Thema. Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar Business Technology Report. IT RUNS Business 1

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1 Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar 2015 Business Technology Report Thema IT RUNS Business 1

2 Axel Bürck Fon: ist Senior Expert in der Practice Group Business Technology Management und berät primär internationale Kunden im strategischen IT und Technologie Management. Davor war er fast 20 Jahre in der Industrie unter anderem als Leiter globaler Produktentwicklungsbereiche für IT-Applikationen und -Lösungen tätig. Stefanie Kaib Fon: ist Consultant in der Practice Business Technology Management mit Schwerpunkt in den Bereichen Applikationsstrategie und strategische Neuausrichtung von Organisationen und Prozessen. Jochen Seemann (CTO, MID GmbH) ist in der Geschäftsführung der MID GmbH verantwortlich für Technologie und Produktentwicklung. Die MID ist Anbieter der Enterprise Modeling Suite Innovator. Herr Seemann verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Entwickler, Architekt, Berater, Produkt Manager und in Führungspositionen in der Software-Industrie in Deutschland und den USA. Vor seinem Wechsel zur MID war er im Vorstand der Methodpark Software AG, Program Manager bei Microsoft in Redmond und Produkt Manager bei IBM Rational in Seattle. Kienbaum Business Technology Report 01/2015

3 Business Process Management der Weg zu agileren Prozessen von Axel Bürck, Stefanie Kaib und Jochen Seemann Allgemeine Trends im Prozessmanagement Geschäftsprozessmodellierung ist keine neue Disziplin, hat sich in den vergangenen Jahren aber rasant verbreitet und ständig weiterentwickelt. Auch in den kommenden Jahren wird sich Business Process Management (BPM) abermals neu erinden müssen, weil viele Unternehmen wieder auf Wachstum fokussieren und damit neue Anforderungen an ihre Geschäftsprozesse und Unternehmensarchitekturen stellen.» Die zunehmende Mobilität, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch in der Interaktion mit den Kunden, führt dazu, dass auch Tools und Prozesse gleichermaßen mobil verfügbar gemacht werden müssen. Die notwendigen Veränderungen gehen dabei über eine reine Optimierung der Geschäftsprozesse für mobile Anwendungen hinaus: Ziel wird es vielmehr sein, Kernprozesse im Hinblick auf Geschwindigkeit und Flexibilität neu aufzusetzen.» Gerade im Dienstleistungsbereich wird es bedingt durch die zunehmende Globalisierung und die steigende Bedeutung des Internets zu einer massiven Veränderung der Geschäftsmodelle kommen. Die Mehrzahl dieser Veränderungen erfordert eine weitere Automatisierung betrieblicher Abläufe, denn nur so können die erwünschten Skaleneffekte in den wachsenden Geschäftsfeldern tatsächlich erzielt werden. Standardisierung kann in diesem Kontext ein geeignetes Instrument darstellen, sofern die verwendeten Standards für das eigene Geschäftsmodell adaptiert werden können. Auf dem Weg zur Industrie 4.0 repräsentiert die zunehmende Automatisierung einen ersten Schritt hin zu Vernetzung und Integration.» Gleichzeitig entstehen durch die zunehmende Digitalisierung komplett neue Geschäftsideen und damit neue Unternehmen mit neuartigen, disruptiven Geschäftsmodellen. Erfolgreiche Unternehmen verlagern ihr Business Modell, indem sie sich nicht mehr produkt-, sondern lösungsorientiert positionieren. Diese Entwicklung ist branchenübergreifend zu beobachten: So verkaufen Automobilhersteller nicht mehr das Produkt Auto, sondern das Gesamtpaket Mobilität inklusive Finanz-, Leasing- und Flottendienstleistungen bis zum Abonnement zum Car-Pooling. Dies beschreibt einen weiteren aktuellen Trend: Trotz der anhaltenden Bewegung in Richtung