Konzernweite Ressourcenplanung eine Strategie des modernen Managements

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1 Konzernweite Ressourcenplanung eine Strategie des modernen Managements Norman Tschepke, Leiter Business Unit Prozesse und Projektmanagement, SerCon Frankfurt Abstract Vor dem Hintergrund eines sich immer schneller verändernden Marktes und der technischen Möglichkeiten komplexe Prozesse sicher zu beherrschen, kommt dem effektiven Einsatz vorhandener Ressourcen und damit der Auswahl beispielsweise einer ERP-Software eine immer größer werdende Bedeutung zu. Aus dem eigentlichen "Werkzeug-Dasein" der verschiedenen IT Lösungen, ist eine entscheidende Rolle in den Hauptgeschäftsprozessen erfolgreicher Unternehmen geworden. Deshalb ist es umso wichtiger eine Entscheidung für diverse IT Lösungen strategisch vorzubereiten. Das bedeutet, daß Unternehmensstrategie, -visionen und -ziele essentieller Bestandteil der Entscheidungsfindung sind. Unserer Erfahrung nach wird in dieser intensiven Phase die Basis für eine Entscheidungspyramide und Wirkzusammenhänge der einzelnen Randbedingungen gelegt. Durch eine definierte Vorgehensweise ist es möglich einen vollständigen Entwicklungsprozeß zur Entscheidungsfindung darzustellen. In diversen Projekten hat sich diese Vorgehensweise als ein pragmatischer und trotzdem fundierter Approach bewährt.

2 Zielsetzung Wichtig bei den Überlegungen zu diesem Thema ist eine gemeinsame Basis von Begrifflichkeiten und ein gemeinsames Verständnis über Ziele. Zu diesem Zweck ist es notwendig, die Begrifflichkeiten zu definieren und darüber hinaus die Zielsetzungen des Unternehmens zu identifizieren und zu verstehen. Unter konzernweit versteht man sämtliche Organisationseinheiten eines Unternehmens, die unabhängig von ihrer Grösse, ihrer Unternehmensform, ihrer Einbindung in die Gesamtorganisation und die Lokation gleichermassen beteiligt sind. Das hat beim Aufsetzen eines Projektes mit konzernweiter Orientierung einen signifikanten Impact auf die notwendigen Aktivitäten, Entscheidungen und der Projektorganisation. Als Ressource bezeichnet man all das, was zur sicheren Durchführung der Hauptgeschäftsprozesse eines Unternehmens notwendig ist. Dazu gehören klassischer Weise Rohstoffe, Personal, Maschinen, Gebäude, Energie oder eben technologisches Wissen (intellectual capital). Dieses Wissen hat sich ein Unternehmen beispielsweise am Markt aufgebaut oder durch die Einstellung hochqualifizierter Mitarbeiter zugekauft. Generell spricht man über folgende Ressourcen, die es auch gilt zu erkennen und in der Projektplanung zu berücksichtigen: Rohstoffe Produktionsfaktoren (Maschinen, Personal, Energie,...) Finanzmittel EDV-technische Ausstattung Know-How Information und Kommunkation

3 ... Planung versteht man zum Teil als eine Prämisse, die in einem Unternehmen vorhanden sein muß, um ein entsprechendes Projekt durchzuführen. Das heißt, man muß sich zunächst der Ressourcen des Unternehmens bewußt sein. Die Frage, die sich bereits im Vorfeld stellt, ist die Frage nach den für die Kernprozesse benötigten Ressourcen und damit der Frage: was sind denn die Kernprozesse des Unternehmens? Nach Beantwortung dieser Frage kann es im Rahmen der operativen Planung nur um den effizientesten Einsatz dieser Ressourcen gehen. Das heißt die Entwicklung von verschiedenen Szenarien und das Durchspielen und Abwägen sind wichtige Arbeitsschritte. Bild 1: Zusammenspiel Ressource / Konzern / Planung Das Zusammenspiel Planung, Ressourcen und Konzernorganisation hat strategische Aspekte, die im Rahmen des Projektes addressiert werden müssen. Grundsätzlich verfolgt jedes Unternehmen das Ziel seinen Wert nachhaltig zu steigern. Dazu ist es zunächst notwendig folgende 3 grundsätzlichen Aktivitäten durchzuführen:

