Mitarbeiter/innen-Gespräche (MAG) als Bestandteil des Zielvereinbarungssystems der MHH

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1 Mitarbeiter/innen-Gespräche (MAG) als Bestandteil des Zielvereinbarungssystems der MHH Personalentwicklung der MHH Anette Heberlein OE 9021 / Telefon 6610 Heberlein.Anette@mh-hannover.de - 0 -

2 1. Der Zielvereinbarungsprozess (s. Konzept zum Zielvereinbarungssystem der MHH) Leitbild Strategische Ziele (PM1, PM2, PM3) Zielvereinb. mit MWK Struktur-/ Entw.-Planung Bestandteile des Zielvereinbarungssystems der MHH sind: PM Zielplanungs-Workshops zur Vereinbarung top down 2. Leitungsebene 3. Leitungsebene... MA-Gruppen/-Teams ganzheitlich und prozessorientiert bottom up von Bereichszielen Mitarbeiter-Gespräche zur Vereinbarung von individuellen Leistungs- und Entwicklungszielen sowie Zielen zur Zusammenarbeit (aus Bereichszielen abgeleitet) Auf der Basis der übergeordneten, strategischen Ziele der MHH werden von Ebene zu Ebene die Ziele auf die konkreten Anforderungen der jeweiligen Arbeitsebene herunter gebrochen. Strategische Ziele werden je nach Zielebene zunehmend bereichsspezifisch angepasst und operationalisiert. Durch dieses Zielsystem werden Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen und dem Beitrag jeder Organisationseinheit an den Gesamtzielen der MHH deutlich. Auf der Basis dieser für jeden Bereich konkret vereinbarten Ziele finden die Mitarbeiter-Gespräche statt. 2. Das Mitarbeiter/innen-Gespräch im Rahmen des Zielvereinbarungs-Prozesses Am Mitarbeiter/innen-Gespräch sind jeweils 2 Ebenen beteiligt, d. h. Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter. Es ist ein Gespräch mit abschließender Vereinbarung ausschließlich zwischen zwei Personen. Während der Umsetzungsphase erfolgen Rückmeldungen zur Zielerreichung, die eventuelle Zielkorrekturen möglich machen. MA FK - 1 -

3 2.1 Ziele der Mitarbeiter/innen-Gespräche Die regelmäßig durchgeführten Gespräche werden mit der Zielsetzung geführt, eine dauerhafte, zielorientierte und konstruktive Zusammenarbeit von Vorgesetzten und ihren direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern sowie kooperative Zusammenarbeit zu festigen bzw. weiterzuentwickeln. Das Gespräch trägt dazu bei, dass eine sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich konstruktive Arbeitsgrundlage geschaffen wird, der eine hohe Verbindlichkeit zukommt. Im Einzelnen dient das Mitarbeiter-Gespräch der Entwicklung einer guten Gesprächskultur zwischen allen Beteiligten, die gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung vermittelt und gegenseitiges konstruktives Feedback/Rückmeldungen zulässt, der Reflexion und Verbesserung der Zusammenarbeit und des Arbeitsumfeldes, der Analyse der Arbeitssituation, um Reibungsverluste frühzeitig zu erkennen und abzubauen, Klärung von Problemen und Missverständnissen, Optimierung von Abläufen, dem Abgleich bzw. der Verknüpfung von den jeweiligen Bereichszielen und den persönlichen Zielen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters der gemeinsamen Formulierung und Vereinbarung realistischer Ziele bezogen auf - die fachliche Leistung (individuelle Leistungsziele) - die berufliche Weiterentwicklung (individuelle Entwicklungsziele) - die konstruktive und kooperative Zusammenarbeit (Ziele zur Zusammenarbeit) der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs, der Überprüfbarkeit der Zielerreichung. 2.2 Nutzen der Mitarbeiter/innen-Gespräche Nutzen für den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin Zielorientierung und -klarheit für die eigene Tätigkeit Verbesserung der Zusammenarbeit und Steigerung der Arbeitszufriedenheit Rückmeldung: Stärken/Schwäche-Bilanz des zurückliegenden Jahres Chance, Unstimmigkeiten anzusprechen und zu klären Chance, berufliche Entwicklungs- bzw. Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen anzusprechen und zu realisieren - 2 -

