Collaboration: Wer sind die überzeugten, wer die zurückhaltenden Anwender?

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1 Collaboration: Wer sind die überzeugten, wer die zurückhaltenden? Das Thema im Überblick Um trotz der schwierigen Wirtschaftslage einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, interessieren sich viele Unternehmen für neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Führungskräfte und Manager wollen wissen, wer langfristig den größten Vorteil von einer Zusammenarbeit hat und was die wirklichen Vorteile sind. Cisco hat eine der ersten umfassenden Studien über jene Faktoren durchgeführt, welche die erfolgreiche Umsetzung einer netzwerkbasierten Zusammenarbeit ermöglichen. Die Ergebnisse werden in diesem Dokument ausführlich beschrieben: Die stärksten Befürworter sind Manager in gewinnorientierten Unternehmen, die schon seit mehreren Jahren aber weniger als ein Jahrzehnt in ihrer Position tätig sind. Zu den positiven kulturellen Faktoren gehören die Vorbildfunktion, die leitende Angestellte ausüben, formale, Schulungen und Anreize. Unternehmen aller Größenordnungen und in allen Industriezweigen profitieren von Zusammenarbeit. Diese Forschungsergebnisse zeigen Ihnen, wie Sie den höchsten ROI durch den Einsatz von Collaboration-Tools erzielen. Eine Möglichkeit besteht in der Einführung von Prozessen, von denen man bereits weiss, dass sie sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirken. Eine Möglichkeit besteht darin, diejenigen zu identifizieren und dann zu belohnen, welche voraussichtlich den größten Nutzen erzielen werden. Zusammenarbeit im heutigen Arbeitsumfeld Zusammenarbeit ist ein Prozess, bei welchem Menschen und Informationen zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels zusammengebracht werden. Neu ist hierbei, dass die Zusammenarbeit in einer vernetzten Welt nicht länger vom gleichen Standort, derselben Zeitzone oder derselben Kultur abhängig ist. Tools wie Videokonferenzsysteme und Web Sharing ermöglichen eine Zusammenarbeit über Distanzen hinweg. Zusätzlich erlauben Blogs, Wikis und Shared Workspace-Systeme eine von Zeitzonen unabhängige Zusammenarbeit (Tabelle 1). Table 1. Collaboration-Tools ermöglichen einen Informationsaustausch über Distanzen und Zeitzonen hinweg Herkömmlich Web 2.0 IM Chat Shared Workspace Electronic Meetings Voic Fax Wikis Blogs Intranet Publishing Internet Publishing Social Networking Sites IPTV Internetforen oder Diskussionsplattformen Projekt-Extranets Instant Messaging SMS Online-Chat Versionskontrolle oder Dokumentenüberprüfung Systeme für das Wissensmanagement Elektronische Kalender Online- Tabellenkalkulation Gemeinsame Nutzung von Anwendungen oder Cobrowsing Workspaces Konferenzgespräch e Videokonferenzen Telepräsenz Internet- oder Datenkonferenzen Electronic Meeting Systems Wer arbeitet zusammen und weshalb? Das bisherige Wissen über die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, umfasste weder persönliche noch kulturelle Faktoren, die sich auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit auswirken können. Geht es bei der Zusammenarbeit heute eher um mit BlackBerrys bewaffnete Hochschulabsolventen, die für ein Startup arbeiten, oder vielmehr um Manager 2009 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 1 of 7