Automatisierung stellen Unternehmen verstärkt den Kunden wieder in den Mittelpunkt ihrer Prozesse mit dem Ziel, sich über die Kundenerfahrung im Wettbewerb zu differenzieren. Um den Anforderungen begegnen zu können, die sich aus den Unternehmensstrategien ableiten, ist ganzheitliches, integriertes Geschäftsprozessmanagement notwendig. Anstelle einer Vielzahl von parallelen, unverbundenen BPM-Projekten, die im Bestfall zu partiellen Verbesserungen führen, müssen Unternehmen zukünftig alle Prozesse gesamthaft betrachten und Potenziale zur Vereinheitlichung, Integration und Vereinfachung erkennen und nutzen. Die Situation in den Unternehmen In vielen Unternehmen ist jedoch über Jahre und Jahrzehnte ein kaum beherrschbarer und kaum wartbarer IT-Flickenteppich aus individuellen Prozessen, Technologien, Tools, Methoden und Standards entstanden. Im Rahmen von Beratungsprojekten wird häuig eine sehr heterogene Prozesslandschaft in Unternehmen vorgefunden. Die verschiedenen Fachbereiche nutzen dabei nicht nur unterschiedliche Modellierungsmethoden wie Wertschöpfungskettendiagramme (WKD), Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK und eepk), BPMN oder Modellierung in ARIS, UML oder über Flussdiagramme, sondern haben auch noch die unterschiedlichsten Werkzeuge im Einsatz vom professionellen Modellierungstool über Visio bis hin zu PowerPoint. Eine aktuelle Studie der MID zum Geschäftsprozess- Management bestätigt diese Heterogenität: 52 Prozent der befragten Unternehmen haben gleichzeitig unterschiedliche Produkte zur Prozessmodellierung im Einsatz, weshalb viele eine Vereinheitlichung anstreben. Davon versprechen sie sich in erster Linie eine höhere Prozessqualität und -integration sowie Kostenvorteile und agilere Prozessanpassung an die Herausforderungen des Business 9. Ein vielfach erkennbares Deizit einer heterogenen Prozesslandschaft ist die mangelnde Verknüpfung unterschiedlicher Sichten auf die Prozesse sowie die fehlende Integration mit unternehmensweiten Geschäftsanforderungen. Das erschwert die Planung von übergreifenden Prozessveränderungen und die notwendige IT-Unterstützung dieser Prozesse. Die Kienbaum Studie IT Organisation 2016: Faktor Mensch! aus dem Jahr 2012 mit mehr als 220 Teilnehmerunternehmen unterschiedlicher Größen und aus verschiedenen Branchen bestätigt, dass Business Process Management ganz oben auf der Agenda der Unternehmen steht. Integriertes IT/Business Process Management wurde von den Teilnehmern als das zweitwichtigste Kompetenzthema eingestuft. 9 Computerwoche, Dezember 2013

4 Abbildung 1: Auszug Kienbaum Studie IT Organisation 2016: Faktor Mensch! IT fachliche Kompetenzen mit Aufbaubedarf % der Befragten, die folgende Skills & Kompetenzen verstärkt aufbauen werden Veränderungs- und Transformationsmanagement Integriertes IT/Business Process Management Mobile Technology IT Innovation Management Steuerung der IT-Organisation IT-Standardisierung & Konsolidierung IT-Projektmanagement Enterprise Architektur Management IT Demand Management IT-Projekt Portfolio Management 79 % 77 % 74 % 70 % 68 % 68 % 65 % 64 % 59 % 58 % IT Risk & Security Management Globales Management der IT Data Management/Data Mining IT Service Management Cloud Computing/Cloud Services Social Media/Web 2.0 IT HR & Skill Management App-Entwicklung IT Sourcing & Supplier Management Anwendungsentwicklung Green IT IT-Finanzmanagement Help Desk/Technischer Support IT Procurement Datenzentren/Rechenzentrums-Management 57 % 56 % 53 % 52 % 51 % 51 % 46 % 46 % 42 % 38 % 32 % 29 % 25 % 24 % 21 % Aufbau mittel bis stark Aufbau gering bis moderat Der Bedarf an einer Standardisierung des Prozessmanagement und der Integration von Modellen und Methoden wächst Dem