Der Himmel reißt auf

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1 Technology Thorsten Claus, Martin Jeske Der Himmel reißt auf Geteilte Märkte und differenzierte Geschäftsmodelle: Wie Cloud Computing erwachsen wird Lufthansa Magazin, Spiegel, Stern: Das Medienecho, das Cloud Computing derzeit genießt, gleicht dem eines Superstars. Dabei ist Entzauberung dringend nötig, denn der Mehrwert der Angebote reicht derzeit gerade für ein One-Hit-Wonder. Ein geteilter Markt und entbündelte Geschäftsmodelle jenseits von schnell und billig stehen bevor, damit Cloud Computing auch in komplexen IT-Umgebungen eine breite Akzeptanz erfährt. 52 Detecon Management Report 2 / 2010

2 Der Himmel reißt auf D ie Kraft der Bildersprache ist bemerkenswert: Die universale Metapher der Wolke, frei von technokratischem Terminus, befleißigt Gesellschaftsmagazine dazu, ihre lifestyle-orientierte Leserschaft über ein zukunftsweisendes IT-Konzept aufzuklären. Und während Fachleute monatelang um allgemeingültige Definitionen ringen, nutzt die Anbieterseite den Hype zur Vermarktung nahezu jedes denkbaren Produkts: Cloud und soziale Netzwerke, Cloud und Markenmanagement, Cloud und Hyperlocal Content Aggregation Sie haben ein IT-Problem? In der Cloud finden Sie die Lösung! Was über Cloud Computing heute allgemeingültig gesagt werden kann, beschränkt sich auf zwei scharfe Aussagen. Erstens: Cloud Computing ist keine Technologie, sondern ein Geschäftsmodell zur Erbringung von IT-Diensten. Und da sich Cloud Computing-Dienste funktional nicht weiter abgrenzen lassen, schaffen nur die drei Segmente Infrastruktur, Plattformen und Software ein wenig Übersicht. Zweitens: Hinreichende Merkmale eines Cloud Computing-Dienstes sind die verbrauchsbezogene Abrechnung und die Erbringung auf gemeinsam genutzten Betriebsmitteln. Damit präsentiert sich Cloud Com- puting als Evolutionsstufe des Application Service Providing und Utility Computing, jedoch dank fortgeschrittener Technologie mit besseren genetischen Voraussetzungen. Virtualisierung, hohe Netzwerkbandbreiten und funktionsgewaltige Webanwendungen sind die Steroide, die Cloud Computing die technischen Hürden mühelos überwinden lassen. Ist Cloud Computing nur ein Kostenhebel? Aus der vereinfacht dargestellten Natur der Cloud Computing- Dienste Pay-as-you-go und Shared Resources leitet sich eine stereotype Nutzenargumentation der Anbieter ab: Cloud Computing senkt die Kosten und beschleunigt die Bereitstellung. Zweifelsfrei spielen diese Eigenschaften den Zielen jedes IT-Leiters in die Hände. Die ausschließliche Fokussierung auf Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile bildet jedoch auch die größte Schwäche. Je größer das Unternehmen und je komplexer die Anwendungslandschaft ist, desto weniger stellen die Vorzüge schnell und billig die Gesamtheit der Prioritäten dar. Für eine Vielzahl an Herausforderungen der IT bleiben heutige Cloud Computing Angebote eine Antwort schuldig: 53 Detecon Management Report 2 / 2010

