BSI Bonn Kostenmanagement in der Transportlogistik

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1 BSI Bonn Kostenmanagement in der Transportlogistik 15. Mai Marcus Bender Schulte Bender & Partner Unternehmensberatung Strategie Logistik Produktion Mitarbeiter - Systemintegration Hüfferstraße Münster - Tel.: + 49 (0)2 51 / mail@sbp.biz

2 Value Chain Setup Synchronisation Vertrieb und Logistik Logistikgerechtes Preissystem Category Management Vertriebskonzept Positionierung im Wettbewerb: Qualitäts- u. Kostenführerschaft (BCSR) Strategie Standortplanung: Produktion, Lager und Transport Zentralisierung vs. Dezentralisierung make-or-buy: Outsourcing vs. Insourcing Inboundlogistik Risikomanagement Kooperationsmanagement 15. Mai 2013 Seite 2

3 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 3

4 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 4

5 I.1 Synchronisation Vertrieb und Logistik Branche ist sehr heterogen komplex sind alle Unternehmen Beherrschung der Komplexität durch Nutzung des Werthebels Logistik Die Bedeutung der Logistik für die Erfüllung der Kundenanforderungen steigt exogener Einfluss Die Bedeutung der Logistik auf Grund der notwendigen Komplexitätsbeherrschung und Technisierungsnotwendigkeit steigt endogener Einfluss Alle Detailoptimierungen sind wichtig und notwendig, aber notwendig ist auch ein Paradigmenwechsel: Logistik ist keine Erfüllungsfunktion des Vertriebs, sondern Wertschöpfungspartner in der Supply-Chain und ein entscheidender Treiber für den Unternehmenserfolg 15. Mai 2013 Seite 5

6 II.1 Synchronisation Vertrieb und Logistik Erarbeiten eines Logistikpreissystems, das verursachungsgerecht ist zur Steuerung des Kundenverhaltens in die gewünschte Richtung genutzt werden kann transparent ist variabel ist, um in der Zukunft mit geringem Aufwand an Kostenveränderungen (Diesel, Personalkosten etc.) angepasst zu werden. Erarbeiten Kosten- und Qualitätscontrolling zur kontinuierlichen Prozessverbesserung Hinweise für den Vertrieb gezieltes Steuern der Logistikschnittstellen Scoringmodelle für Dienstleisterbewertung Fehlerbewertung und Fehlerminimierung 15. Mai 2013 Seite 6

7 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 7

8 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube Die Realität Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Value Chain ertragsorientiert zu steuern, weil die richtigen Werkzeuge fehlen keine Transparenz in den Prozessen und Systemen herrscht verschiedene Subsysteme eine unternehmensübergreifende Analyse erschweren die Datenbasis unvollständig ist und Vergleichsdaten fehlen 15. Mai 2013 Seite 8

9 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube Datenbasis ist nur das WWS die Berichte sind unvollständig Das erhebliche Datenvolumen erschwert das Arbeiten Schwächen von WWS- Berichten Daten werden in Excel manuell verknüpft oder eingetippt die Vorgehensweise ist aufwändig, fehleranfällig und unflexibel Berichte werden manuell erstellt und aktualisiert aufwändig und unflexibel Pauschale Verrechnungssätze für einzelne Prozessschritte gestatten keine verursachungsgerechte Kostenverrechnung 15. Mai 2013 Seite 9

10 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube schaffen Sie eine vollständige, prozessorientierte Mit dem Value Chain Cube und kostenbasierte Entscheidungsgrundlage für Einkauf, Verkauf und Logistik. Damit werden Kundenrentabilität und Category-Management bis hinunter zu einzelnen Artikeln ertragsorientiert gesteuert. 15. Mai 2013 Seite 10

11 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube Excel als Reporting- Oberfläche Standard-Reports sind als Template vordefiniert und müssen nur noch geringfügig an die vorhandene Kunden- und Artikel-Hierarchie angepasst werden. Eine Individualisierung ist problemlos möglich. Kennzahlen (KPIs) werden direkt in der Datenbank berechnet. 15. Mai 2013 Seite 11

12 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube Individuelles Analyse-Tool Basis: Microsoft Excel 2010 mit Pivot-Tabellen Benutzerindividuelle Analysen zu aktuellen Fragestellungen Excel als Reporting- Oberfläche Zugriff auf Würfeldaten und Nutzen der Pivot- Funktionalitäten zum Darstellen, Sortieren, Eingrenzen und in die Tiefe gehen Spezieller Zuschnitt der Würfeldaten auf das Arbeiten mit Pivot- Tabellen Nutzen von interaktiven Pivot- Charts zur Veranschaulichung der Sachverhalte 15. Mai 2013 Seite 12

13 I.2 Value Chain Management mit dem Value Chain Cube Einzelkunde: Die Sparkauf-Filiale hat einen DB III von 1,07 / Colli. Artikelgruppe: Die Artikelgruppe Apfelschorle ist trotz vergleichsweise geringer Logistikkosten weniger profitabel, da der Rohertrag nur bei 8,5% liegt. Artikel: Diese Apfelschorle hat in Verbindung mit dem niedrigen Rohertrag durch die hohen Kommissionierkosten und Transportkosten eine noch geringere Umsatzrentabilität. Maßnahmen: Losgrößen erhöhen Lagenweise Kommissionierung (in Verbindung mit logistikgerechtem Preissystem!) 15. Mai 2013 Seite 13

