Grundlagen des IT- Service Management für den IT- Betrieb in Krankenhäusern

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1 Grundlagen des - Service Management für den - Betrieb in Krankenhäusern GMDS/GI Arbeitskreis Methoden und Werkzeuge für das Management von KrankenhausinformaFonssystemen 16. März 2012 in Leipzig 1

2 Übersicht IL als Rahmenmodell für das prozessorien5erte Service- Management Überlegungen zur Kompa5bilität von IL und klinischer Informa5onsversorgung 3

3 InformaFon Technology Infrastructure Library Ursprung: UK Central Communica5ons and Telecommunica5ons Agency (CCTA), seit 2001: Office of Government Commerce (OGC) Ansatz zur Entwicklung eines Referenzmodells, entstanden aus einer Sammlung von Beispielen guter Praxis Ende der 80er- Jahre (IL v1) IL v2: entwickelt IL v3: in der Umsetzung! heute als Quasi- Standard für das gesamte Service Management in Unternehmen und Behörden genutzt Ziel: Managing as a business 6

4 Was genau ist IL? Beschreibung der wich5gsten Verfahrensweisen innerhalb von - Organisa5onen (Prozessorien5erung). Schaffung einer standardisierten Vorgehensweise für alle - Service- Management- Prozesse Defini5on von Aufgaben, Verfahren und Zuständigkeiten (Checklisten) Basis für die Entwicklung eines speziellen - Managements für die spezifische Organisa5on Training und Zer5fizierung von Expert/innen im - Bereich 7

5 Prozess als zentraler Begriff Kunde Anwender Betriebsleitung Prozesselemente: Input/Output Akteure (RACI) Schnifstellen (organisatorisch / technisch) Dokumenta5on (Kennzahlen) Netzwerk- Systeme Service Desk Desktop- Services Controlling Netzbetrieb Server- Administra5on Beschaffung Anwendungs- management

6 Prozessbeispiel Störungsbehandlung 9

7 Ziele von IL Kosten reduzieren Managing as a Business Kommunika5on verbessern Kundenorien5erung op5mieren Qualität erhöhen Schaffen einer gleichen Begriffswelt / Kommunika5onsstrukturen Service anstaf purer Technik Kunden überzeugen und binden Transparenz schaffen Geschähsorien5erte Darstellung der - Serviceleistungen und - Werte

8 MoFvaFon zur ImplemenFerung von Service Management Reorganisa5on (Prozess und Struktur) Standardisie- rung und Technologie- wandel MoF- vafon Kunden- orien5erung Breiter, A., & Fischer, A. (2011). Implemen'erung von Service Management in der öffentlichen Verwaltung. Na'onale und interna'onale Fallstudien und deren vergleichende Analyse. Berlin: Springer. Konsolidierung und/oder Outsourcing 11

9 IL v3 Kernprozesse ConFnual Service Improvement Kon5nuierlicher Verbesserungsprozess Service Design Gestaltung von - Dienst- leistungen und Verabredungen (Sourcing- Op5onen) Service Strategy Strategische Ausrichtung der auf das Kerngeschäh Service OperaFon Umsetzung, Tagesgeschäh, Störungsbehandlung Service TransiFon Organisa5onsentwicklung, Veränderungsmanagement (analog zu SW- Lifecycle) 12

10 IL v3 - Service Strategy Ziel: Services als strategisches Gut gestalten, entwickeln und implemen5eren. Service Strategy sorgt dafür, dass die Organisa5on in der Lage ist, die Kosten und Risiken zu managen, die mit ihren Serviceangeboten verbunden sind. Dabei geht es um Leistung nicht um schnelle opera5ve Effek5vität. Entscheidungen der Service Strategy haben weitreichende Konsequenzen manchmal mit verzögertem Erfolgseintrif. Themen Marktentwicklung, Interne und externe Serviceleistungen, Servicekatalog über den gesamte Lebenszyklus eines Service, Service Porlolio Management, Organisa5onsentwicklung, Risikomanagement. F Thinking about why something is to be done before thinking of how.