3 Technology Wie lässt sich die Abhängigkeit von Lieferanten auflösen? Wie kann die Komplexität der Schnittstellen reduziert werden? Wie wird die IT Wegbereiter für neue Geschäftsideen? Wie lässt sich die Dienstgüte der Anwendungen erhöhen? Wie steigert man die Innovationsgeschwindigkeit? Wie präzise können Kapazitäten geplant werden? Die Gewichtung der obigen Fragestellungen lässt sich nicht in eine einheitliche Reihenfolge bringen, da die Strategie und Ausrichtung der IT an geschäftlichen Anforderungen spezifisch für jedes Unternehmen gebildet werden 1/2. Aus der Analyse heutiger Cloud Computing-Angebote kann man jedoch schließen, dass einige der Fragestellungen negativ beeinflusst werden. So vermag eine umfassende Nutzung von Anwendungen als Cloud Computing-Dienst (Software as a Service, SaaS) die Schnittstellenkomplexität zu erhöhen. Schließlich sind die beteiligten Softwaresysteme hoch standardisiert und lassen nur eine lose, asynchrone Kopplung über das Internet zu. Die Nutzung einer Infrastruktur-Cloud (Infrastructure as a Service, IaaS) zieht sowohl eine ungewollte Bindung an den jeweiligen Dienst leister, als auch einen Rückschritt in der Qualität der Dienstgüte nach sich. Auch die Innovationskraft der IT wird auf die Probe gestellt, wenn große Unternehmen die hohen Investitionen eines globalen Cloud Computing-Angebots durch geschlossene Architekturen zu amortisieren versuchen. Bleibt der lukrative Einzug in die IT von Konzernen und Unternehmen dem Cloud Computing verwehrt? Bringt eine fehlende Anpassungsfähigkeit das Geschäftsmodell gar zum Scheitern? Da die bestehenden Beschränkungen nicht technischen Ursprungs sind, wird Cloud Computing nicht dasselbe Schicksal wie Application Service Providing oder Utility Computing zuvor beschieden sein. Vielmehr wird ein Prozess der Differenzierung einsetzen, der den heute integrierten Cloud Computing-Markt aufbricht und in zwei orthogonalen Entwicklungsrichtungen transformiert. 1 J. Henderson, N. Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal 32, P. Coleman, P., R. Papp: Strategic alignment: analysis of perspectives, Proceedings of the 2006 Southern Association for Information Systems Conference, 2006 Spaltung in zwei Märkte: Infrastructure Utility versus Software Universe In der ersten Evolutionslinie unterliegen die Anbieter verstärkt dem Zwang, ihr Angebot entweder auf eine Massenproduktion oder eine Spezialisierung ausrichten zu müssen. Das as a Service -Paradigma, das heute die Klammer um den ungeteilten Cloud Computing-Markt bildet, wird den entgegen gesetzten Kräften von Skaleneffekten auf der einen und Diversifikation auf der anderen Seite nicht mehr standhalten können. In der Folge entsteht quer durch die Modelle zur Entwicklung, Vermarktung und zum Vertrieb von Cloud Computing-Services ein Riss, der praktisch zwei neue Märkte etabliert: einen Versorgermarkt für IT-Infrastruktur und einen universellen Software- Markt. Die beiden Märkte im Folgenden als Infrastructure Utility respektive Software Universe bezeichnet lassen sich entsprechend ihrer Dynamik charakterisieren (siehe Abbildung 1). Im Infrastructure Utility Markt findet eine starke Industrialisierung der Systemtechnik und Standard-Middleware statt. Die Bereitstellung, Verwaltung, Preisfindung und Abrechnung in diesem Markt sind vollständig automatisiert. Größenvorteile als Wettbewerbsinstrument führen zu einem Verfall von Preisen und Margen, in der Folge setzt eine Konsolidierung der Anbieterlandschaft ein. Die Bedienung von kleinen und mittleren Kunden mit speziellen Bedürfnissen öffnet hingegen die Tür für Wiederverkäufer ohne eigene Infrastruktur. Der Infrastructure Utility Markt ist vergleichbar mit anderen Versorgermärkten wie Energie oder Telekommunikation, in denen die beschriebene Entwicklung bereits stattgefunden hat. Der Software Universe Markt unterliegt umgekehrten Gesetzmäßigkeiten. Anwendungen und Frameworks werden sich differenzieren, sowohl in Richtung von Branchen