Geschäftsprozessmanagement (BPM) kommt dabei zukünftig eine neue Bedeutung zu. Es wird nicht mehr länger nur als Instrument zur Kostensenkung in Verbindung mit Efizienzsteigerung eingesetzt, sondern entwickelt sich zum Mittel, um Agilität und Produktivität des gesamten Unternehmens zu steigern. Neuartige BPM-Ansätze werden dabei helfen, das unternehmensübergreifende Geschäftsprozessmanagement zu verbessern, indem sie neue Möglichkeiten anbieten, nicht nur Prozesse besser allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, sondern auch das Feedback der Prozessnutzer viel schneller zu sammeln und in die Anpassung der Prozesse einließen zu lassen. Die Geschäftsprozessmodelle stellen dabei das Vokabular zur Verfügung, mit dem Mitarbeiter über Prozesse kommunizieren und zusammenarbeiten. Unternehmen verfügen meist über einen Bestand an Prozessmodellen unterschiedlicher Art, die zwar teilweise nicht aktualisiert sind, aber meist trotzdem jahrelange Erfahrung und damit Wissen in den Kernkompetenzen repräsentieren. Darüber hinaus stellt ihre Erhebung oftmals eine signiikante Investition dar. Um sicherzustellen, dass Prozessmodelle von deren Nutzern einheitlich verstanden werden, wurden für die Diagramme mit Prozessdarstellungen bereits in den 60er Jahren Standards deiniert. Für die Geschäftsprozessmodellierung hat sich in den letzten Jahren der von der Standardisierungsorganisation Object Management Group (OMG) vorangetriebene Notations-Standard BPMN (Business Process Model and Notation) als globaler Standard etabliert, der von allen namhaften IT-Unternehmen unterstützt und von über 800 Mitgliedsunternehmen in der OMG weiterentwickelt wird. BPMN 2.0 bietet dabei die Möglichkeit, einen methodischen Rahmen über verschiedene Modellierungskonventionen hinweg zu spannen und unterschiedliche Werkzeuge für die fachliche Modellierung und für die technische Ausführung einzubinden. Damit handelt es sich bei BPMN 2.0 zwar um einen komplexen Standard, aber die BPMN ermöglicht es, unterschiedliche Prozesssichten und -schichten für die jeweiligen Rollen und Stakeholder abzubilden. Damit eignet sich BPMN sowohl für die Dokumentation von betrieblichen Abläufen unabhängig von IT als auch für die graphische Programmierung der IT-Automatisierung. So wird die BPMN auch oft kurz als einheitliche Sprache für IT und Fachbereich tituliert. Auch deshalb hat sich der Standard in den letzten Jahren weltweit durchgesetzt und wird heute für alle Aspekte des Geschäftsprozessmanagements erfolgreich eingesetzt. Kienbaum Business Technology Report 01/2015

5 Integrierte und offene Tools bieten eine zukunftsfähige Lösung für besseres Prozessmanagement Bei der Geschäftsprozessmodellierung ist es nicht durchführbar, in BPMN 2.0 einfach alles zu aktualisieren und neu zu modellieren. Das ist vergleichbar mit der Pl ege von über Jahrzehnte gewachsenen großen Anwendungssystemen, die ebenfalls nicht einfach neu entwickelt werden können. Analog zur SOA- Architektur in der Software-Entwicklung, über die historisch gewachsene Software-Anwendungen mit neuen Modulen als Services verbunden werden, benötigt man auch für Prozessmodellierung eine Möglichkeit vorhandene Modelle mit der neuen BPMN 2.0-Welt integriert zu verknüpfen. Hierfür sind offene, integrierte Modellierungsumgebungen erforderlich, die die Möglichkeit zur Einbindung der aufwändig erarbeiteten bestehenden Modelle bieten und damit gleichzeitig Bestandschutz für das darin enthaltene Know-how garantieren. Ein Beratungsschwerpunkt des Kienbaum BTM Teams ist die Konsolidierung und Neuausrichtung von Applikationslandschaften in Unternehmen. Startpunkt für die Entwicklung einer Applikationsstrategie sind dabei die Geschäftsstrategie und die