11 IL v3 - Service Design Ziel: Gestaltung und Entwicklung von Dienstleistungen und Prozesse des Service Managements. Service Design umfasst die Gestaltungsprinzipien und die Methoden, um aus strategischen Vorgaben ein Serviceporlolio für bestehende und neue Dienstleistungen zu erstellen. Themen Veränderungen und Verbesserungen zur Wertsteigerung der über den gesamten Lebenszyklus der Dienstleistungen, Dauerhahe Verfügbarkeit der Dienstleistungen (Katastrophenmanagement), Erreichung der Service Level Einhaltung von Standards und gesetzlichen Bes5mmungen F Thinking about how to develop design capabili5es for service management

12 IL v3 - Service OperaFon Ziel: Wie lassen sich Dienstleistungen effek5v und effizient planen und umsetzen und wie lässt sich der Mehrwert für Kunden und Dienstleister erreichen. Service Opera5on realisiert die strategischen Ziele durch opera5ve Dienstleistungen. Es wird ein Orien5erungsrahmen zur Verfügung gestellt, um stabile Leistungen zu erbringen und diese kon5nuierlich an Kundenbedarfe anzupassen. Themen Detaillierte Prozessbeschreibungen, Übersicht zu den Kernfunk5onen Verfügbarkeit der Dienstleistungen Steuerung der Nachfrage Op5mierung der Nutzung der Kapazitäten, Planung von Betrieb und Störungsbehandlung

13 IL v3 - Service TransiFon Ziel: Entwicklung und Verbesserung der Verfahren, um neue oder veränderte Dienstleistungen umzusetzen. Service Transi5on liefert einen Orien5erungsrahmen, nach dem sich die Anforderungen aus der Service Strategy die im Service Design spezifiziert wurden in die Umsetzung bringen und nachhal5g steuern lassen um Fehler und Störungen zu vermeiden. Themen Change Management Release Management, Konfigura5onsmanagement Tests und Evalua5on F Preven5ng undesired consequences from changes while allowing for innova5on

14 IL: Kunde- Anwender- Ebenenmodell Manage- Service Strategy ment Service Porlolio Sourcing- Strategies Financial Management Strategisch Kunde Service Catalogue Management Service Level Management Supplier Management Capacity Management Availability and Con5nuity Management Informa5on Security Management Service Design Tak5sch Change Man. Release Man. Knowledge Man. Deploy- ment Service TransiFon Anwen- der/in Service Desk Service Asset and Configura5on Man. Opera5v Request Fulfilment Event Man. Incident Man. Problem Man. Access Man. Service OperaFon 17

15 IL v3 - ConFnual Service Improvement Ziel: Wie lassen sich die Strategien, Defini5on von Serviceprozessen und ihre Umsetzung so organisieren, dass sie kon5nuierlich verbessert werden. Con5nual Service Improvement kombiniert Prinzipien, Prak5ken und Verfahren aus dem Qualitätsmanagement und der Organisa5onsentwicklung Grundlegende Annahmen: You cannot manage what you cannot control. You cannot control what you cannot measure. You cannot measure what you cannot define. Themen Realisierung von inkrementellen und umfangreichen Verbesserungen in der Servicequalität, Effizienz des Betriebs und des Katastrophenschutzes. Verbindung der Verbesserungsprozesse mit den anderen IL- Prozessen. Kon5nuierlicher Verbesserungsprozess auf der Basis des Deming- Zyklus (Plan Do Check Act (PDCA)) aus der ISO/IEC

16 Allgemeines Prozessschema Prozess- Verantwortliche Ziele KPI / Metriken Prozess- Verantwortliche Ziele KPI / Metriken Input Ak5vitäten Output Input Ak5vitäten Ressourcen Rollen Ressourcen Rollen