als auch in Richtung von Technologien. Mit einer zunehmenden Modularisierung und Kombination von Software-Komponenten zu neuen Plattform- und Anwendungsarchitekturen wächst die Zahl an Lösungsalternativen für ein IT-System. In der Folge etablieren sich Integrations- und Orchestrierungsdienste als eigenes Geschäftsmodell, analog zu den aus dem Web 2.0 stammenden Mashup -Konzepten. Diese Entkopplung der Wertschöpfung zusammen mit dem Trend zu offenen Schnittstellen bietet Anbietern vom Einzelunternehmer bis zum Großkonzern Zugang zu einem globalen Softwaremarkt. 54 Detecon Management Report 2 / 2010

4 Der Himmel reißt auf Entbündelung der Geschäftsmodelle Als wäre die Spaltung in zwei Märkte nicht der Veränderung genug, entwickeln sich orthogonal dazu auch die Geschäftsmodelle des Cloud Computings weiter. Während IT-Hersteller und -Dienstleister im noch jungen Cloud Computing-Markt alle Glieder der Wertschöpfungskette selbst entwickelt haben, heizen technische Abstraktion und sinkende Interaktionskosten eine Segmentierung an. Konzentrieren sich die Anbieter zunehmend auf Kernkompetenzen und -prozesse, müssen sie ihre reduzierte Leistungstiefe durch Partnerschaften und Kooperationen vervollständigen. In der Konsequenz agieren immer mehr Marktteilnehmer mit entbündelten Geschäftsmodellen, die sich in drei Schichten einordnen lassen: Güter, Dienst leistungen und Vertrieb. Entsprechend sind die Anbieter im Folgenden als Asset Company, Service Company und Sales Company charakterisiert. Asset Companies sind die Produktionsbetriebe der IT. Ihre Kernkompetenz besteht im kostenoptmierten Betrieb eigener IT-Infrastruktur oder der Herstellung qualitativ hochwertiger Softwareprodukte. Skalierung, Kostenkontrolle und Komplexitätsmanagement sind die Erfolgsfaktoren der Asset Companies. Da ihre Anlagegüter eine radikale Veränderung der Geschäftstätigkeit verbieten, wird ihre Wettbewebsfähigkeit von der Agilität bestimmt, mit der sich veränderte Kundenanforderungen in das Erlösmodell integrieren lassen. Service Companies bieten Dienstleistungen auf den Vorprodukten der Asset Companies an. Betriebs- und Integrationsleistungen sowie die Veredlung von Komponenten sind der Kern des Geschäftsmodells. Der Erfolg einer Service Company misst sich an ihrer Innovationskraft, dem optimalen Timing ihrer Angebote und einem flexiblen Rückgriff auf passende Lieferanten. Da Service Companies frei von langfristigen Investitionen operieren, bestimmen kurze Vorlaufzeiten bis zur Angebotseinführung ( Time to Market ) die Wettbewerbsposition. Sales Companies bilden die Vertriebskanäle für die Leistungen der Service Companies. Das Account Management, der Branchen- oder Flächenvertrieb für Cloud Computing-Dienste wird dabei zum Gegenstand der Wertschöpfung. Die strategische Planung der Verkaufsorte und der Kundenansprache, die nachhaltige Pflege von Kundenbeziehung und -loyalität, die Wertsteigerung von Marken und eine kostengünstige Beschaffung bestimmen den Erlös der Sales Companies. Erscheint diese Kategorisierung auch als scharf abgegrenzt, so werden Anbieter weiterhin mehrere oder sogar alle Schichten in ihrem Geschäftsmodell abzudecken. Insbesondere große Unternehmen, die bereits mit Cloud Computing-Diensten am Markt agieren, werden nach außen eine vertikal integrierte Wertschöpfung fortsetzen. Intern jedoch wird auch hier eine Horizontalisierung zu beobachten sein, die Produktentwicklung, Dienst leistung und Vertrieb in entkoppelte Geschäftseinheiten