Vorlesung 7.Semester (4SWS) Personalführung

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1 Vorlesung 7.Semester (4SWS) Personalführung Anja Klein, Dräxlmaier Group

2 3. Personalentwicklung I: Performance und Talent Management Hochschule Landshut 1

3 1. Überblick über Personalentwicklung Begriffsbestimmung Personalentwicklung beinhaltet Elemente des operativen und strategischen HR Managements verfolgt das Ziel, Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erweiterung ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen zu unterstützen und zu beraten, damit diese rechtzeitig für weitere Aufgaben im Unternehmen zur Verfügung zu stehen. unterstützt die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte auf Basis der Bedarfe aus der Organisation Hochschule Landshut 2

4 1. Überblick über Personalentwicklung Wo könnte Ihnen z.b. Personalentwicklung begegnen? Keine ausreichend qualifizierten Bewerber Personalentwicklung schließt dann bei vorhandenen/neuen Mitarbeitern die Qualifikationslücken, so dass die Anforderung an den Arbeitsplatz erfüllt werden kann Hochschule Landshut 3

5 1. Überblick über Personalentwicklung Wo könnte Ihnen z.b. Personalentwicklung begegnen? Der Arbeitsplatz selbst verändert sich, z.b hinsichtlich Technik, Wissen, etc. Personalentwicklung schließt dann bei vorhandenen/neuen Mitarbeitern die Qualifikationslücken, so dass die Anforderung an den Arbeitsplatz erfüllt werden kann Hochschule Landshut 4

6 1. Überblick über Personalentwicklung Welche Ziele verfolgt Personalentwicklung?(I)(vgl.Staehle 1990) Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Senkung der Mitarbeiterfluktuation Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt Anpassung an neue/veränderte Anforderungen Erhöhung der Flexibilität Flexible Organisationseinheiten Förderung der Innovationsfähigkeit der MA Erweiterte Einsatzmöglichkeiten durch Mehrfachqualifikation Erhöhung der Motivation Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Zufriedenheit und des Organisationsklimas Förderung der Identifikation mit den Unternehmenszielen Hochschule Landshut 5

7 1. Überblick über Personalentwicklung Welche Ziele verfolgt Personalentwicklung?(I)(vgl.Staehle 1990) Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms Anhebung des Eingangsqualifikationsniveaus Nachwuchssicherung Verbesserung der Qualifikation zur Aufgabenerfüllung Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ziele Bessere Bezahlung Vermeidung von Überforderung Hochschule Landshut 6

8 1. Überblick über Personalentwicklung Wie kann Personalentwicklung ihre Ziele erreichen? Verhaltensmodifikation (Sozialkompetenz) Erweitern des Könnens (Methodenkompetenz) Wissensvermittlung (Fachkompetenz) => Handlungskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung Hochschule Landshut 7

9 1.Überblick über Personalentwicklung Welche Handlungsfelder nutzt Personalentwicklung? Performance Management Talent Management Personalentwicklung Weiterbildung/ Kompetenzmanagement Kulturarbeit Retention Hochschule Landshut 8

10 1.Überblick über Personalentwicklung Wie erfolgt systematische Personalentwicklung? Analyse des individuellen Entwicklungsbedarfs Planung zielgerichteter Maßnahmen Evaluation der Ergebnisse Umsetzung effektiver Maßnahmen Hochschule Landshut 9

11 1.Überblick über Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Woher wissen wir, was die Organisation und deren Mitarbeiter hinsichtlich Personalentwicklung brauchen? Hochschule Landshut 10

12 1.Überblick über Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Konzernstrategie und Megatrends Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern Gespräche mit sonstigen Auftraggebern Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen Ergebnisse aus Performance Management (z.b. Entwicklungspläne) Potentialanalysen Aufgabenanalysen Hochschule Landshut 11

13 1.Überblick über Personalentwicklung Wie plant man PE-Maßnahmen? Bei jeder Maßnahme ist die Zielsetzung zu klären! Die Inhalte der Maßnahmen (z.b. Trainingsinhalte oder Inhalte eines Nachwuchsförderprogramms) müssen festgelegt werden! Die Anforderungen an das PE-Personal, die Führungskraft und alle anderen PE-Verantwortlichen müssen geklärt werden! Der Zeitpunkt und die Methoden der Evaluation werden bestimmt! Die personellen und finanziellen Ressourcen sind zu planen! Die Kommunikation und ggf. Partizipation bestimmter Stakeholder ist zu planen! Hochschule Landshut 12