17 Beispiel: Incident Prozess Benötigt für SPOC-Projekt: Zuständigkeitsmatrix (intern) Kategorienbildung Festlegung von Prioritäten grundsätzlicher Support-Ablauf Ticket-System Lösungen bzw. Fragen für UHD Bestandsinformationen konsolidieren Raum-/Technikausstattung Marketing Einweisung und Pilotphase Prozessverantwortlicher/: N.N. KPI: Stärkung (intern/extern) der SPOC-Funktionalität (Attraktivität) für den zentralen UserHelpDesk (UHD) Schnellst mögliche Wiederherstellung der vereinbarten Service Levels Minimierung der negativen Auswirkungen auf die Fachbereiche Produktivität der Anwender durch schnelle Störungsbeseitigung erhöhen Gesamtzahl der Störungen pro Kategorie Durchschnittliche Lösungszeit (messbare Dauer) Prozent an Incidents, die innerhalb der vereinbarten (internen) Lösungszeiten bearbeitet wurden Erstlösungsrate Nutzen: Schnellere Reaktion, bessere Erreichbarkeit Messbare Servicequalität im Support Entlastung der 2. Betreuungsinstanz Vermeidung von verlorenen oder fehlerhaft bearbeiteten Störungen und Aufträgen Verbesserte Kundenzufriedenheit durch schnelle Lösung Input: Störungen - von Anwendern der FBe, internen MA Beratungsbedarf, Anfragen, Wünsche Informationen aus den Bestands-DBs Infos bzgl. vorhandener Probleme und bekannter Fehler Lösungsinformationen / Workarounds Rückmeldungen / Lösungswege Aktivitäten: konsequente SPOC-Funktionalität Dokumentation aller Störungsmeldungen (inkl. Beratung) Klassifizierung (Kategorien und Prioritäten festlegen) Untersuchung und Diagnose (Lösungsdokumentation für - Hotline aus 2. Betreuungsinstanz, ggf. Eskalation über Zuständigkeitsmatrix) Behebung und Wiederherstellung (Rückmeldung über Arbeitsaufträge, zusätzliche Berechtigungen für UHD) Schließen des Incidents (durch Anwender-Feedback?) SPOC ist Eigentümer der Störung (Bearbeitungsstatus, Nachverfolgung der Aufträge) Output: Arbeitsaufträge/ Änderungsanträge Gelöste und geschlossene Störungen Beratung der Anwender Kommunikation mit dem Anwender / Information an den Fragesteller bzw. Ansprechpartner Berichte / Reports Kritische Erfolgsfaktoren aktuelle Bestandsdaten Zugang zu bekannten Fehlern abbildbare Workflows Enge Kopplung an die SLAs Ressourcen : Rollen : Ticket-System (Incident Erfassung, Weiterleitung, Dok., Eskalation, Anbindung an CMDB und Lösungs-DB) Bestandsdaten (Überführung in eine CMDB) Problem- und Lösungsdatenbank erweiterten Fkt. der Telefonanlage Incident Manager (UHD-Koordinator) UHD-Mitarbeiter Incident-Bearbeiter = Mitarbeiter bzw. Support Gruppen in der Betreuungsinstanz 1-3 Begriffe (Def.): Incidents Service Request Service Level Bekannte Fehler Änderungsanträge (RfC)

18 IL als Teil der ISO IL definiert was, nicht wie etwas zu tun ist Nach IL sind Einzelpersonen zer5fiziert, nach ISO Organisa5onen IL ist eine Bibliothek von Beispielen guter Praxis, ISO ist ein Standard für - Organisa5onen Zer5fizierung nach ISO erfordert ein externes Audit IL enthält zahlreiche Links zum Qualitäts- management ISO Specifica5on ISO Code of prac5ces IL best prac5ces In- house procedures / Work instruc5ons Was zu erreichen ist Management- Übersicht Prozess- definifonen Lokale Umsetzung

19 Stand der Prozesse? Reifegrade! OpFmiert kon5nuierliche Verbesserungsprozesse unter Berücksich5gung der Kenzahlensystem Einbindung in das Qualitätsmanagement und Innova5onsmanagement Gemanagt Definiert Wiederholbar IniFal Qualitätssicherung und Controlling durch Kennzahlensysteme Einhaltung von Service Level Agreements Serviceprozesse sind dokumen5ert und standardisiert - Dienstleistungen auf Anwendungsbereich ausgerichtet reproduzierbare Dienstleistungen erste Basisprozesse eingeführt unregelmäßige und unsystema5sche - Services abhängig von individuellem Mitarbeitereinsatz ( Hey Joe und Heldentum )