4 ? konsequente Portfolio Analyse (IST-Situation)? Überprüfung der am Markt plazierten Dienstleistungen und/oder Produkte (IST-Situation)? Aktivierung von Ressourcen und Vermögen Die Ergebnisse aus diesem Vorgehen bilden die Basis für noch zu entwickelnde mögliche strategische Handlungsalternativen. Sie sind ausschließlich unter Berücksichtigung der für das Unternehmen geeigneten Strategie von Nutzen. Das heißt, eine Vision und strategische Ausrichtung des Unternehmens sind wichtige Komponenten für das Aufsetzen eines Projektes dieser Couleur. Das Unternehmen muß sich grundlegend für eine strategische Richtung bzw. Handlungsalternative entscheiden in die man sich in Zukunft bewegt, um wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und auszubauen. Bild 2: Strategien zur Verbesserung der Wettbewerbssituation eines Unternehmen Mögliche Strategien sind Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung oder Kundenorientierung. Im Fall einer strategischen Ausrichtung hinsichtlich

5 Kostenführerschaft oder Kundenorientierung wird man um das Thema einer effizienten Nutzung der konzernweiten Ressourcen nicht herum kommen. D.h. eine strategische Entscheidung und deren Vorbereitung ist unbedingt notwendig. Zusammengefaßt heißt das: eine klare Zielsetzung und die dazugehörige strategische Ausrichtung des Unternehmens sind für den Start eines Projektes im Bereich konzernweiter Aktivitäten grundsätzlich notwendig. Jedoch gehört zu einem solchen Schritt zuvor das Erkennen der relevanten Problemstellung. Problemstellung Die Identifizierung und das Verstehen der Problemstellung ermöglicht eine klare Definition der Projektzielsetzung, auch im Fall oder gerade besonders im Fall einer konzernweiten Ressourcenplanung. Dieses Projektbeispiel legt eine notwendige strukturierte Vorgehensweise offen und ermöglicht einen Einblick in die Randbedingungen eines Projektvorhabens, daß sich mit dem strategischen Ziel einer konzernweiten Ressourcenplanung als mögliche Maßnahme zur Kostenreduktion beschäftigt.

6 Bild 3: Generelles Dilemma der Planung Ohne die gemeinsame Definition bzw. Beschreibung der Problemstellung steht man schnell in der Situation einer schwierigen Definition des Projektzieles (Dilemma der der Ressourcenplanung). Konzernweite Ressourcenplanung unterscheidet zunächst zwei unterschiedliche Arten von Planung: die strategische und die operative Planung. Der erste Schritt ist die Durchführung einer strategischen Planung. D.h. es sind diverse Themen vor Projektstart wie zum Beispiel...? Konzentration von Aufgaben (Produktion, Vertrieb,...)? konzernweite Bezeichnungen (Artikel, Lokationen,...)? Finanztechn. Fragestellungen auf Konzernebene? Ressourcen-Austausch? konzernweite Informationswege

7 ? konzernübergreifende Verantwortlichkeiten... zu klären. Die strategische Planung konzentriert sich vornehmlich auf das Erkennen bzw. Verbessern von Wettbewerbsvorteilen, das Identifizieren von kritischen Erfolgsfaktoren oder das Verbessern von Wertschöpfungsketten. Die operative Planung dagegen sieht ihren Schwerpunkt in der Umsetzung von konkreten Zielen wie den effizienten Einsatz von Ressourcen oder das Überprüfen von Machbarkeiten. Bild 4: Unterschiede der strategischen und operativen Planung Auf Basis der genannten Detailentscheidungen im Bereich der strategischen Planung ist es erst möglich an eine operative Planung und damit der Umsetzung von einzelnen Schritten zu denken. Es ist für die erfolgreiche Projektplanung und durchführung definitiv wichtig klar zwischen strategischer und operativer Planung zu unterscheiden. Deswegen ist die Einführung einer konzernweiten Ressourcenplanung eine Strategie des modernen Managements.

8 Ein einfaches aber sehr einleuchtendes Beispiel soll diesen Sachverhalt verdeutlichen. Beispiel aus der Branche Automotive: Laut einer operativen Planung könnte man den grösstmöglichen Gewinn erzielen, wenn man bestimmte Teile von Zulieferer A bezieht (siehe nachfolgendes Bild). In der Vergangenheit haben die Teile von Zulieferer A jedoch starke Qualitätsschwankungen aufgewiesen. Also könnte es eine strategische Entscheidung sein, die benötigten Teile künftig von Lieferant B zu beziehen zu einem etwas höheren Preis, dafür aber in konstant guter Qualität. Bild 5: Produktqualität versus Produktkosten Das Erkennen der Problemstellung gehört also unmittelbar zu der Planung eines Projektes mit dem Ziel eine konzernweite Ressourcenplanung einzuführen. Die darauf aufbauende Strategie bzw. strategische Ausrichtung ist bereits Teil des Lösungsansatzes.

