Systematische Überlastung

Transkript

1 Nick Kratzer Systematische Überlastung Warum Arbeit und Gesundheit in Konflikt geraten Tagung Hinsehen und Handeln - Psychische Belastungen von Beschäftigten im Fokus LVG & AFS Niedersachsen e.v., Hannover 7. Dezember 2015 gefördert vom

2 Empirische Basis Aktuelle Befunde aus verschiedenen Untersuchungen sowie eigene Untersuchungen: Insgesamt 28 Fallstudien aus Industrie, Private Dienstleistungen, Öffentlicher Dienst; Rd. 525 Interviews mit Mitarbeitern (MA) und Führungskräften (FK) (gerundete Zahlen) Schwerpunkt: Qualifizierte und hochqualifizierte Angestellte Projekt Fallstudien MA FK Leistung Angestellte PARGEMA PIA Lanceo Zeit- und Leistungsdruck Gesamt Zusätzlich: Ergebnisse weiterer Studien, Schriftliche Befragungen, Tagebuchstudien, Beobachtungen, Gruppendiskussionen u.a. Folie 2

3 Leistungsfähigkeit und Lebensqualität im Konflikt Also, diese kriminellen Erschöpfungszustände, das ist neu. Dass es sie wegtratzelt, das ist neu. Ich bin ja vor Weihnachten auch zuhause gewesen, ich konnt einfach nicht mehr (Gruppenleiter IT) Ich habe irgendwann gesagt okay, es geht jetzt nicht mehr weiter. Und ich brauche jetzt einfach Hilfe. (Kundenberater Finanzdienstleistungen ) Nein, also der Hauptpunkt ist wirklich Arbeitszeiten hier bei uns, das ist das größte Thema momentan, was uns alle fertig macht. Weil das Privatleben kommt gerade wirklich bei den meisten, die an diesem tollen Projekt dransitzen, einfach viel, viel zu kurz. (Bauingenieurin) Dr. Nick Kratzer: Systematische Überlastung LVG & AFS Niedersachsen, Folie 3

4 Psychische Anforderungen auf hohem Niveau Psychische Anforderungen in der Arbeit auf hohem Niveau stabilisiert ( Streßreport jeder der vierte Bundesanstalt bis dritte Beschäftigte für Arbeitsschutz ist durch und Arbeitsmedizin, Lohmann-Haislah 2012), u.a. Verschiedene Arbeiten gleichzeitig 58% starker Termin- und Leistungsdruck 41 % aller abhängig Beschäftigten 52% berichten ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge Termin und Zeitdruck stark oder sehr stark belastet (iga.report 26, 2014) über Probleme der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (2005/2006: 39%) 50% bei der Arbeit gestört, unterbrochen Nur 50% aller Erwerbstätigen gehen davon aus, sehr dass schnell sie arbeiten ihre Tätigkeit müssen bis zum Rentenalter werden ausüben können (DGB- Index Gute Arbeit 2009) Konfrontation mit neuen Aufgaben 39% 39% 44% Quelle: Lohmann-Haislah % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Folie 4

5 Fragestellung Warum nehmen psychische Belastungen und Vereinbarkeitsprobleme zu obwohl sich die Arbeitsbedingungen in den letzten Jahrzehnten insgesamt deutlich verbessert haben viele Beschäftigte gleichzeitig sagen, dass ihr Job ihnen Spaß macht und die Unternehmen mehr denn je für Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance tun Folie 5

6 Antwort weil die Unternehmen sich (selbst) systematisch überlasten und die systematische Überlastung an die Beschäftigten weiterreichen Folie 6

7 Ursachen der systematischen Überlastung Vermarktlichung der Unternehmen: Die Marktlogik (Wettbewerbsund Wachstumslogik) wird zum internen Steuerungsprinzip Steuerung der Unternehmen über abstrakte und dynamische Ziel- und Ergebnisvorgaben Abstrakte Wettbewerbslogik: Ausrichtung an der (externen oder internen) Konkurrenz, z.b. durch Benchmarks Dynamische Wachstumslogik: Dynamisierung der Leistungserwartung jedes Jahr X % mehr (Umsätze, Kunden, Erträge etc.) Folie 7

