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Samuel Schulz
vor 8 Jahren
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1 Produktblatt zum Thema Personalentwicklung für Führungskräfte Die Führungskraft als PersonalentwicklerIn Kontakt: Mag. Alexandra Hahn, +43(0) Dr. hrdiamonds2013 Doris Weyer, +43(0)

2 2 Executive Summary Fokus: Zielsetzung: Zielgruppe: Umfang: Workshop für Führungskräfte zum Thema Personalentwicklung Erkennen und Nutzen von Personalentwicklung als Chance für erfolgreiche Führungsarbeit Herausarbeiten von Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte im HR Management Bewusstmachen der Notwendigkeit von Personalentwicklungs-Tools für den Führungsalltag Verlinkung genereller Konzepte und Methoden mit den jeweiligen firmenspezifischen Anforderungen (z.b. Abdeckung arbeitsrechtlicher Themen durch eine(n) interne(n) Co-ModeratorIn) vorrangig Führungskräfte und angehende Führungskräfte (ca.12 TeilnehmerInnen pro Gruppe), gerne aber auch Interessierte und EntscheidungsträgerInnen in anderen Funktionen 2-tägiges Seminar (entspricht 2 BT)

3 3 Hintergrund und Notwendigkeit War for talents: Im gegenwärtigen War for talents gilt es, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dies gelingt nur durch eine durchdachte und nach außen transparente PE-Strategie, die von Führungskräften gelebt wird. Demographischer Wandel: Die Anforderungen der ArbeitnehmerInnen an einen guten Arbeitgeber verändern sich von Generation zu Generation. PE-Konzepte müssen dementsprechend zielgruppenspezifisch zugeschnitten sein. Erfahrene MitarbeiterInnen: Um das Potenzial älterer LeistungsträgerInnen optimal zu nutzen, ist es notwendig auch Entwicklungsmöglichkeiten abseits klassischer Karrierepfade zu ermöglichen. New Generation : Die junge Generation, die auf den Arbeitsmarkt strömt, ist vielfach durch andere Motive getrieben, als aktuell gängige Triebfedern wie Sicherheit und Gehalt. Es bedarf einer neuen Denkweise, um diese Generationen zu binden und Rahmenbedingungen für Leistungsfähigkeit zu schaffen. Flexibilisierung der Arbeitswelt: Zahlreiche moderne Organisationen sind davon überzeugt, dass der klassische Arbeitsplatz im Rahmen eines 9 to 5 -Jobs ausgedient hat. Sowohl die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsplatz- als auch Arbeitszeitmodellen nimmt, u.a. im Zeichen der Work-Life-Balance, zu. Bei professioneller Implementierung bieten flexible Modelle für die Organisation die Chance auf MitarbeiterInnen mit hohem Commitment. Um diesen aktuellen Fragestellungen und Herausforderungen zu begegnen, müssen sich vor allem die Führungskräfte in den Organisationen vermehrt mit dem Thema HR-Management beschäftigen.

4 4 Unser HR Management Verständnis Rollendreieck des Human Resource Managements Im Rollendreieck Führungskraft MitarbeiterIn HR-Abteilung besteht in Organisationen funktionsimmanent ein gewisses Spannungsfeld. Führungskräfte müssen als People Manager ihre Human Ressourcen (dh. MitarbeiterInnen) planen, steuern und kontrollieren, um letztlich ein definiertes Unternehmensziel zu erreichen. Klare Zielvorgaben und die Überprüfung der individuellen Umsetzbarkeit sind hierbei essentiell. Dementsprechend ist die Rollenklärung von Führungskräften und Human Resources Management (HR) für zielgerichtetes Management unerlässlich. Wer hat welche Verantwortungen, Rechte und Pflichten und wo sind die Grenzen? Führungskraft Führungskräfte sind direkt für das Management der Ressource Mensch verantwortlich. Dies gelingt erst durch anwendungsorientierte Personalentwicklungs-Tools. HR-Abteilung HR fungiert auf operativer Ebene als Support, strategisch gilt es jedoch Stoßrichtungen im Sinne der Organisationsziele vorzugeben. MitarbeiterIn MitarbeiterInnen sind KundInnen der HR-Arbeit und tragen mit ihren Kompetenzen wesentlich zum Erfolg der Organisationen bei.