4 Nutzen für die Führungskraft Gelegenheit zu einem offenen, systematischen, fundierten Austausch mit Mitarbeitern losgelöst vom Tagesgeschäft. Dadurch Erhalt von Anregungen und Ideen für die tägliche Arbeit, Chance zur Klärung von Unstimmigkeiten Mitarbeitermotivation durch konkrete Vereinbarungen Konkrete verbindliche Unterstützung durch die Mitarbeiter/innen bei der Verfolgung der vereinbarten Bereichsziele (Einbindung und Delegation) Chance für eine Rückmeldung vom MA über eigenes (Führungs-) Verhalten Nutzen für die MHH als Organisation Einbindung aller Mitarbeiter/innen im Hinblick auf die strategischen Ziele der MHH Basis für Rückmeldung zu den Zielen und somit ggf. Veränderung bzw. Anpassung von Zielsetzungen Schritte zur weiteren Umsetzung des Leitbildes Förderung und Motivierung der Mitarbeiter sowie Basis für das Erkennen von Mitarbeiterpotenzialen Schritte zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung 2.3 Der Rahmen Jede Führungskraft aus dem Ressort Wirtschaftsführung und Administration hat einmal jährlich ein Mitarbeiter/innen-Gespräch mit jedem seiner direkten Mitarbeiter/innen verbindlich durchzuführen. Diese Gespräche finden im Anschluss an die Vereinbarung des Bereichszieles statt (um eine zügige Bearbeitung der Vorhaben zu gewährleisten, spätestens 6-8 Wochen danach). Zeitraum der Zielvereinbarungen = 1 Jahr Vereinbarung von max. 3-5 Zielen pro Person Zielkategorien: - Beitrag des Mitarbeiters zur Erfüllung der Bereichsziele (individuelles Leistungsziel) - Persönliches Entwicklungsziel - Ziele zur Zusammenarbeit Vereinbarte Ziele sollten SMART sein (spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert) Dokumentation: o Die Zielvereinbarung wird gemeinsam schriftlich abgeschlossen. (Formular 5.1 s. Anlage) Mitarbeiter/in und Führungskraft erhalten jeweils 1 Exemplar. Beide verpflichten sich, die Zielvereinbarung vertraulich zu behandeln. Die Unterlagen sind datengeschützt aufzubewahren. Eine Weiterleitung bzw. Dokumentation in der Personalakte erfolgt nicht. Bei Wechsel der Führungskraft ist dieses Dokument von Seiten der Führungskraft zu vernichten

5 o Wurden im Rahmen der Vereinbarung von Entwicklungszielen konkrete Personalentwicklungsbzw. Weiterbildungsmaßnahmen vereinbart, erfolgt mit Zustimmung der Gesprächspartner eine Meldung der Bedarfe an die Personalentwicklung (Formular 5.3 s. Anlage). o Über die Tatsache, dass das Mitarbeiter/innen-Gespräch stattgefunden hat, erfolgt eine Mitteilung über die Abteilungsleitung an das Personalmanagement (Formular 5.2 s. Anlage). Falls keine Einigung über die Ziele hergestellt werden kann, erfolgt eine Klärung über die weitere Vorgehensweise. Im Bedarfsfall kann im gegenseitigen Einvernehmen eine weitere Person zu einem erneuten Gespräch hinzugezogen werden Rückmeldung bzw. Zwischenbilanz: Zwischen den Zielvereinbarungspartnern des Mitarbeiter/innen-Gesprächs erfolgt je nach Vereinbarung mindestens ein Feedback-Gespräch nach ca. einem halben Jahr Evtl. notwendige Zielkorrekturen im Zielvereinbarungszeitraum können zwischen den Zielvereinbarungspartnern vorgenommen werden. 3. Leitfaden zum Führen des Mitarbeiter/innen-Gespräches Das Mitarbeiter/innen-Gespräch findet unter vier Augen statt. Der Termin wird mindestens zwei Wochen vorher einvernehmlich vereinbart. Damit das Gespräch in Ruhe stattfinden kann, ist der Ort so gewählt, dass kein Telefon, keine Besuche das Mitarbeiter/innen-Gespräch unterbrechen können. Das Gespräch wird so terminiert, dass es ohne zeitlichen Druck erfolgen kann (ca. 1 2 Stunden). Das Gespräch ist partnerschaftlich, streng vertraulich und zeichnet sich durch Offenheit und Sachbezogenheit aus. Die Partner äußern im Dialog ihre Sichtweisen, die Gesprächszeit ist gleichmäßig verteilt. Die Führungskraft und die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter bereiten sich sorgfältig und unabhängig voneinander auf das Gespräch vor. Als Hilfestellung dient der als Anlage beigefügte Vorbereitungsbogen (ZV-Formular 5.4). Betrachten Sie die aufgeführten Fragen als Vorbereitungshilfe. Sie sind kein starres Regiebuch für die Gesprächssituation, sondern sollen von Ihnen im Vorfeld durchdacht und beantwortet werden. Im Gespräch können Sie sich dann, auf die Ihnen wichtig erscheinenden Fragen und Probleme konzentrieren