2 eines Großunternehmens, das Verbrauchsgüter herstellt? Besteht die Motivation für eine Zusammenarbeit in erster Linie aus einer besseren persönlichen Produktivität, verbesserten Geschäftsprozessen oder der Entstehung innovativer Produktideen? Im Dezember 2008 führte Cisco eine erste formale Segmentierungsstudie über die Benutzer von Collaboration-Tools durch. Unser Ziel war zu verstehen, wie die heutigen Arbeitskräfte zusammenarbeiten, welche Tools sie verwenden und wie sich diese Tools ihrer Meinung nach auf Produktivität, Innovation und Kostensenkungen auswirken. Die Studie umfasste 800 Personen aus einer Vielzahl mittlerer und großer US-amerikanischer Unternehmen, die: mindestens 20 Prozent ihrer Arbeitszeit an einem Computer verbringen, der mit einem Netzwerk verbunden ist ein Mobiltelefon oder einen Handheld verwenden im vergangenen Monat an zwei kollaborativen Aktivitäten beteiligt waren Innerhalb der Studie wurden die Befragten von den Forschern, basierend auf einer Vielzahl von Variablen, welche Arbeitseinstellung sowie Verhaltensmuster betrafen, in verschiedene Gruppen unterteilt. Ergebnis 1: von Collaboration-Tools lassen sich in vier Segmente unterteilen Aufgrund Ihrer Gewohnheiten und ihrer Einstellung Collaboration-Tools gegenüber wurden die in die folgenden vier Segmente unterteilt: begeisterte Befürworter, kompetente, unwillige und zurückhaltende (Tabelle 2). Die Befragten in den ersten zwei Segmenten erachten Zusammenarbeit bei ihrer Arbeit als wesentlich und können - nicht überraschend - auch die größte Produktivität und Innovationsvorteile vorweisen. Die begeistertsten sind Manager in gewinnorientierten Unternehmen, die seit 3 bis 10 Jahren in ihrer Position tätig sind. Abbildung 1 zeigt die relative Größe jedes der vier Segmente. Die stärksten Befürworter sind Manager in gewinnorientierten Unternehmen, die seit 3 bis 9 Jahren in ihrer Position tätig sind. Table 2. Variable Die vier Collaboration-Segmente, basierend auf Arbeitsgewohnheiten und Einstellung Segment Begeisterter Befürworter Kompetenter Unwilliger Zurückhaltender Art der Tätigkeit Manager Vorgesetzter Mitarbeiter oder Vorgesetzter Mitarbeiter oder Vorgesetzter Unternehmensart: Gewinnorientiertes Unternehmen Gewinnorientiertes Unternehmen Mix von gewinnorientierten und gemeinnützigen Unternehmen Mix von gewinnorientierten und gemeinnützigen Unternehmen Typischer Aufgabenbereich Verwaltung, Engineering, IT oder Kommunikation Engineering oder IT Spezialist oder Experte Verkauf, Oparations oder Marketing Tätigkeitsjahre in dieser Position Jahre Verwendete Tools Durchschnitt = 22 Durchschnitt = 16 Durchschnitt = 11 Durchschnitt = 11 Verwendet Tools an der Arbeit und zu Hause Verwendet eher herkömmlichere Tools als der begeisterte, einschließlich , Konferenzgespräche und elektronische Kalender Arbeitet meistens nur mit Personen vor Ort zusammen Arbeitet meistens in persönlichem Kontakt mit einer Person Das Unternehmen stellt wahrscheinlich nicht viele Tools zur Verfügung Einstellung gegenüber Zusammenarbeit Wesentlich für die Arbeit Wesentlich für die Arbeit Nützlich, aber nicht wesentlich Nützlich, aber nicht wesentlich Organisationskultur Formale Zusammenarbeit wird belohnt Wirksamkeit der Zusammenarbeit wird nachverfolgt Einige formale Tools und Schulungen werden zur Verfügung gestellt Formale sind eher nicht vorhanden Formale sind sehr wahrscheinlich nicht vorhanden Tools und Schulungen werden eher nicht angeboten 2009 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 2 of 7