5 5 Unser HR Management Verständnis Die fünf Felder der Personalarbeit Professionelle Personalarbeit beinhaltet die Auseinandersetzung mit folgenden 5 Feldern: Strategische Personalarbeit Fluktuationsmanagement Personalbestand Personalbedarf Proaktives Management vorhandener Kompetenzen z.b. durch Kompetenzprofile Strukturierte Personalplanung z.b. durch Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Operative Personalarbeit Rekrutierung / Entwicklung Bindung MitarbeiterInnen binden z.b. durch MitarbeiterInnenund Zielvereinbarungsgespräche Gezielte Auswahl und Weiterbildung z.b. durch zielgruppenspezifische Ausbildungs- Programme Professionelles Fluktuations-Management z.b. durch Exit-Gespräche

6 6 Vorschlag Seminar-Design Inhalt und didaktische Ausrichtung Fokus: Die Führungskraft als PersonalentwicklerIn Methode: Theorieinput, Gruppenarbeiten, Moderation, Diskussion, praktische Beispiele; nach Kundenwunsch Einbezug interner und/oder externer ExpertInnen in Co-Moderation Inhaltliche Schwerpunkte: Anhand der 5 Felder der Personalarbeit auf strategischer und operativer Ebene werden den Führungskräften hilfreiche Methoden und Tools für die Führungspraxis vermittelt und ggf. durch interne (z.b. arbeitsrechtliche) Aspekte ergänzt. Hierbei wird speziell auf die Anwendbarkeit vermittelter Personalentwicklungs-Tools in der Jahreslogik der Führungskräfte geachtet. Folgende PE-Schlüssel-Instrumente können Führungskräfte unterstützen: Situatives Führen strukturierter MitarbeiterInnenaufbau MitarbeiterInnen aufzubauen, heißt sie permanent zu fordern und zu fördern. Hierbei ist es hilfreich einer bestimmten Systematik und Logik zu folgen, um nachvollziehbare Entwicklungswege gemeinsam gehen zu können. Sprunghaftes Führen führt nicht nur zu massiver Verunsicherung, sondern im drastischen Fall zu inneren Kündigungen und ständig schwelenden Konfliktherden. Management by Objectives (MbO) von Zielen über Einsätze zu Kompetenzen Ein wesentliches Steuerungsinstrument ist die Vorgabe messbarer Ziele. Hierbei reicht es nicht, nur Ziele vorzuschreiben. Es ist auch Aufgabe des Managements zu planen welche Einsätze von Seiten der MitarbeiterInnen nötig sind - z.b. quantitativ: Arbeitsstunden, qualitativ: Art der KundInnenbetreuung. Die Diskussion über realistisch Machbares ist essentiell. Daher muss im Vorhinein festgelegt werden: Welche Kompetenzen brauche ich grundsätzlich überhaupt? Diese auf- und auszubauen heißt zielorientiert zu führen. Fremd-Selbstbild-Abgleich Entwicklungsinstrument Der erste Schritt in der Weiterentwicklung von MitarbeiterInnen liegt in der systematischen Einschätzung der Ausprägung der jeweiligen Kompetenzen. Ohne Rückmeldung dazu, ob ich etwas gut oder weniger gut kann, wird keine Entwicklung statt finden. Oftmals fehlt die Klarheit darüber, welche Kompetenzen in meiner Organisation wichtig sind und wie meine Führungskraft eine gute oder weniger gute Ausprägung versteht. Erst auf Basis dieser Information können Einschätzungen vorgenommen werden und der spannende Austausch über äußere Eindrücke - die das eigene Bild bestätigen können oder eben nicht - kann beginnen. MitarbeiterInnengespräche Führungsinstrument Eines der mächtigsten Tools in der MitarbeiterInnenführung ist das MitarbeiterInnengespräch (MAG). Neben dem Ausdruck der Wertschätzung gegenüber den MitarbeiterInnen gilt es, Bilder in Hinblick auf die Leistungserbringung abzugleichen. Umso bewusster sich hierbei die Führungskraft ist, was sie qualitativ und quantitativ von dem/der jeweiligen MitarbeiterIn erwartet, desto transparenter ist die Leistungsmessung für den/die MitarbeiterIn. Nur im Gespräch können Erwartungshaltungen abgeglichen und realistische Wege gemeinsam definiert werden.

7 7 Referenzen (Auszug)

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Bereit für den Kollektivvertrag NEU? Kontakt: Mag. Manuela Vetiska, manuela.vetiska@hrdiamonds.com, +43(0)664 883 151 93 Dr. hrdiamonds2014 Doris Weyer, doris.weyer@hrdiamonds.com, +43(0)664 392 37 77