller liegen. Investieren Sie in die Menschen und damit in die Servicefähigkeit und Kundenorientierung.

16 Das Resultat: Falsche Zugeständnisse

17 Service LifeCycle Betrachtung nach ITIL V3 Services sind auf die verlässliche Unterstützung des Business ausgerichtet. Von der strategischen Positionierung, dem Design der Services, deren reibungslosen Überführung bis in die Produktion. Und der im täglichen Betrieb unter Beweis gestellten Erfüllung der Vereinbarungen und Kundenerwartungen. Stets die Qualität und die Kosten im Fokus, bereit für termingenaue und friktionsfreie Einführung von Anpassungen und aktiv Ausschau haltend nach Optimierungen. Es braucht einen verlässlichen Service Manager, welcher die Herausforderungen an die IT in die Hand nimmt und dem Business den Rücken freihält.

18 Service Portfolio Management End-to-End LifeCycle Management der IT Investitionen Market spaces Service Pipeline Continual Service Improvement Service designs Service Portfolio Service Catalogue Third-party catalogue Service concepts Service transition Service operation Retired services Customers Resources engaged Return on assets earned from Service operation Resources released Common pool of resources

19 Services müssen verschiedensten Einschränkungen genügen Contractual obligations Cost constraints Warranty score (index) Values and ethics Resource constraints Copyrights, patents and trademarks Solutions space Other constraints Standards and regulations Utility score (index) Capability constraints

20 Das Grundprinzip der Service Erbringung basiert auf den 4 Ps End to End Service Delivery Personen Prozesse Produkte Partner

21 Service Management Organisation CEO strategisch CIO Business Mgr taktisch Service Manager Lieferant operativ Anwender Service Operation Technical Mgmt Application Mgmt Technik

22 Was ist die Rolle des Service Managers? Der Service Manager ist eine wichtige Rolle, welche die Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und laufende Steuerung von neuen und bestehenden Services verantwortet. Der Service Manager wird als Service Experte angesehen. Er treibt den Entscheidungsfindungs- Prozess, managet die Service Ziele und Strategien, stellt interne und externe Lieferanten-Zuständigkeiten mittels formaler Vereinbarungen sicher. Und ermöglicht die Integration von individuellen System- Plänen mit neuen Technologien hin zu nahtlosen kundenfokussierten IT Services. Der Service Manager coachet andere Manager in der IT Organisation, wie beispielsweise den CIO, Produkt- Managers, Service Owner, Prozess- Owner und Business-Relationship Manager. Der Service Manager ist der Lotse auf hoher See.

23 Die Aufgaben des Service Managers 1/3 1. Koordination und Management der gesamthaft an Kunden ausgelieferten Services End to End. 2. Steuerung und Kontrolle der Planung, Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und laufender Betrieb der bestehenden und neuen Services für Kunden 3. Management der externen Beziehungen mit Kunden, verstehen der wichtigen Strategie-, Business-, Management- und Kultur-Belange 4. Identifizieren, dokumentieren und steuern der wichtigen Service Stakeholder 5. Agieren als primärer Stakeholder der grundlegenden IT Betriebsprozesse und Funktionen, welche den Service unterstützen. Sicherstellen der Kunden-Zufriedenheit. 6. Zusammenarbeit mit Compliance, Audit, Risk-Management und Security Teams um die Einhaltung der internen und externen Vorschriften zu gewährleisten. 7. Überprüfen der Service Performance Reports und Erkennen von signifikanten Vorkommnissen oder Varianzen bei der Service Erbringung.

24 Die Aufgaben des Service Managers 2/3 8. Sammeln der Kundenfeedbacks sowie der Ergebnisse der internen Leistungsmessung zur Förderung einer kontinuierlichen Verbesserungskultur. 9. Zusammenarbeit mit dem Change Manager und Teilnahme am Change Advisory Board zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses. 10. Verstehen der internen Service Fähigkeiten und Fertigkeiten und Bereitstellen von Leitlinien für den Service Design und die Service Auslieferung. 11. Sicherstellen, dass angemessene SLAs und Unterstützungsverträge in für den Kunden verständlicher Form definiert und entsprechende Messkriterien zur Überwachung festgelegt sind. 12. Managen der internen Beziehungen mit IT Prozess Ownern, welche die Services unterstützen. Assistierung bei der Definition von Operational Level Agreements. 13. Verstehen und Steuern der kommerziellen Aspekte der Services, inklusive der Budget-Erstellung, Verträge mit externen Lieferanten, Verrechnungs-Mechanismen, Service Kosten, Zusammenarbeit mit dem Financial Department und dem Vertragswesen.

25 Die Aufgaben des Service Managers 3/3 14. Verstehen jeglicher Third-Party-Services welche zur Unterstützung der End-Services notwendig sind und Sicherstellen der Anforderungen beim Anbieter. 15. Rechtzeitiges Bereitstellen von korrekten Informationen für den Service Portfolio Management Prozess 16. Zusammenarbeit mit Service- und Produkt-Owner zur Ausbalancierung der Prioritäten, um Kunden Anforderungen, Grenzen (Constraints) und Ziele zu erfüllen. 17. Zusammenarbeit mit Prozess-Owner um sicherzustellen, dass dieser die Service Management Prozesse kontinuierlich verbessert. Damit soll gewährleistet werden, dass Services stabil, verlässlich, anpassungsfähig und reaktionsfähig für Kunden-Bedürfnisse bleiben. Steuern und Koordination der spezifischen Service Verbesserungs-Aktivitäten. Der Service Manager ist der Business Development Executive für IT Services

26 Service Manager der Koordinator zwischen den Fronten

27 Was sind die Voraussetzungen? Sie haben meine volle Unterstützung. Außer Zeit, Budget, Aufwand und nur so lang ich nicht involviert bin!

28 Attitude, Behaviour, Culture Das ABC der erfolgreichen Einführung..dieser Hilfe! Eisberg Wir wird UNS nicht stoppen! kollidieren! Voll Dampf voraus! Veränderung wird von Führung nicht gewollt Aufwand und Einsatz wird unterschätzt Wer nur ankündigt und nichts tut, dem glaubt man nicht Change Management wird als Aufgabe nicht wahrgenommen Wer zehn Projekte startet, muss sich nicht wundern, dass keines ankommt Vorgeschichte wird ignoriert Change Manager passt nicht zum Umfeld Das Handwerkszeug des Change Management wird nicht beherrscht Vor lauter guter Ideen wird die Umsetzung vergessen Vorgesetzte verhalten sich zu passiv

29 Service Manager der Brückenbauer

30 These Die IT funktioniert sowieso, auch ohne Service Manager. Aber mit einem engagierten Service Manager funktioniert sie wirksamer und effizienter. Und stellt den Mehrwert für das Business nachhaltig sicher.

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fragen? Martin Andenmatten, General Manager,