3 Tools und Schulungen werden zur Verfügung gestellt Zusammenarbeit wird nicht unbedingt belohnt Zusammenarbeit wird nicht direkt belohnt Figure 1. Persönliche Einstellung und Unternehmenskultur helfen bei der Bestimmung der Segmente Persönliche Einstellung gegenüber Zusammenarbeit Sehr positiv Positiv Durchschnitt Zurückhaltender Kompetenter Unwilliger Begeisterter Befürworter Durchschnitt Entwickelt Sehr entwickelt Unternehmenskultur in Bezug auf Zusammenarbeit Anzahl verwendeter Collaboration-Tools 20 oder mehr oder weniger Die Größe der Kreise entspricht der relativen Größe der einzelnen Segmente Ergebnis 2: Die Unternehmenskultur ist wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit Für Unternehmen, die Collaborations-Tools investieren möchten, ist das wohl wichtigste Studienergebnis, dass die Unternehmenskultur genauso viel Einfluss auf den Erfolg hat wie die Collaborations-Tools selbst. Zu den wichtigen Erfolgsfaktoren gehören: Einbezug der Führungskräfte: Mehr als 90 Prozent der starken Befürworter und kompetenten waren der Meinung, dass ihr Management-Team ein gutes Vorbild für die Verwendung von Collaboration-Tools war. Im Gegensatz dazu teilten lediglich 65 Prozent der unwilligen und 57 Prozent der zurückhaltenden diese Meinung. Formale Kollaborationsprozesse: Die Beispiele umfassen wöchentliche Gruppentelefonkonferenzgespräche oder die erwartete Teilnahme an Blog-Aktivitäten. Ein weit größerer Anteil der starken Befürworter (86 Prozent) und kompetenten (63 Prozent) gab an, formale Kollaborationsprozesse zu verwenden. Dies war nur bei 54 Prozent der unwilligen und 29 Prozent der zurückhaltenden der Fall. Nachverfolgung der Wirksamkeit: Über 40 Prozent der Studienteilnehmer (mehr für aktive ) gaben an, dass ihr Unternehmen Metriken zur Nachverfolgung der Kollaborationswirksamkeit verwendet. Beispiele für Metriken umfassen Reisekosteneinsparungen, Markteinführungszeit und schnelle Problemlösung. Direkte Anreize: Die Intensität der Zusammenarbeit korreliert direkt mit den in Aussicht gestellten Anreizen (Abbildung 2). Etwa die Hälfte aller Befragten gab an, dass ihr Unternehmen Zusammenarbeit mit Zulagen oder in anderer Form honoriert. Die begeisterten Befürworter und kompetenten gaben vermehrt an, dass die Leistungen, welche ihr Unternehmen erwartete, die Teilnahme an Kollaborationsprozessen wie zum Beispiel Mitarbeiterbeurteilungsprozessen einschloss. Zu den kulturellen Faktoren gehören die durch Führungskräfte ausgeübte Vorbildfunktion, formale Kollaborationsprozesse, Schulung und finanzielle Anreize Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 3 of 7

4 Figure 2. Zusammenarbeit als persönliche Leistungserwartung an die Mitarbeiter wirkt sich auf das Interesse aus Metriken und Anreize Unternehmen beurteilte bereits erfolgte Zusammenarbeit, sieht diese als positiv an Begeisterter Befürworter Kompetenter Unwilliger Zurückhaltender Erwartungen an die persönliche Leistung schließen Teilnahme an Kollaborationsprozessen ein Belohnt Zusammenarbeit mit Zulagen und anderen Anreizen Metriken werden zur Beurteilung eines wirksamen Einsatzes verwendet Tools und Schulungen: Nicht überraschend gaben die erfolgreichsten an, dass ihre Unternehmen Collaboration-Tools sowie die für einen effektiven Einsatz erforderliche Schulung bereitstellen. 