14 Wer ist verantwortlich für Personalentwicklung? Diskutieren Sie, welche Verantwortung der Mitarbeiter, die Führungskraft, die Personalentwicklungsabteilung und die Personalbetreuung beim Thema Personalentwicklung übernehmen! Hochschule Landshut 13

15 Performance Management Hochschule Landshut 14

16 Performance Management Begriffsbestimmung beinhaltet Elemente des operativen und strategischen HR Managements verfolgt das Ziel, die Leistung der Mitarbeiter einzuschätzen und die Feedbackkultur zu fördern, indem ein wertschätzender Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft stattfindet ist die Basis für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Organisation fördert in systematisierter Form eine einheitliche Vorgehensweise innerhalb eines Unternehmens kann Grundlage zur Entgeltfindung sein Hochschule Landshut 15

17 Wie schätzt man Performance und Kompetenzen ein? 16

18 Arten von Beurteilungsinstrumenten Führungskraft Selbsteinschätzung Vorgesetztenbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeiter Selbsteinschätzung Hochschule Landshut 17

19 Potenzial gering hoch Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung Leistung vs. Potential Potential bezeichnet die Anlagen, die jemand für zukünftige Aufgaben hat. Potentialindikatoren sind z.b. Reflexionsfähigkeit, Intelligenz, Auffassungsvermögen, Motivation, Veränderungsbereitschaft Diese Indikatoren drücken aus, ob jemand langfristig Erfolg haben kan gering Leistung hoch Leistung bezeichnet die gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit gezeigtes Verhalten und Fähigkeiten Hochschule Landshut 18

20 Potenzial Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung Erweiterte Form der Performance/Potential Matrix entspricht höherer Funktion Potenzielles Talent Talent Außerordentliches Talent entspricht neuer Funktion Einsatzgebiet prüfen Performer mit Potenzial High Performer mit Potenzial entspricht aktueller Funktion Weiterentwickeln Solid Performer High Performer 0-80% % % Leistung Hochschule Landshut 19

21 Studienergebnisse zu Potenzialkriterien Potenzialtreiber: Wirkungsbereich Selbstreflexion Lernfähigkeit Veränderungsbereitschaft Potenzial (Delta zwischen IST und individuell erreichbarem Ziel) Performance (IST- Kompetenzausprägung) Funktionale Kompetenz Soziale Kompetenz Führungskompetenz Unternehmerkompetenz (Führungs-)Motivation Leistungswille Intelligenz Analysevermögen Verhaltensflexibilität Adaptionsvermögen 20

22 1. Das Mitarbeitergespräch Hochschule Landshut 21

23 1. Das Mitarbeitergespräch Begriffsbestimmung Das Mitarbeitergespräch ist ein in fast jedem Unternehmen etabliertes Führungsinstrument Es dient der Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung, des Potential und des Verhaltens des Mitarbeiters Der Mitarbeiter erhält ein ausführliches Feedback und darf ebenfalls seiner Führungskraft Feedback geben Hochschule Landshut 22

24 Wie stellen Sie sich ein Mitarbeitergespräch vor? Was wird besprochen? Wie sollte die Atmosphäre sein? Wie sind die Redeanteile verteilt? Hochschule Landshut 23

25 1. Performance Management Struktur des Mitarbeitergesprächs In einem Unternehmen gibt es in der Regel ein strukturiertes Beurteilungssystem, d.h. einheitliche Formulare, einheitlicher Maßstab, einheitlicher Zeitraum für die Durchführung der Leistungsbeurteilung. Damit wird die Vergleichbarkeit über die gesamte Organisation gewährleistet. Fördern der Feedback-Kultur in der Organisation Hochschule Landshut 24

26 1. Performance Management Struktur des Mitarbeitergesprächs Aufgaben/Ziele Verhalten/Kompetenzen Weiterentwicklung Aufgabenschwerpunkte, ggf. Verweis auf Stellenbeschreibung Leistungsvoraussetzungen, z.b. Quantität/Qualität, Genauigkeit, Gründlichkeit, etc. Auf welche Art und Weise und mit welchem Verhalten wurde die Leistung erbracht Abgleich der Kompetenzen (z.b. Teamwork, Kommunikation) im Soll/Ist als Grundlage für die Weiterentwicklung Beschreiben des Entwicklungsplans, ggf. der nächsten Karriereschritte Entgeltbezug (in einigen Unternehmen) Punkte zur Ermittlung des Leistungslohns oder auch zur Ermittlung des neuen Grundentgelts

27 1. Performance Management Übliche Skalierungen zur Beurteilung 3- stufig 4- stufig 5- stufig Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht nicht den Anforderungen Übertrifft weit die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht den Mindestanforderungen Übertrifft erheblich die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht größtenteils den Anforderungen Entspricht nicht den Anforderungen - Die Bewertungsstufen werden numerisch oder alphabetisch abgebildet! Hochschule Landshut 26