9 Lösungsansatz Nach der Entscheidung für ein Projektziel wie die Einführung einer konzernweiten Ressourcenplanung ist der Lösungsansatz für den erfolgreichen Fortlauf der Umsetzung wichtig. Dazu gehört ein Minimum an Struktur und Methodik, um die wesentlichen Punkte in der Umsetzung zu berücksichtigen. In der ersten Phase wird man sich zunächst auf die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) des Unternehmens in Verbindung mit einer konzernweiten Ressourcenplanung konzentrieren. Zu diesen KEF s u.a. gehören:? Finanzkennzahlen? Organisationsformen? Interne Kommunikation? Mitarbeiterzufriedenheit

10 Bild 6: Erfolgsfaktoren wachstumsstarker Unternehmen Diese Analysephase wird eine detaillierte Beschreibung des IST-Standes zum Ergebnis haben, auf dessen Inhalte die SOLL-Konzeption erstellt wird. D.h. die Zieldefinition schließt sich nach der Formulierung der Problemstellung als Fazit der Analysephase an. Dabei hat sich als pragmatisch herausgestellt sich in der Formulierung der Problemstellung in geeigneter Fragetechnik auf die wesentlichen Punkte zu beschränken (Prioritäten setzen!)

11 Bild 7: Formulierung der Problemstellung Als Zieldefinition kann dies heißen, daß genauso, wie es eine strategische Entscheidung ihres Managements war, eine ERP-Software einzuführen, um ihre laufenden und zukünftigen Geschäftsprozesse flexibel abbilden zu können, es jetzt eine strategische Entscheidung sein muß, ihre Ressourcen konzernweit zu planen und dazu die Möglichkeiten Ihrer ERP Software zu nutzen. In der nächsten Phase wird ausschließlich die Entscheidung über die Zielsetzung und den Umfang des Projektes gefällt. Und da es sich um eine konzernweite Ressourcenplanung mit strategischer Ausrichtung handelt, ist klar, daß diese Entscheidung an der Spitze des Unternehmens getroffen werden muß. Das bedeutet auch, daß Fehler, die hier gemacht werden, das Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen, da sie am Anfang einer Implementierung stehen. Untersuchungen am Lehrstuhl für strategisches Controlling der Universität Stuttgart haben gezeigt, daß in den ersten 10 % einer Planungsphase 90 % der späteren Produktkosten bestimmt werden.

12 Wie wir gesehen haben, stehen die Ressourcen als Grundlage der Kernprozesse ganz am Anfang einer Wertschöpfungskette, und genauso, wie Fehlentscheidungen am Anfang einer Prozesskette immens hohe Folgekosten nach sich ziehen, gilt auch der Umkehrschluß, daß Kosten, die am Anfang der Wertschöpfungskette gespart werden, auch die für den weiteren Verlauf der Wertschöpfungskette größten Einsparungen ergeben. Ein anderes Beispiel für eine Ressource, die in solch grundlegenden strategischen Planungen oft vernachlässigt wird, ist ihr ERP-System. Sie haben sich in der Vergangenheit aus strategischen Gründen dafür entschieden, eine ERP-Software einzuführen, und die Kosten für die Einführung sollen sich so schnell wie möglich amortisieren. Dazu reicht es nicht aus, die Software so schnell wie möglich operativ einzusetzen; die Software mit all ihren Möglichkeiten sollte auch optimal ausgenutzt werden. Deshalb ist es notwendig, den Einsatz der ERP-Software ständig zu verifizieren, um die abgebildeten Kernprozesse ggf. neu zu bewerten und auch neu auszurichten. Es nützt nichts, wenn man einen Prozeß optimiert, aber vernachlässigt, die Abbildung des Prozesses in der ERP-Software ebenfalls zu optimieren. Beispiel aus der Branche Automotive: Genauso, wie sie in ihrem Unternehmen alle mit der ERP-Software arbeiten, fahren sie privat alle Auto. Und sie bringen ihr Auto regelmässig zur Inspektion, obwohl sie zur Zeit gar keine Probleme mit ihrem Auto haben (vorbeugende Instandhaltung). Mit dieser vorausschauenden Strategie vermeiden sie Folgeschäden, die sie langfristig teurer zustehen kommen. Methodik Die beschriebenen Schritte folgen einer festen Struktur, die jedoch auf Kunden- /Projektbedürfnisse angepaßt werden können. Wichtig sind dabei die Hauptschritte

13 und deren Reihenfolge. Diese Vorgehensweise ist in diversen SerCon Projekten praktiziert worden. Der grundsätzliche Weg ist auf dem nachfolgenden Bildern deutlich illustriert. Das Durchlaufen der 4 Schritte Potenziale entdecken, Strategien entwickeln, Strategien umsetzen und Erfolg sichern gewährleistet bis zu einem gewissen Grad eine Vollständigkeit im Projektvorgehen und dient selbst den erfahrenen Beratern als eine Art Checkliste.