95 Prozent der begeisterten Befürworter und 94 Prozent der kompetenten gaben an, dass ihr Unternehmen technische Tools zur Unterstützung einer Zusammenarbeit zur Verfügung stellt. Bei den unwilligen und zurückhaltenden n waren es nur 73 Prozent. Für Schulung gilt ein ähnliches Muster: 90 Prozent der begeisterten Befürworter und 92 Prozent der kompetenten gaben an, dass sie und die Mitglieder ihrer Arbeitsgruppe die notwendige Schulung für die Verwendung von Collaboration-Tools erhielten, während dies nur bei 71 Prozent der unwilligen und 49 Prozent der zurückhaltenden der Fall war. Ergebnis 3: Mitarbeiter betrachten Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor Wesentliche Studienergebnisse: Die große Mehrheit der Befragten gab an, dass Zusammenarbeit wichtig oder ausschlaggebend für den Erfolg ihrer Arbeit ist (Abbildung 3). Laut 75 Prozent der Befragten werden heute häufiger kollaborativere Arbeitsprozesse eingesetzt als vor zwei Jahren. und Konferenzgespräche sind weiterhin die am meisten genutzten Collaboration-Tools. Darüber hinaus verwenden mehr als 75 Prozent elektronische Kalender und Internetkonferenzen: 68 Prozent verwenden Videokonferenzen, und ca. 40 Prozent nutzen Wikis und Blogs. und Konferenzgespräche sind weiterhin beliebt. Aber die Zeiten ändern sich: 40 Prozent der Befragten gaben an, Web-2.0-Tools wie Wikis und Blogs zu verwenden. Figure 3. Die Befragten sind sich einig, dass Zusammenarbeit ihren Erfolg am Arbeitsplatz beeinflusst. Vorteile von Zusammenarbeit Gesamt Begeisterter Befürworter Kompetenter Unwilliger Zurückhaltender Ausschlaggebend für meinen Erfolg an der Arbeit Wichtig, aber kein ausschlaggebender Faktor Nicht wirklich wesentlich 2009 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 4 of 7

5 Ergebnis 4: Die Hauptmotivation für die Verwendung von Collaboration-Tools ist eine gesteigerte Produktivität Zusammenarbeit hat die Produktivität der meisten Studienteilnehmer gesteigert und hat die Innovation in ihren Unternehmen gefördert sowie zur Kostensenkung beigetragen (Abbildung4). Figure 4. Vorteile von Zusammenarbeit Wie Vorteile einer Zusammenarbeit wahrgenommen wurden. Steigerte meine Produktivität Begeisterter Befürworter n=243 (E) 98 % Kompetenter n=246 (F) 99 % Unwilliger n=103 (R) Zurückhaltender n=208 (L) 76 % 85 % Führte zu vermehrten Innovationen 98 % 98 % 75 % 77 % Trug dazu bei, Kosten einzusparen 94 % 92 % 65 % 74 % Auf die Frage, ob ob Collaboration-Tools öfter wegen Produktivität oder Innovation eingesetzt würden, war Produktivität interessanterweise die häufigere Antwort. Dieses Ergebnis traf praktisch auf jedes Tool zu. Abbildung 5 zeigt den prozentualen Anteil der begeisterten Befürworter, die angaben, dass sie Collaboration-Tools im Sinne einer gesteigerten Produktivität und Innovation einsetzten. Figure 5. Collaboration-Tools werden häufiger für das Erreichen von Produktivitäts- als Innovationszielen eingesetzt. Internetforen oder Diskussionsplattformen 35 % 56 % Instant Messaging Web- oder Datenkonferenzsysteme 26 % 28 % 65 % 68 % Wikis 31 % 46 % Shared Workspace Videokonferenzsysteme 30 % 28 % 62 % 63 % Steigern Produktivät und Effizienz Ermöglichen Innovation Die drei häufigsten Anwendungen von Collaboration-Tools sind tägliche Projektarbeit, Verbesserung von Geschäftsprozessen und Entwicklung von neuen Produkten (Abbildung 6). Ein Beispiel für die Verbesserung von Geschäftsprozessen ist, wenn ein Verkäufer während eines Kundentelefonats von einem Kollegen via Instant Messaging eine Antwort erhält und dies zu einem Verkaufsabschluss führt. Collaboration-Tools werden am häufigsten in der täglichen Projektarbeit und für die Verbesserung von Geschäftsprozessen eingesetzt, gefolgt von der Entwicklung neuer Produkte Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 5 of 7

