Vom Leuchtturmprojekt zur Leuchtturmfabrik Der lange Weg zur Veränderung. Thomas Wagner

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1 Vom Leuchtturmprojekt zur Leuchtturmfabrik Der lange Weg zur Veränderung Thomas Wagner

Erfolgsgeschichte 1963 Gründung Elektrobau Mulfingen GmbH & Co. KG (ebm) durch Gerhard Sturm und Heinz Ziehl 1992 PAPST Motoren GmbH (gegr. 1942 in St.

2 Erfolgsgeschichte 1963 Gründung Elektrobau Mulfingen GmbH & Co. KG (ebm) durch Gerhard Sturm und Heinz Ziehl 1992 PAPST Motoren GmbH (gegr in St. Georgen) wird Teil der Unternehmensgruppe 1997 Das Alcatel SEL AG Motoren und Lüfter Werk in Landshut wird Teil der Unternehmensgruppe 2003 Umfirmierung der drei Marken ebm, PAPST und mvl in ebm-papst 2007 Umsatz der Unternehmensgruppe über 1 Milliarde Euro. G. Sturm wird Beiratsvorsitzender

Der Getriebespezialist Zeitlauf wird Teil der Unternehmensgruppe 2016 ebm-papst Gruppe

3 2010 Einführung von GreenTech, dem Zeichen für Energieeffizienz und Ressourcenschonung Jahre ebm-papst. Der Getriebespezialist Zeitlauf wird Teil der Unternehmensgruppe 2016 ebm-papst Gruppe erwirbt spanischen Elektronikspezialisten IKOR (Hauptsitz in San Sebastian) 2017 Rekordumsatz der weltweiten Unternehmensgruppe von über 1,9 Milliarden Euro

4 Kennzahlen Geschäftsjahr 2016/ Konsolidierter Gruppenumsatz in Mio. 77% Auslandsanteil Mitarbeiter 105,5 Aufwand F&E in Mio. 166 Investitionen in Mio. 26 Produktionsstandorte 49 Vertriebsstandorte 43 Tochtergesellschaften

5 Lösungen Schwerpunkte der einzelnen Standorte Mulfingen Luft-, Kälte-, und Klimatechnik St. Georgen Antriebstechnik, Industrielle Lufttechnik, Automobiltechnik Landshut Hausgeräte und Heizung

6 Standort Hollenbach Key Facts Axial Radial Neubau im Jahr 2007 ( m²) Erweiterung in 2014 (9.000 m²) Starkes Wachstum: MA in MA in 2017

150 Technologisch bereits zu diesem Zeitpunkt sehr gutes Niveau technische Rationalisierungsmaßnahmen zunehmend

7 Der Impuls zur Veränderung Stark steigende Varianz Immer kleinere Losgrößen Zunehmende Volatilität: Projektgeschäft Gewachsenes Layout ( Flickenteppich ) Vormontage BG 110 BG 110 BG 150 BG 94 BG 112 & 138 BG 94 EX BG 112 BG 200 BG 112 BG 150 Technologisch bereits zu diesem Zeitpunkt sehr gutes Niveau technische Rationalisierungsmaßnahmen zunehmend unwirtschaftlich BG 150 BG 150 BG 138 BG 150 Weg von der rein technischen Optimierung: Fokus auf Optimierung der organisatorischen Abläufe

8 Ausgangssituation

9 Erste Schritte Neugestaltung des Layouts: Alles im Fluss

10 Erste Schritte Segmentierung nach Baugrößen BG 110 BG 138 BG 112 BG 200 BG 112 BG 150 BG 150

einem Leuchtturmprojekt Hauptaugenmerk nicht maximale Ratio, sondern Qualifikation von Multiplikatoren: train the trainer -

11 Das Leuchtturm Konzept Schritt für Schritt zum Erfolg Ganzheitlicher Ansatz, nicht nur einzelne Tools aus dem Lean Werkzeugkasten: Wertstromanalyse & -design Arbeitsplatzgestaltung Logistik Abrufsysteme Nivellierung & Glättung Start mit einem Leuchtturmprojekt Hauptaugenmerk nicht maximale Ratio, sondern Qualifikation von Multiplikatoren: train the trainer - Konzept Zielsetzung: Sichtbare & leuchtende Erfolge erzielen Zunächst durch externe Trainer, mittlerweile bereits Trainings durch eigene MA

Einbindung aller Mitarbeiter Ein Schlüssel zum Erfolg - Gemeinsam verbessern Etablierung von dezentralen, hauptamtlichen Lean Experten Lean-Experte Lean-Multiplikator TML Diese werden unterstützt

12 Einbindung aller Mitarbeiter Ein Schlüssel zum Erfolg - Gemeinsam verbessern Etablierung von dezentralen, hauptamtlichen Lean Experten Lean-Experte Lean-Multiplikator TML Diese werden unterstützt durch Lean Multiplikatoren: Leitung von Lean Projekten parallel zum Tagesgeschäft Einbindung aller relevanten Bereiche in die Lean Projekte, dadurch erhöhte Akzeptanz EV Das Team Logistik FST Die Produktionsmitarbeiter und Teamleiter in den Projekten sind von besonderer Bedeutung. Multiplikatoren in der Einrichtung Mitarbeiter Meister QS

als führender Parameter Erster Leuchtturm in der Endmontage Externe Lieferanten

13 Das Zwiebelschalenprinzip Der Kunde im Zentrum der Aktivitäten Konsequente Bearbeitung der Projekte Wertstrom aufwärts: Von Innen nach außen Kundentakt als führender Parameter Erster Leuchtturm in der Endmontage Externe Lieferanten Interne Lieferanten (Werksübergreifend) Vormontagen Interne Logistik Endmontage Kunde

14 Ausgangssituation

15 Stand nach 3 Jahren

16 PULS Award

eine Abweichungsliste Grundsätzliche Vorgehensweise: Abweichungen /

17 Shopfloor Management Absichern des Erreichten und kontinuierliche Verbesserung Gemeinsam festgelegte Spielregeln Einfacher Einstieg über eine Abweichungsliste Grundsätzliche Vorgehensweise: Abweichungen / Störungen messen Cluster bilden TOP Probleme bearbeiten (PDCA) Keine Karte, kein Problem!!

Ebene Endmontagen Interne Lieferanten 50 % Interne

18 Tiefe Selbsteinschätzung Gesamtbearbeitungsstatus über alle Zwiebelschalen: 25% 100 % Effizienz - Ebene Endmontagen Interne Lieferanten 50 % Interne Logistik Vormontagen Externe Lieferanten 50 % 100 % Breite

19 Tiefe Selbsteinschätzung Gesamtbearbeitungsstatus über alle Zwiebelschalen: 25% 100 % Endmontagen Interne Lieferanten 50 % Interne Logistik Vormontagen Externe Lieferanten 50 % 100 % Breite

20 Tiefe Selbsteinschätzung Gesamtbearbeitungsstatus über alle Zwiebelschalen: 25% 100 % 50 % 50 % 100 % Breite

21 Zielbild: Leuchtturmfabrik

22 Vielen Dank!

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