20 Services in Forschungseinrichtungen und Kliniken: Spannungsfeld zentral- dezentral- verteilt Ins5tut 1 Ins5tut 2 Einfach, aber limifert Ins5tut 3 Ins5tut 5 Ins5tut 4 Ext. Ins5tut 1 Ins5tut 2 Ins5tut 1 Ins5tut 5 Ins5tut 4 Ext. Ins5tut 3 Ins5tut 2 Ext. Ext. Ohne Service- Vereinbarung nicht zu managen Ins5tut 3 Ins5tut 4 Ins5tut 5 Ext. Ext. Komplexer, aber freier 23

21 Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung Service- Katalog Alle Services & Abhängigkeiten Name Service- Beschreibung Typ Unterstützt. Services Business Owner Business Unit Service Manager Business Impact Business Priorität SLA Service- Zeiten Business Contacts Escala5on Contacts Service Reports Service Reviews Security Ranking Kundensicht ( verständliche Beschreibung) Innensicht (technische Beschreibung) (in Anlehnung an Huppertz 2007) 24

22 Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung Service- Katalog Alle Services & Abhängigkeiten DefiniFon eines Services: Beschreibung (Kundennutzen) Service- spezifische funk5onale Parameter Erbringungspunkt (Ort/Technik) Konsumentenzahl Service- Zeiten Support- Zeiten (Support- Sprache) Verfügbarkeit Wiederherstellungszeiten Erbringungsdauer Erbringungseinheit Erbringungspreis Name Service- Beschreibung Typ Unterstützt. Services Business Owner Business Unit Service Manager Business Impact Business Priorität SLA Service- Zeiten Business Contacts Escala5on Contacts Service Reports Service Reviews Security Ranking Kundensicht ( verständliche Beschreibung) Innensicht (technische Beschreibung) (in Anlehnung an Huppertz 2007) 25

23 Zentraler Erfolgsfaktor: Servicevereinbarung Service- Vereinbarung zwischen Kunde und Dienstleister DefiniFon eines Services: Beschreibung (Kundennutzen) Service- spezifische funk5onale Parameter Erbringungspunkt (Ort/Technik) Konsumentenzahl Service- Zeiten Support- Zeiten (Support- Sprache) Verfügbarkeit Wiederherstellungszeiten Erbringungsdauer Erbringungseinheit Erbringungspreis Vertragsmodalitäten Rechte & Pflichten der Vertragspartner Service- Beschreibung Informa5on, Kommunika5on, Repor5ng Eskala5onsverfahren Kundenbetreuung und Support Änderungsverfahren - Sicherheit Service- Kon5nuität 26

24 Mögliche Vorteile durch Service Management in der - Versorgung bei Kliniken Vorteile für die - OrganisaFon Transparente Darstellung der eigenen Leistungsfähigkeit Reduzierung der Abhängigkeit von Einzelpersonen Rollenkonzept: Eindeu5ge Kompetenz- und Verantwortungs- verteilung Eindeu5ge Begriffe durch Prozessbeschreibungen: Bessere Kommunika5on Kon5nuierliche Qualitätskontrolle Vorteile für die Kliniken: Ausrichtung der an den Geschähszielen / Klinik- Strategie Klare Absprachen über Leistungen: Geringerer Interpreta5onsspielraum Schaffung von Kosten- und Leistungstransparenz durch messbare Indikatoren Vorteile für Pa5enten, Anwender, Forscher? 29

25 Wertbeitrag der in Krankenhäusern Industrialisierung => Managing as a Business! Vergleich nach wahrgenommenem Wertbeitrag Köbler, F., Fähling, J., Krcmar, H., & Leimeister, J. M. (2010). - Governance und - Entscheidertypen in deutschen Krankenhäusern. Wirtschahsinforma5k, 52(6),

26 Fazit Komplexere - Infrastrukturen, geringere Ressourcen und steigende Anforderungen der Kunden und Nutzer/innen Unklare Verhältnisse in den - Dienstleisterstrukturen (Inhouse, ausgelagert, Mischformen) Insbesondere in Universitätskliniken und Forschungsverbünden ist nicht mit einer vollständigen Zentralisierung der zu rechnen Fehlende Kosten- und Leistungstransparenz (eigentlich) nicht mehr möglich Hohe Relevanz des Qualitätsmanagement und Sicherheitsmanagement warum nicht auch prozessorien5ertes - Management? 33

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 34

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