28 1. Performance Management Phasen der Leistungsbeurteilung für das Mitarbeitergespräch 1. Phase 2. Phase 3. Phase Beobachten Bewerten Besprechen Hochschule Landshut 27

29 1. Performance Management Wie sehen die Unterlagen für ein Mitarbeitergespräch aus? Beispiel Dräxlmaier Group Hochschule Landshut 28

30 2. Das Mitarbeitergespräch Verantwortung der Teilnehmer Die Führungskraft ist (Mit-) Verantwortlich für die Schaffung eines angenehmen Gesprächsklimas (Mit-) Verantwortlich für die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches Verantwortlich dafür, dass der Mitarbeiter den angemessenen Raum für seine Anliegen bekommt Informationsträger, damit der Mitarbeiter seine Aufgaben und Zielvorstellungen mit den Unternehmenszielen abgleichen kann (Mit-) Verantwortlich für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen Hochschule Landshut 29

31 2. Das Mitarbeitergespräch Verantwortung der Teilnehmer Der Mitarbeiter ist (Mit-) Verantwortlich für die Schaffung eines angenehmen Gesprächsklimas (Mit-) Verantwortlich für die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches Verantwortlich dafür, dass er die Gelegenheit für sein Anliegen nutzt (Mit-) Verantwortlich für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen Hochschule Landshut 30

32 Grundregeln des Feedbacks Regeln für den Feedbackgeber Feedback zu einer aktuellen Situation Präzise, konkret formuliert und brauchbar, konstruktiv Verbunden mit einem Wunsch Auch Positives erwähnen Mögliche Grundstruktur: Wahrnehmung/Wirkung/Wunsch Regeln für den Feedbacknehmer Gesprächspartner ausreden lassen Nicht verteidigen Bei Unklarheit nachfragen Das Thema nicht auf jemand anderen schieben Keine Retourkutschen Regeln für beide: Gegenseitiger Respekt, keine Beleidigungen Zeitnah nach dem Erleben einer Situation die eigene Wahrnehmung auch so kenntlich machen kein Nachkarten Hochschule Landshut 31

33 Feedback so gelingt s Stellen Sie viele offene Fragen! Geben Sie offenes und eindeutiges Feedback! Schaffen Sie ein gemeinsames Problemverständnis! Entwickeln Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten und neue Ziele! Hochschule Landshut 32

34 Feedback so gelingt s Teil 1: Aktuelle Situation im Bereich Was läuft gut aus Sicht des MA s? Was läuft weniger gut aus Sicht des MA s? Wo soll die Reise hingehen? Teil 2: Feedback des Vorgesetzten Besonders gut gefallen hat mir... Entwicklungsmöglichkeiten sehe ich in den Bereichen... Teil 3: Dokumentation besprochener Maßnahmen Zusammenfassung Kompetenz- /Potenzialeinschätzung Verschriftlichung von maximal 3 vereinbarten Maßnahmen Klärung offener Fragen und weiterer Vorgehensweisen 33

35 Hochschule Landshut 34

36 Vergleichen Sie die theoretischen Informationen mit Ihren Erfahrungen aus Beurteilungsgesprächen, z. B. am Ende ihres Praktikums. Hat ein Gespräch stattgefunden? Wie haben Sie das Gespräch erlebt? Was hätten Sie sich anders gewünscht? Hochschule Landshut 35

37 Rufen Sie sich ihr Wissen über Wahrnehmung aus der letzten Lehrveranstaltung in Erinnerung! Was wissen Sie noch über selektive Wahrnehmung und Wahrnehmungsfehler? Hochschule Landshut 36

38 2. Das Mitarbeitergespräch Selbst- und Fremdbild Grundlage für eine Aussage über das eigene Selbstbild oder das Bild, dass wir über andere haben, ist unsere Wahrnehmung Unsere Wahrnehmung wird geprägt vom ersten Eindruck, Verhalten, Kommunikation, Sympathien, Antipathien, etc. Manchmal denken wir darüber nach, wie uns andere sehen (Abgleich Selbstbild/Fremdbild) Feedback kann uns helfen, Dinge über uns zu erfahren, derer wir uns nicht bewusst sind Feedback kann eine hilfreiche Grundlage für die eigene Weiterentwicklung sein Nutzen Sie Feedback! Hochschule Landshut 37