6 Figure 6. Häufigste Verwendung von Collaboration-Tools Wofür setzen Sie Collaboration-Tools ein? Begeisterter Befürworter Kompetenter Unwilliger Zurückhaltender Tägliche Projektarbeit 75 % 95 % 81 % 87 % Verbesserung von Geschäftsprozessen 83 % 87 % 65 % 69 % Entwicklung neuer Produkte 73 % 48 % 39 % 36 % Übrige 1 % 8 % 3 % 8 % Ergebnis 5: Zusammenarbeit ist in Unternehmen jeder Größe von Nutzen Die Studie widersprach der Erwartung von Cisco, dass Zusammenarbeit öfter in Großunternehmen stattfindet. In der Tat scheinen Unternehmen jeder Größe ähnliche Erfolge mit Collaboration-Tools zu verzeichnen. Etwa die Hälfte der begeisterten Befürworter (44 Prozent) ist in Unternehmen mit 500 bis 999 Angestellten tätig. Wir sind der Meinung, dass die starke Vertretung der mittleren Unternehmen im Segment der begeisterten Befürworter möglicherweise darauf zurückzuführen ist, dass die Abteilungsgrenzen in diesen Unternehmen fließender sind. Es macht Sinn, dass Mitarbeiter, die täglich mit Leuten in anderen Abteilungen in Kontakt sind, auch eher mit diesen zusammenarbeiten. Collaboration-Tools ermöglichen erfolgreiche Marketingkampagne Cisco erlebte die Vorteile von Collaboration- Tools aus erster Hand bei der Planung der Marketingkampagne Five to Thrive. Diese Kampagne zeigte auf, wie Unternehmen kapitalbringend in Netzwerke und Collaboration investieren und damit auch in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich sein können. Die Cisco Collaboration Tools trugen entscheidend zum Erfolg des Projekts bei, da 14 Teams die Möglichkeit hatten, Ideen auszutauschen und ihre Arbeit besser zu koordinieren.. Cisco befolgte die in dieser Studie vorgestellten Best Practices: Wir setzten Führungskräfte mit Vorbildwirkung ein und implementierten formale Kollaborationsprozesse, einschließlich wöchentlicher Meetings unter Verwendung von Cisco WebEx und Cisco TelePresence Die Kampagne wurde innerhalb von nur acht Wochen lanciert, etwa 10 Wochen früher als sonst üblich für Cisco-Marketingkampagnen... Werte, mit welchen der Erfolg einer Kampagne gemessen werden kann, wie Anzahl Website- Besucher, wiederholte Besuche und Anfragen, gingen weit über die Norm hinaus. Dieser Erfolg, so meint das Marketing-Team, ist zum Teil auf den Einsatz von Collaboraton-Tools zurückzuführen. Schlussfolgerung Aus der von Cisco durchgeführten Collaboration-Studie geht hervor, dass Unternehmen durch Zusammenarbeit die größten Produktivitätsvorteile erreichen können, wenn: sie erkennen, dass die persönliche Einstellung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur genauso wichtig sind wie die Collaboration-Tools selbst. die persönliche Einstellung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur genauso wichtig sind wie die Collaboration-Tools selbst. Diese Personen sind meistens Manager oder leitende Angestellte, die seit 3 bis 10 Jahren in ihrer Position tätig sind und Web-2.0-Tools bereits zu Hause verwenden. sie Führungskräfte dazu ermutigen, eine Vorbildfunktion in Bezug auf die gewünschten Kollaborationspraktiken auszuüben. sie Zusammenarbeit belohnen, indem sie diese in Leistungsbewertungen einschließen und/oder Zulagen ausbezahlen, wenn Zusammenarbeit erfolgreich eingesetzt wird. sie formale Kollaborationsprozesse einführen. sie die erforderlichen Tools, IT-Support und Schulung bereitstellen. Weitere Informationen Für Artikel und Blogs zum Thema Zusammenarbeit finden Sie unter cisco.com/go/collaboration 2009 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 6 of 7