verlegt. Abbildung 1: Cloud Computing spaltet sich in zwei differenzierte Märkte PaaS SaaS IaaS Infrastructure Utility Industrialisierung von IT Infrastruktur und Standard-Middleware Volle Automation der Bereitstellung, Steuerung, Verwaltung und Verrechnung Preis- und Margenverfall durch Skaleneffekte Konsolidierung von Anbietern, Etablierung von Wiederverkäufern Software Universe Differenzierung von Anwendungen und Frameworks Modularisierung von Plattformund Anwendungsarchitekturen Etablierung von Integrationsund Orchestrierungsplattformen Vielfalt von Anbietern von der Ich AG bis zum Großkonzern Quelle: Detecon 55 Detecon Management Report 2 / 2010

5 Technology Die Differenzierung bringt den Durchbruch Die Thesen der Teilung und Entbündelung des Cloud Computing-Marktes mögen schlüssig erscheinen. Halten sie jedoch der anfänglich formulierten Forderung stand, dass Cloud Computing-Dienste für den Erfolg auf breiter Front zusätzliche Mehrwerte jenseits von schnell und billig anbieten müssen? Betrachten wir Cloud Computing am Ende der beschriebenen Entwicklung: Zwei Märkte sind entstanden, in denen jeweils drei entbündelte Geschäftsmodelle existieren. Abbildung 2 gibt diesen sechs Segmenten einen Namen, der durch die Marktdynamik und die Leistungstiefe des Geschäftsmodells definiert ist. Es ist die Konzentration auf Kernkompetenzen, die die Anbieter dazu zwingt, ihr Angebot entsprechend der Freiheitsgrade des jeweiligen Segments wettbewerbsfähig zu gestalten. Im industrialisierten Infrastructure Utility Markt wird eine Asset Company sich über die bereitgestellte Dienstgüte zu differenzieren versuchen, während eine Service Company die Abhängigkeit ihrer Kunden von einem Infrastruktur-Provider aufzulösen vermag. Eine auf Vertrieb fokussierte Sales Company wird schließlich darauf bedacht sein, die Bedürfnisse ihrer Kunden nach Ausstattung und Kapazität optimal decken zu können. Im differenzierten Software Universe Markt dagegen wird eine Asset Company eine hohe Innovationsgeschwindigkeit anstreben, um viele Nutzer für ihre Produkte zu gewinnen. Eine Services Company wird die Komplexität der vielen Schnittstellen zwischen Cloud-basierten Anwendungsmodulen reduzieren, um potenzielle Kunden zu überzeugen. Der Vertrieb Cloudbasierter Anwendungen, entweder horizontal als AppStore oder vertikal auf eine Branche zugeschnitten, steht quasi jedem Unternehmen offen, das sein Stammgeschäft durch IT-basierte Dienste erweitern will. Es ist offensichtlich, dass diese Differenzierungsansätze nicht in die Kategorien schnell und billig fallen. Vielmehr lösen sie genau die Fragestellungen, die zu Beginn des Artikels als Mangel aktueller Cloud Computing-Dienste identifiziert wurden. Voilà, die Neuordnung von Markt und Geschäftsmodellen erzeugt letztlich die für eine breite Akzeptanz notwendigen Mehrwerte. Die Perspektive für die zukünftige Gestalt des Cloud Computings ist formuliert. Das neue Cloud Computing Zukunftsvision oder Realität? Wird Cloud Computing nutzbar für den Einsatz in den komplexen IT-Umgebungen von Unternehmen, wirft dies für deren IT-Verantwortliche neue Fragen auf: In welchem Zeithorizont werden die Veränderungen eintreten? Wann kann man den Nutzen entbündelter Angebote realisieren? Die Antwort auf diese Fragen und damit eine zeitliche Orientierung geben aktuelle Entwicklungen. Ein Beispiel für die eintretende Veränderung liefert die Firma RightScale 3. Die Right- Scale-Plattform erlaubt ihren Nutzern die Produktivsetzung und