39 Anderen unbekannt Anderen bekannt 2. Das Mitarbeitergespräch Bewusstes und Unbewusstes Jeder Mensch verfügt über bewusste und unbewusstes Verhalten bzw. Persönlichkeitsmerkmale Um das anschaulich zu beschreiben, entwickelten Joseph Luft und Harry Ingham das Johari-Fenster Mir bekannt Mir unbekannt Öffentliche Person Mein Geheimnis Unbekannt

40 Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Das 360 Grad Feedback ist eine Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte Das Feedback der verschiedenen Gruppen wird mit dem Selbstbild abgeglichen Es stellt einen Status quo dar Damit wird eine gute Grundlage für die individuelle Weiterentwicklung gelegt Selbsteinschätzung Hochschule Landshut 39

41 Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Pro Dimension werden bestimmte Feedbackgeber (vom Feedbacknehmer) ausgewählt Ableitung individueller Maßnahmen für jeden Einzelnen vor dem Training Feedbackkultur fördern und verbesserte Selbsteinschätzung durch Rückmeldung von anderen Durch Beibehalten der Stärken und Bearbeiten von Entwicklungsfeldern wird Führungsarbeit verbessert Hochschule Landshut 40

42 Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Onlinefragebogen Verschiedene Dimensionen (Kompetenzen) Operationalisierung anhand von Einzelitems Einschätzung zu jedem Item Hochschule Landshut 41

43 Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Hochschule Landshut 42

44 2. Die Zielvereinbarung Hochschule Landshut 43

45 2. Die Zielvereinbarung Begriffsbestimmung Die Zielvereinbarung ist ein Führungsinstrument Sie kann Teil des Mitarbeitergesprächs sein Sie ist eine Vereinbarung und keine Vorgabe Der Mitarbeiter kann so seine Arbeit effektiver, am Ziel ausgerichtet, verrichten Oftmals ist die Zielvereinbarung mit einer variablen Vergütung verbunden Hochschule Landshut 44

46 2. Die Zielvereinbarung Was sind Ziele? Vereinbarte Aufgaben eines Mitarbeiters, die in Abstimmung mit den Unternehmenszielen innerhalb eines festgelegten Zeitraums und mit begrenzten Mitteln zu erreichen sind. Ziele definieren den Zustand, der erreicht werden soll Hochschule Landshut 45

47 2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (I) Ziele bestimmen Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns. Ziele schaffen Raum für eigene Entscheidungen Ziele ermöglichen Selbstkontrolle Ziele sind Sinn stiftend Hochschule Landshut 46

48 2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (II) Die Unternehmung profitiert, weil...sie alle Bereiche auf das Gesamtziel und die Kernaufgaben ausrichtet, sie Erfolge und Misserfolge erkennt und Verbesserungen einleiten kann, sie den Anweisungs- und Kontrollaufwand durch Selbststeuerung drastisch reduziert, sie durch Initiative und Motivation der Mitarbeiter nach vorne bringt Hochschule Landshut 47

49 2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (III) Die Mitarbeiter profitieren, weil sie den Sinn aller Anstrengungen kennen, sie wissen, was von ihnen verlangt wird und wovon ihr Erfolg abhängt, sie sich selbst überprüfen können, sie den Freiraum für Kreativität, Eigeninitiative und Entscheidungen haben, sie diese Freiräume als entgegengebrachtes Vertrauen Ihrer Führungskraft erleben Hochschule Landshut 48

50 2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (IV) Die Führungskräfte profitieren, weil sie auf Ergebnisse ausgerichtet führen und daher effizienter sind als mit Anweisungen, sie sich für Prioritäten entscheiden und den Mitarbeitereinsatz gezielt steuern können, sie mit Zielkennzeichen die Leistung der Mitarbeiter bewerten können, sie mit motivierten und selbständigen Mitarbeitern grösseren Erfolg haben Hochschule Landshut 49

51 2. Die Zielvereinbarung Zielarten Arbeitsziele Entwicklungsziele zielen auf den Erfolg der Organisation. entwickeln die Kompetenzen der Mitarbeiter. stärken die Mitarbeiter, um Ziele zu erreichen. Finanzziele Innovationsziele Qualitätsziele Kooperationsziele Projektziele beheben Defizite / entwickeln Potenziale. dienen der jetzigen oder zukünftigen Arbeit. Fachliche Ziele Methodische Ziele Verhaltensziele Ziele: Quantitative Ziele (Finanzziele): EBIT, ROCE, Umsatz Quantitative Ziele (nicht Finanzziele): Beschwerderate, Ausschussrate, Fehlzeiten Qualitative Ziele: Erstellen eines Konzeptes, Fertigstellen eines Projektes, pers. Weiterentwicklung Hochschule Landshut 50