8 Jedes Jahr mehr, besser, schneller, billiger Ich höre jedes Jahr von den Führungskräften den Satz: Wir legen noch eine Schippe drauf. Und das Merkwürdige ist: Wir schaffen das jeweils und die Konsequenz ist davon dann, daß sich die Spirale wieder weiterdreht, wir am Ende des Jahres wieder hören, daß wir noch eine Schippe drauflegen sollen, obwohl wir eigentlich ständig schon am Limit arbeiten. (Finanzdienstleistung) Folie 8

9 Unrealistische Ziele Folie 9

10 Systematische Überlastung der Organisation Orientierung am theoretisch Notwendigen, nicht (mehr) am praktisch Machbaren : Die Unternehmen überlasten sich systematisch selbst durch unerreichbare Ziele. Die systematische Überlastung ist kein Fehler im System, sondern hat selbst System: Definiert wird der Fortschritt, den die Organisation erst noch machen muss (und an dem sie gemessen wird) (Druck und Motivation). Die Erreichbarkeit unerreichbarer Ziele lässt sich nur begrenzt steuern: Eine Lösung besteht darin, dieses Problem weiterzugeben. Aus dem Problem der Organisation wird ein Problem der Beschäftigten. Folie 10

11 Wie aus einem Unternehmensproblem ein Problem der Beschäftigten wird Drei Schritte der Transformation in ein individuelles Problem: 1. Verschränkung von Unternehmens- und Arbeitskraftperspektive Arbeitsplatzverlust bei Misserfolg, Erfolgsbeteiligung, Koppelung von Entgelt und Leistung, Zielvereinbarungen, Motivierung 2. Verschränkung von Fremd- und Selbststeuerung Beschäftigte als Co-Akteure von Leistungssteuerung und Rationalisierung: Selbststeuerung und Subjektivierung 3. Verschränkung von Leistung und Leben Institutionelle Freisetzung und erweiterte Inbetriebnahme der Potentiale und Ressourcen von Arbeitskraft ( Entgrenzung ) Folie 11

12 Systematische Überlastung Und da habe ich das gemacht, was früher die Vorgesetzten gemacht haben: Ich habe mich dazu gebracht, immer effektiver zu arbeiten. Ich habe mich selber unter Druck gesetzt. Das ist natürlich die optimale Form, ist doch klar. Kein Vorgesetzter kann mich so unter Druck setzen wie ich mich selber, das ist doch klar. Weiß ich doch auch. Aber Sie kommen ja nicht raus aus diesem Prozess. Das ist eben so. Sie sind gezwungen, effektiver zu arbeiten, oder Sie schaffen es nicht, Sie schaffen das Volumen an Arbeit früher nicht als andere. Und keiner will doch der erste sein, der sagt: Ich schaffe es nicht. (Sachbearbeiter) Folie 12

13 Folgen der systematischen Überlastung Folgen für die Beschäftigten: Immer mehr, immer schneller: Missverhältnis zwischen quantitativ wachsenden Anforderungen und den vorhandenen Ressourcen Widersprüchliche Ziele: Beraten vs. Verkaufen, Qualität vs. Kosten u.a. Widersprüchliche eigene Interessen: Erfolg ist wichtig Gesundheit auch! Folgen für die Unternehmen: Qualitätsprobleme: Qualität als Puffer der überlasteten Organisation Motivationsprobleme: Permanentes Ungenügen Gestaltungsprobleme: Zeit- und Leistungsdruck als Lösung der Probleme einer überlasteten Organisation Beschäftigte und Unternehmen: Arbeit und Gesundheit im Konflikt Folie 13