14 Bild 8: Vorgehensmodell zur Durchführung strategischer Projekte In der Phase Potenziale entdecken geht es vornehmlich um die Identifizierung der Problemstellung und der kritischen Erfolgfaktoren. Eine Beschreibung der IST- Situation ist nach dieser Phase das Ergebnis, welches gleichzeitig die Basis für die folgende Phase Strategien umsetzen bildet. Mit Hilfe von geeigneten Tools und einer vom Top Management gefällten Entscheidung wird die strategische Richtung und das Ziel für das nachfolgende Projekt festgelegt. Zu einem nicht unwichtigen Untersuchungsgegenstand gehören die internen Informations- und Kommunikationswege. Diese sind entscheidend für die Kommunikation der Projektziele und bedeutung und damit dem eigentlichen Projektstart.

15 Bild 9: Fayol sche Brücken als Kommunikationswege Das Aufdecken von Ineffizienzen im Bereich der internen Kommunikation muß bei der späteren Umsetzungsphase Berücksichtigung in Form geeigneter Maßnahmen zur Reduktion dieser Ineffizienzen finden. Diese Umsetzungsphase heißt im Rahmen der vorgestellten Vorgehensweise Strategien umsetzen. Auf die tatsächliche, operative Arbeit kommt es in dieser Projektphase an. Sämtliche aus dem Projektmanagement bekannten Tools sind hier einzusetzen. Bezogen auf die Dauer befinden wir uns am Beispiel einer konzernweiten Ressourcenplanung in der längsten Projektphase. Abgeschlossen wird die Vorgehensweise mit einem Projektschritt, der gerne unterschlagen wird: Erfolg sichern. Der Fokus dieser Phase liegt in der nachhaltigen Sicherung des Erreichten im Sinne einer Standardisierung. Ein Review zum Projektende oder zeitlich versetzt in der unmittelbaren Zukunft ergibt Möglichkeiten der Konsolidierung und des öfteren sogar Ansatzpunkte für Anschlußaktivitäten. Damit schließt sich diese Vorgehensweise zu einem Zyklus, der kontinuierliche Verbesserung ermöglicht.

16 Resümée und Ausblick Man sieht also, daß es vielfältige Möglichkeiten für eine Umsetzung einer konzernweiten Ressourcenplanung im Rahmen eines Projektes gibt. Dadurch, dass die verschiedenen Ressourcen jeweils ganz am Anfang einer Wertschöpfungskette stehen, ergeben sich aus der Ressourcenplanung die grössten Einsparungspotenziale. Die konzernweite Ressourcenplanung kann quasi der Grundstein zu jeder Geschäftsprozessoptimierung sein. Die grösstmögliche Effizienz erzielt man dann, wenn alle Ressourcen in die Planung einbezogen werden und diese Planung ständig erneuert und aktualisiert wird. Sich auf Lorbeeren auszuruhen ist in unserer schnellebigen Zeit fatal. Denn Strategie heisst ja gewinnen wollen, z.b. indem man aus den in der Planungsphase entwickelten Szenarien die für das Unternehmen am besten zu realisierende Kombination auswählt. Dies muss nicht zwingend diejenige Kombination sein, die den meisten Gewinn verspricht, sondern diejenige, die nach Abwägen von Risiko und Ergebnis für das Unternehmen am realisierbarsten ist. Unternehmen, die am Markt agieren können, sind jene die langfristig als "global player" auftreten. Gerade im Bereich der Informationstechnologien sind die Einflüsse aus dem world wide web genauso wie alle Aktivitäten um e-business besonders zu berücksichtigen. Deswegen sehen sich Unternehmen bei der Umsetzung einer strategischen Option wie der konzernweiten Ressourcenplanung immer mehr folgenden Aspekten ausgesetzt: zunehmende Globalisierung und Liberalisierung der Märkte konzernübergreifende, komplexe Prozesse zu steuernde Kooperationen

17 engere informationstechnische Anbindung von Lieferanten und Kunden neue IT-Technologien mit zusätzlichen Handlungsoptionen kürzere Entwicklungs- und Produktlebenszyklen...

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