52 2. Die Zielvereinbarung Woher kommt Führen mit Zielen? Management by objectives von Peter F. Drucker (1954) In den USA entwickeltes Managementkonzept Management durch Zielsetzungen und Selbstkontrolle und stellte eine Abkehr vom autoritären Führungsprinzip dar Entwicklung der SMART-Kriterien Ziel: Unternehmensziele erreichen Goal Setting Theory von* Locke&Latham (1984,1990) In USA entwickelte Theorie der Arbeitsmotivation. Locke und Latham führen Untersuchungen zur Zielsetzung durch und zeigen, dass Ziele einen direkten Einfluss auf menschliches Handeln haben. Hauptkriterien wie Ziele beschrieben werden sollen (ähnlich SMART) Ziel: Mitarbeiter motivieren Zielvereinbarung als Führungsinstrument Vgl. Kleinbeck&Kleinbeck (2007) Hochschule Landshut 51

53 2. Die Zielvereinbarung SMARTe Formulierungen S M A R T pezifisch, klar definiert essbar nspruchsvoll ealistisch, beeinflussbar erminiert, zeitlich gebunden Ist das angestrebte Ergebnis konkret beschrieben? Ist die Zielerreichung genau bewertbar? Ist das Ziel mit Anstrengung erreichbar? Ist das Ziel primär durch eigene Initiative erreichbar? Ist die Zielerreichung mit einem Datum versehen? Und dazu noch: Herausfordernd (Keine Routinearbeit; Relevant; added value ) Hochschule Landshut 52

54 Prüfen Sie gemeinsam mit Ihren Banknachbarn, ob die folgenden Ziele SMART formuliert sind. Wenn nicht, wie könnte ein umformuliertes Ziel lauten? Zum Beispiel: Aufstellen von mehr Kaffeeautomaten an der Hochschule Landshut Hochschule Landshut 53

55 1. Ziel eines Autoverkäufers: Steigern der Verkäufe des VW Golf VII bis zum Ziel eines Mitarbeiters: Erwerb von Grundkenntnissen Französisch einschl. einfacher Kommunikation bis , die im Rahmen des Zertifikats D.E.L.F. (Niveau A1) nachgewiesen werden. 3. Ziel einer Führungskraft: Verbessern der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern Hochschule Landshut 54

56 2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (I) Ziele des Unternehmens Business Unit Ziele Fachbereichs-/Abteilungsziele Individuelle / Team Ziele Hochschule Landshut 55

57 2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (II) Welche Org.-einheiten/Funktionen leisten einen Beitrag zur Erreichung des vorgegebenen Ziels? Wer ist verantwortlich für ein bestimmtes Thema? Nutzung einer Matrix zur Analyse der Zuordnung der Ziele und zur Darstellung der Zusammenarbeit an einem gemeinschaftlichen Ziel Mitarbeiter Hochschule Landshut 56 Ziele Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Maier x x Huber x x Müller x x Schmid x x Becker x x Schultze x x

58 2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (III) Beispiel Team-Triathlon Ziel: Steigern der Teamzeit im Triathlon von 01:17 auf 01:07 bis zum Teammitglieder Maier Huber Müller Steigern der Schwimmzeit von 00:13 auf 00:11 bis zum Steigern der Radfahrzeit von 00:41 auf 00:37 bis zum Steigern der Laufzeit von 00:23 auf 00:19 bis zum Hochschule Landshut 57

59 2. Die Zielvereinbarung Wie sieht eine Zielvereinbarung aus? Beispiel Dräxlmaier Group Hochschule Landshut 58

60 2. Die Zielvereinbarung Ziele vergüten Zielvereinbarungen haben sich in den meisten Unternehmen als Basis für die variable Vergütung (Bonus) durchgesetzt Üblicherweise nimmt der variable Anteil der Vergütung mit dem hierarchischen Aufstieg zu Die Erreichung von Zielen beschreibt einen Großteil der individuellen Leistung Damit wird diese Leistung zur Richtgröße der variablen Vergütung Damit soll eine stärkere Leistungsmotivation realisiert werden und die Mitarbeiter sollen stärker am Erfolg/Misserfolg des Unternehmens partizipieren Hochschule Landshut 59

61 Zielvereinbarungssysteme sind gängige Praxis in den meisten Unternehmen. Dennoch sind sie nicht unumstritten. Was könnten Ihrer Meinung nach die häufigsten Kritikpunkte an Zielvereinbarungen sein? Hochschule Landshut 60

62 Hochschule Landshut Am Lurzenhof 1 D Landshut Tel.: Fax: info@fh-landshut.de