14 Value Chain Setup Synchronisation Vertrieb und Logistik Logistikgerechtes Preissystem Category Management Vertriebskonzept Positionierung im Wettbewerb: Qualitäts- u. Kostenführerschaft (BCSR) Strategie Standortplanung: Produktion, Lager und Transport Zentralisierung vs. Dezentralisierung make-or-buy: Outsourcing vs. Insourcing Inboundlogistik Risikomanagement Kooperationsmanagement 15. Mai 2013 Seite 14

15 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 15

16 II.1 Setup der Transportlogistik Zentrallagerstrategie vs. Regionallagerstrategie Anzahl und Lage Umschlagspunkte optimaler Produktionsstandort Management/ Koordination Warenströme Distributionsstufen Spezialisierungsstrategien Regionale Versorgungsstrategie 15. Mai 2013 Seite 16

17 II.1 Setup der Transportlogistik Anzahl und Lage der Umschlagspunkte bei zunehmender Anzahl größerer Service und geringere Transportkosten aber: höhere Lagerkosten, Kapitalbindung und Komplexität Ableiten optimale Standortstruktur Spezialisierungsstrategien einzelner Standorte in Bezug auf Sortimente oder Verfügbarkeit Standortkoordination und steuerung auch: optimaler Produktionsstandort!? 15. Mai 2013 Seite 17

18 II.1 Setup der Transportlogistik Leistungsplanung / Wettbewerbssicherung Erschließen/Sichern Absatzkanäle Logistikanforderungen Internethandel (Konfektionierung/Paketdienstabwicklung/Sendungsverfolgung) Qualitätssicherung und Qualitätscontrolling in den Dimensionen pünktlich / schnelle Abwicklung richtig unbeschädigt 15. Mai 2013 Seite 18

19 II.1 Setup der Transportlogistik Zunehmender Einfluss von Green Logistics : Umstellung von Straße auf Bahn Danone Waters Deutschland (Evian / Volvic) Warsteiner Brauerei 15. Mai 2013 Seite 19

20 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 20

21 II.2 Kooperationsmanagement und Dienstleister Übergeordnetes Ziel ist die Stärkung der definierten Kernkompetenzen durch Prozessoptimierung in einer Zusammenarbeit mit einem / mehreren Kooperationspartnern Identifizieren Kooperationspotenziale Vorgelagerte, nicht marktrelevante Prozesse Wareneingangstransporte ( LogKompass: Heinz, Bavaria und Mars per Binnenschiff von den Terminals nach Rotterdam und dann weitere Verteilung in den Handel in Europa) Standortnutzung Marktbearbeitung Gemeinsame Logistikleistungen (Konfektionieren/Online-Shops) 15. Mai 2013 Seite 21

22 II.2 Kooperationsmanagement und Dienstleister Erarbeiten Kooperationskonzepte Gemeinsame Logistikzentren unter Einschluss von Dienstleistern Vollständiges Outsourcen der Logistik Outsourcen der Transportlogistik Outsourcen der Konfektionierung auch: Wirtschaftlichkeit von Automatisierung steigt in größeren Einheiten! Regalsysteme, Verladesysteme, pick-by-voice etc. Identifizierung von Synergien in Detailprozessen Werbemittellogistik Eventlogistik Displaybau Verpackungsmaterial / Transportbehältnisse Containerlogistik 15. Mai 2013 Seite 22

23 II.2 Kooperationsmanagement und Dienstleister Bewerten Kooperationspotenziale Nutzen von Synergieeffekten Effiziente und verlässliche Prozessabläufe Flexibilität zur Bewältigung der Mengenschwankungen Steuern Kooperationspotenziale Kooperationsvertrag Definition von Kennzahlen zum schnellen Identifizieren von Abweichungen in der Zielerreichung regelmäßiges Controlling unter Einbeziehung der vorher definierten Zieleinsparungen 15. Mai 2013 Seite 23

24 II.2 Kooperationsmanagement und Dienstleister Anforderungen an den Dienstleister Leistungsanforderungen Haupt- und Nebenprozesse Value-Added-Services Reporting/KPIs leistungsgerechte Abrechnungssystematik, z. B. Open Book (Kosten plus x%) Pauschalen (EUR/Sendung) Entfernung/Relationen (EUR je Sendung je PLZ) Regelmäßiges Überprüfen der Dienstleisterkonditionen 15. Mai 2013 Seite 24

25 I. Vertriebsorientiertes Value Chain Setup 1. Synchronisation Vertrieb und Logistik 2. Value Chain Management mit dem Value Chain Cube II. Strategisches Value Chain Setup 1. Setup der Transportlogistik 2. Kooperationsmanagement und Dienstleister III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 25

26 III. Schulte Bender & Partner Systemintegration Strategie Logistik Mitarbeiter Produktion Value Chain Management 15. Mai 2013 Seite 26

27 III. Schulte Bender & Partner 15. Mai 2013 Seite 27

28 Ein Fazit Komplexität beherrschen! Steuerung über die Balanced Cost Service Ratio Kosten BCSR Akzeptables Kostenniveau Gewünschtes Serviceniveau Service 15. Mai 2013 Seite 28

29 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Fragen? 15. Mai 2013 Seite 29

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