Verwaltung von Anwendungen über verschiedene Clouds Abbildung 2: Zukünftige Cloud Computing Geschäftsmodelle Sales Kapazitätsplanung präzisieren Cloud Resource Broker Wholesale / Retail Channel, Cloud Resource Exchange Cloud Service Distributor Horizontal App Store, Vertical Market Sales Channel Business den Weg bereiten Services Provider- Abhängigkeit auflösen Lean Service Provider Infrastructure Aggregation, Value Added Operations Application Integrator Integration Platform Providing,Network Identity Repository Schnittstellen- Komplexität reduzieren Assets Dienstgüte erhöhen Infrastructure Factory Datacenter and Network Operations, Infrastructure Lifecycle Management, Hardware Manufacturing and Maintenance Software Developer Cloud-aware Application and Middleware Development Innovations- Geschwindigkeit steigern Infrastructure Utility Software Universe Quelle: Detecon 56 Detecon Management Report 2 / 2010

6 Der Himmel reißt auf hinweg. Mit dem Rückgriff auf verschiedene Cloud-Anbieter unterstützt RightScale den Betrieb von IT-Systemen auf fremder Infrastruktur entsprechend einer Service Company im Infrastructure Utility Markt. Auch die Deutsche Post DHL hat Cloud Computing als komplementäres Geschäftsmodell adaptiert. Seinen Firmenkunden bietet der Logistikkonzern künftig ein CRM-System als Cloud Computing-Dienst an 4 und positioniert sich als Vertriebskanal in einem begrenzten Branchensegment oder anders gesagt, als Sales Company im Software Universe Markt. Ähnlich diesen beiden positionieren sich für alle sechs der zukünftigen Geschäftsmodelle bereits heute Unternehmen am Markt. Die Beispiele sind derzeit noch als Einzelfälle, im weiteren Sinne als Trends zu bewerten. Sie legen jedoch nahe, dass eine Veränderung des Marktes, seiner Geschäftsmodelle und der Anbieterlandschaft heute schon eine reale Option und keine langfristige Vision darstellt. Für Unternehmen als Nutzer von IT-Leistungen entsteht ein vielversprechendes Szenario. Über die Senkung von Kosten und Bereitstellungszeiten hinaus eröffnet die Differenzierung des Cloud Computing-Marktes eine neue Klasse an Mehrwerten: Von einer freien Wahl der Infrastruktur über die Auslagerung komplexer Daten- und Anwendungsintegration bis zur Erweiterung der eigenen Wertschöpfung erweist sich Cloud Computing als vielseitiges Talent und rechtfertigt die aktuelle Euphorie microsoft_deutsche_post_crm_loesung.html Thorsten Claus ist Telco2.0-Begeisterter, Angel Investor und Berater, der Startups für Cloud-Dienste und Telco-Enabler entwickelt und Projekte für das Gemeinwesen und Gesundheitswesen unterstützt. Als Managing Consultant der Detecon Inc unterstützt er internationale Telco- und Internet-Kunden bei der Entwicklung von Produkt- und Service-Innovationen und kreiert Strategien für eine gleichberechtigte und barrierefreie Welt. Er verfügt über eine mehr als 13-jährige Erfahrung in der Telekommunikations- und IT-Branche. Thorsten.Claus@detecon.com Martin Jeske ist als Managing Consultant im Bereich Strategic Technology der Detecon tätig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung und Umsetzung von Technologiestrategien und im ICT Innovationsmanagement. Er verfügt über eine langjährige Berufserfahrung in der IT-Branche, in der er verschiedene Positionen in Consulting und Marketing inne hatte. Martin Jeske ist Diplom-Ingenieur und erwarb seinen Abschluß an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Martin.Jeske@detecon.com 57 Detecon Management Report 2 / 2010