14 Umgangsweisen: Beschäftigte Lebensführung: Aktive Erholung / Distanzierung (Sport) Arbeitsweise: Unterschiedlicher Umgang mit dem Missverhältnis von Anforderungen und Ressourcen: Perfektionismus: Ich bin da jemand, der das hundertprozentig macht Pragmatismus: Man kann nicht mehr als Arbeiten Anpassung der Ressourcen an die Anforderungen Anpassung der Anforderungen an die Ressourcen Umgangsweisen, nicht Personentypen! Pragmatismus: Eine Form der Distanzierung / Verweigerung der Aneignung vermutlich gesünder! Folie 14

15 Umgangsweisen: Führungskräfte Hm ja, eigentlich oberflächlich. Mit Worten Ja, ich soll mich schonen usw. Also schon Anteilnahme gezeigt mit Worten, aber dem sind keine Taten gefolgt, jetzt von sich aus. Wenn ich gesagt hab : Ja, ich brauch da und da ein bisschen Auszeit, ja, ist o.k., wenn es von mir kam, ja, aber jetzt nicht von seiner Seite, dass es dann hieß Ja, sollen wir das Thema anders umshiften oder sonst etwas. Höchstens dann: Schau halt, wen man noch einbinden kann, damit die Belastung weniger wird. Aber der Ball lag dann wieder bei mir, dass ich mich drum kümmern muss. (IT-Fachkraft)aft) Auch das noch! : Gesundheitsförderliches Führen als zusätzliche Überforderung Folie 15

16 Unternehmen: Entkoppelung von Leistungs- und Lebens politik Wachsende Sensibilität für den Konflikt von Arbeit und Gesundheit: Gesundheitsförderung Aber vor allem: Entkoppelung von Leistungs- und Gesundheitspolitik Leistungspolitik Gesundheitspolitik Schwerpunkt Gesundheitsförderung: Individualisierung der Probleme / Doppelte Schuldfalle Folie 16

17 Was tun? Folie 17

18 Gestaltung: Keine einfachen Lösungen! Systematische Konflikte: Erfolg oder Gesundheit? Gestaltung im Dilemma: Jede Lösung hat einen Preis! Gestaltung im Konflikt (mit dem Unternehmen): Spielräume für Win- Win-Situationen? Gestaltungsziele: Leistungsdruck gestalten, nicht abschaffen: Leistbarkeit als Ziel Widersprüche in Bewegung bringen: Prozesse, nicht Projekte Diskurs über Leistungserwartungen und -bedingungen Gestaltungsspielräume erschließen / Grenzen der Gestaltung erweitern Leistungs- und Gesundheitspolitik integrieren: Balanceorientierte Leistungspolitik Beteiligung erhöhen: Gesundheitsschutz geht nicht ohne Beschäftigte Gestaltungsansätze integrieren (Mehr-Ebenen-Ansatz) Folie 18

19 Gestaltungsansätze (Mehr-Ebenen-Ansatz) Individuum Führung Individuelle Ressourcen stärken / Reflexion anregen Partizipation erweitern: Einfluss auf Arbeitsmenge, Termine, Vorgaben Gesundheitsförderliches Führen: Achtsamkeit, Wertschätzung, Verantwortung übernehmen Organisation Ent-Störung der Organisation Spielräume der Praxis legitimieren Kultur Klären: Perfektionismus oder/und Pragmatismus Leistungspolitik Balanceorientierte Leistungspolitik Folie 19

20 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Dr. Nick Kratzer Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.v. ISF München Jakob-Klar-Str. 9, München Tel. 089 / nick.kratzer@isf-muenchen.de Literatur: Nick Kratzer et. al. (Hrsg.) (2011): Arbeit und Gesundheit im Konflikt, Berlin: edition sigma. Nick Kratzer et. al. (Hrsg.) (2015): Work-Life-Balance eine Frage der Leistungspolitik, Wiesbaden: Springer VS Wolfgang Dunkel; Nick Kratzer (2016): Zeit- und Leistungsdruck bei Wissens- und Interaktionsarbeit, Nomos / sigma (in Vorbereitung) Folie 20