6 Arbeiten Sie sämtliche Fragen durch und machen Sie sich Notizen. Setzen Sie Prioritäten, indem Sie auswählen und entscheiden, welche Punkte pro Themenbereich Sie unbedingt während des Gesprächs ansprechen möchten. Orientieren Sie sich bei der Auswahl daran, ob die Ziele die Möglichkeit einer gemeinsamen Vereinbarung bieten. Durchdenken Sie, welche Themen von Ihrer Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner angesprochen werden könnten und bereiten Sie sich darauf vor. Dabei sind die folgenden Zielarten die Grundlage und der rote Faden des Mitarbeiter/innen-Gesprächs: Welchen Beitrag kann die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe leisten? (individuelle Leistungsziele) Wie können die individuellen Entwicklungsziele das Bereichsziel unterstützen? Welche Art von Zusammenarbeit unterstützt die Zielerreichung? Welche Art von Zusammenarbeit unterstützt mich? Das Gespräch wird erfolgreich verlaufen, wenn Sie sich Zeit nehmen - Sie signalisieren dadurch Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. zuhören und die Gesprächspartnerin/den Gesprächspartner ausreden zu lassen. Versuchen Sie, Aussagen nicht zu beurteilen, sondern zu verstehen. offene Fragen stellen ( wer, was, wie ), auf diese Weise erhalten Sie mehr Informationen. auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung achten. möglichst konkret und genau Rückmeldungen geben (auf eine Situation oder ein Verhalten bezogen). Ihre Reaktionen auf ein bestimmtes Verhalten beschreiben. versuchen das Problem zu lösen und nicht "Schuld" zuweisen (denn das treibt in eine Verteidigungssituation). auf Vertraulichkeit achten auch im Umgang mit den schriftlichen Ergebnissen. Kritik sachlich vortragen. Mit Ich-Botschaften sagen Sie dem/der anderen, wie Sie selber eine Situation empfinden, einen Eindruck erleben, anstatt ihn/sie mit irgendwelchen Unterstellungen/Vorwürfen anzugreifen. So nicht: Sie schließen mich von allem aus! Besser so: Ich fühle mich übergangen. Mit dieser Formulierung greifen Sie den/die Andere/n nicht an. Formulieren Sie Wünsche. Der/die Gesprächspartner/-in fühlt sich eher motiviert, etwas zu ändern. Erwarten Sie nicht, dass in jedem Punkt Übereinstimmung erzielt werden kann. Machen Sie unterschiedliche Sichtweisen deutlich, und formulieren Sie Ihre Erwartungen