Geschäftsprozesslandkarte sowie die Identii zierung strategie-relevanter Bereiche. Für das daraus abgeleitete Domänenmodell werden die erforderlichen Business Services ermittelt. Um Änderungen in den Business- oder IT-Modellen schnell und kostengünstig zu erkennen und zu integrieren, werden die Modelle über die Schnittstelle zwischen Business Services und IT-Anwendungssystemen gekoppelt. Die dafür notwendigen Abstimmungen mit den Fachbereichen und der IT i nden auf verschiedenen Ebenen der Unternehmensarchitektur statt (siehe Abbildung 2). Ein integriertes Prozessmanagement-Tool wie der MID Innovator unterstützt dieses Vorgehensmodell, indem über die Verknüpfung der verschiedenen Modelle eine Plattform mit bedarfsgerechten Sichten für unterschiedliche Ebenen und Rollen, wie den Business Analyst für die Fachbereiche und den Enterprise Architect für die Unternehmensarchitekten, bereitgestellt werden. Die Kopplung der Modellebenen ermöglicht auch ein schnelles Erkennen von Abhängigkeiten, die sich zum Beispiel über neue Anforderungen in den jeweiligen Schichten der Unternehmensarchitektur ergeben. Das Tool bildet dabei die einheitliche und efi ziente gemeinsame Wissensbasis zwischen Fachbereichen und IT. Auf diese Weise kann schneller ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden, welches die Basis für eine Steigerung der unternehmensweiten Agilität bildet (siehe Abbildung 3). Für die Kienbaum BTM Berater ist es nahezu unmöglich, die heterogene Welt aus Modellierungs- und Prozessmanagement-Tools der Kunden zu beherrschen und immer wieder den Umgang mit neuen Tools für die Projektarbeit zu erlernen. Kienbaum BTM ist daher auf der Suche nach einem integrierten und gegenüber allen möglichen Modellierungsmethoden offenen Tool eine Partnerschaft mit MID eingegangen, die den MID Innovator als Cloud-Service mit einem eigenen, nur von Kienbaum genutzten und von allen Beratern zugänglichen Modell-Repository, bereitstellt. Darüber hinaus offeriert die MID mit der neuartigen offenen Portalplattform smartfacts ein Model Warehouse für Modelle unterschiedlicher Werkzeughersteller. Mit der Nutzung dieses MID Model Warehouse ergibt sich ein weiterer hoher Wert für das Kienbaum Team: Mit der Plattform wurde eine gemeinsame Datenbasis für Prozessmodelle geschaffen, die den Austausch von Modellen zwischen unterschiedlichen Tools und Formaten zur Vergangenheit macht und so eine Basis für das Prozess-Wissensmanagement darstellt. Der mögliche Import bestehender Modelle, die Anlage neuer Modelle in allen gängigen Methoden sowie die Abbildung und Verknüpfung unterschiedlicher Prozessebenen sind für die Kienbaum Projektarbeit wichtige Eigenschaften des MID Model Warehouse. In Zukunft ist auch der Einsatz des Produktes MID Process Note angedacht, mit dem Berater überall, selbst ohne BPMN-Kenntnisse, Prozesse zum Beispiel vor Ort beim Kunden mit Vertretern des Fachbereichs modellieren und direkt abstimmen können. Abbildung 2: Ebenen der Unternehmensarchitektur (Universität Augsburg, 2013) Werttreiber Kunden Geschäftsmodell Innovative Dienstleistungen Geschäftsprozesse Services Anwendungssysteme Infrastruktur

6 Abbildung 3: Beispiel MID Innovator: Abbildung der Prozessebenen und Verknüpfung von unterschiedlichen Modellformen Ausblick auf das vernetzte Prozessmanagement der Zukunft Auf dem Markt der Geschäftsprozessmodellierung zeichnen sich klare Entwicklungen ab, an denen innovative und im Markt erfolgreiche Unternehmen nicht vorbeikommen.» Business Intelligence in der Prozessmodellierung führt zu Process Intelligence und einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. IT Tools ermöglichen die Optimierung von Wissensmanagement und Interaktion im Unternehmen