7 Regelung von Konfliktfällen Tritt während des Mitarbeiter/innen-Gesprächs ein Konflikt auf, sollten Führungskraft und Mitarbeiter/in grundsätzlich versuchen, ihn unter vier Augen zu lösen. Ist dies nicht möglich und eine erfolgreiche Weiterführung des Gesprächs gefährdet, empfiehlt es sich, das Gespräch zunächst abzubrechen. Beide Gesprächsteilnehmer/innen können ihre Stellungnahme auf dem Dokumentationsbogen schriftlich festhalten. Das Gespräch wird wenige Tage später wieder aufgenommen, um den bestehenden Konflikt zu lösen. Gelingt dies nicht, wird ein neutraler und ausgebildeter Moderator bzw. eine Moderatorin hinzugezogen. Diese Initiative kann von beiden Gesprächspartner/innen ausgehen. Idealerweise wendet sich in einem solchen Fall die Führungskraft an die Personalentwicklung. Ergebnisdokumentation Um einen kontinuierlichen Zielvereinbarungsprozess innerhalb eines Bereiches zu gewährleisten, ist es notwendig, Vereinbarungen zwischen den Beteiligten festzuhalten. Die Aufzeichnung gibt nicht den Gesprächsinhalt sondern die vereinbarten Zielsetzungen wieder. Nur als wesentlich betrachtete (wichtige) Punkte sollen in einer Vereinbarung festgehalten werden. ZV Formular 5.1 Nachbereitung Beide Gesprächspartner arbeiten den Gesprächsinhalt für sich nach und ziehen ein Resümee. Während der folgenden Arbeitsperiode ist es Aufgabe der Gesprächspartner, die getroffenen Vereinbarungen zu erfüllen. Stellt sich heraus, dass Vereinbarungen nicht umgesetzt werden können, wird in gegenseitiger Abstimmung zeitnah geprüft welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, damit die Zielsetzungen erreicht werden können, oder ob ggf. eine Zielkorrektur vorgenommen werden muss

8 3.1 Phasen des Mitarbeiter/innen-Gesprächs Phase 1: Rückblick und Feedback zur vergangenen Arbeitsperiode Mitarbeiter/in und Führungskraft besprechen die vergangene Arbeitsperiode, indem sie gemeinsam einschätzen, ob die im vergangen Jahr getroffenen Zielvereinbarungen erreicht wurden oder nicht. Es wird reflektiert, welche Gründe es gab, dass Ziele besonders gut oder auch nicht bzw. nicht gut erreicht wurden. Mitarbeiter und Führungskraft geben sich gegenseitig eine Rückmeldung über die Arbeitssituation, die Arbeitszufriedenheit, die persönlichen Stärken und Schwächen bei der Erfüllung der Arbeitsaufgabe und in der Zusammenarbeit. Phase 2 (Aufgabe der Führungskraft): Vorstellen der Ziele für das kommende Jahr Die Führungskraft stellt die übergeordneten Ziele der MHH, der Abteilung und des Bereichs vor und verbindet diese Ziele mit den Zielwünschen an die bzw. den Mitarbeiter/in. Die bzw. der Mitarbeiter/in stellt ihre/seine persönlichen Ziele vor und formuliert welchen Beitrag sie/ er zur Erfüllung der Bereichsziele leisten kann. Phase 3: Neue Ziele vereinbaren Auf der Grundlage der ersten Gesprächsphasen verhandeln Führungskraft und Mitarbeiter/in die Ziele für das kommende Jahr und die notwendigen Bedingungen zur Realisierung. Die Ziele müssen spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert sein. (SMART) Phase 4: Verbindlichkeit / Dokumentation Die Ziele werden gemeinsam formuliert und von Führungskraft und Mitarbeiter/in unterschrieben (ZV- Formular 5.1). Beide bekommen eine Ausfertigung, die unzugänglich für Dritte aufbewahrt wird. Beide unterschreiben einen Vordruck, in dem sie bestätigen, dass das Gespräch stattgefunden hat (ZV- Formular 5.2). Die Führungskraft leitet den Vordruck über die Abteilungsleitung an das Personalmanagement weiter. Außerdem werden Bedarfe an Personalentwicklungsmaßnahmen an die Personalentwicklung gemeldet (ZV-Formular 5.3)