über die Weiterentwicklung von integrierter Analytics- und Kollaborations-Funktionalität.» Die Integration langjährig und aufwändig erarbeiteter bestehender Modelle in den gängigen Modellierungsmethoden und damit der Bestandschutz des bereits vorhandenen Know-hows wird neben Mobilität zur elementaren Anforderung an künftige BPM-Lösungen.» Globale Prozessmodellierungsstandards wie BPMN etablieren sich weiter und schaffen eine gemeinsame Sprache und besseres Verständnis zwischen unterschiedlichen Fachbereichen und IT, aber auch über Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnerunternehmen.» Die IT rückt über die Bereitstellung der Plattform für die Prozessmodelle auf allen Ebenen des Unternehmens in das Zentrum des Wissensmanagements um Prozesse.» Der Austausch von Best-Practice-Modellen über Communities und Cloud-basierten Modell-Plattformen wie smartfacts, zum Beispiel über Industrie-Templates, wird unternehmensübergreifend erfolgen und durch neue Geschäftsmodelle der Hersteller von Modellierungs-Tools unterstützt. Handlungsbedarf In vielen Unternehmen mangelt es an einer Gesamtstrategie für das Geschäftsprozessmanagement. Wie Studien von MID belegen, verfolgen die Fachbereiche oft ihre eigene Prozessstrategie, statt unternehmensübergreifend an einem Strang zu ziehen. Eine ausreichende und aktive Unterstützung des Business Process Management (BPM) auf der Geschäftsleitungsebene ist keineswegs selbstverständlich und in mehr als 40 Prozent der Firmen fehlt sie komplett. Um die Basis für ein künftiges Vereinheitlichen, Integrieren und Simpliizieren im Prozessmanagement zu bilden, sollte die Unternehmens-IT eine Reihe von Maßnahmen aktiv vorantreiben und umsetzen.» Die Schaffung von organisatorischen Voraussetzungen für ein gemeinsames und durchgängiges Business/IT Prozessmanagement über alle Prozessebenen hinweg.» Die Bereitstellung einer geeigneten Integrationsplattform für Geschäftsprozesse bei gleichzeitiger Berücksichtigung der bestehenden Modelle der Fachbereiche. Diese Plattform sollte auch Kollaboration und Versetzung von Fachbereichen, IT und ggf. externen Partnern ermöglichen.» Den Aufbau interner Skills bezüglich globaler BPM Standards wie BPMN, um eine gemeinsame Prozesssprache im Unternehmen zu etablieren. Prozessorientierung ist dabei kein Selbstzweck, sondern ermöglicht neben Kostenkontrolle und Produktivitätssteigerung vor allem eine höhere Prozessagilität, um steigenden Marktanforderungen zu begegnen. Fazit Prozessmanagement gewinnt in einer sich durch Globalisierung und neue Geschäftsmodelle rasant verändernden Geschäftswelt zunehmend an Bedeutung. Wie in vielen anderen Bereichen der IT geht auch bei Prozessmanagement-Tools der Trend in Richtung Mobilität, Kollaboration und Integration. Über die Etablierung globaler Standards und durch den Einsatz von einfach handhabbaren und mobil verfügbaren Modellierungstools mit maßgeschneiderten Anwendersichten und Rollenkonzepten wird Geschäftsprozessmodellierung zunehmend vereinheitlicht und simpliiziert. Moderne Modellierungsumgebungen bieten durch die Verbindung aller Prozessebenen miteinander neue Wege der Integration. Darüber hinaus ermöglichen sie die Einbindung verschiedenster vorhandener Modellierungs- und Anforderungs-Assets, die in unterschiedlichen Werkzeugen und Modell- Notationen entstanden sein können. Prozessmodellierungswerkzeuge entwickeln sich hin zu umfassenden Web-Plattformen mit Business-Intelligence- und Social-Enterprise-Kollaborationsfunktionen, die die Agilität, die Zusammenarbeit und das Wissensmanagement innerhalb der Unternehmen maßgeblich bestimmen werden. Kienbaum Business Technology Report 01/2015

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