CORPORATE GOVERNANCE. 2. IT-KOMPETENZEN IM UNTERNEHMEN Der IT-Verantwortliche und seine Einheit sind je nach Unternehmensgrösse

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "CORPORATE GOVERNANCE. 2. IT-KOMPETENZEN IM UNTERNEHMEN Der IT-Verantwortliche und seine Einheit sind je nach Unternehmensgrösse"

Transkript

1 CORPORATE GOVERNANCE DORIS BECK IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? Fehlinvestitionen, Terminüberschreitungen und verpasste Strategieziele die Verantwortlichkeiten im VR Die Abstimmung der IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie ist von zentraler Bedeutung. Strategie-Projekte und IT-Investitionskosten müssen durch das VR-Gremium kontrolliert und gesteuert werden. Dafür sind Methoden und Vorgehensweisen als Hilfsmittel für den VR unabdingbar. Die organisatorische Ausgestaltung der IT-Governance ist auf die Unternehmensgrösse abzustimmen und die Zusammensetzung des VR-Gremiums auf ihre IT-Kompetenz hin zu prüfen. 1. KOMMT IHNEN FOLGENDE SITUATION BEKANNT VOR? Ein strategisch wichtiges Projekt mit vielen Umsetzungsaktivitäten in der IT wird bis kurz vor Einführung als «on track» rapportiert. Kurz vor Einführungstermin folgt der Antrag an den VR zur Verschiebung mit neuen Terminen und zusätzlichen Projektkosten. Bestenfalls wird eine Analyse mitgeliefert, weshalb der neue Terminplan mit den nun zu bewilligenden Kosten auch wirklich umsetzbar ist. Der VR diskutiert den Antrag und prüft mögliche Ausstiegsszenarien. Es gibt lange Diskussionen, Schuldzuweisungen und letztlich bleibt ein ungutes Gefühl gegenüber der Geschäftsleitung und ihren Erklärungen. Da das Projekt von strategischer Bedeutung ist, bereits hohe Kosten verursacht hat und die Zeit drängt, bleibt dem VR aber wohl nichts anderes übrig als dieses Nachtragsbudget und den neuen Terminplan zu genehmigen. Dieses Beispiel zeigt, dass es sich lohnt zu analysieren, wo im Unternehmen die IT-Kompetenzen vorhanden und wo diese organisatorisch angegliedert sind. DORIS BECK, EXECUTIVE MBA-HSG IN BUSINESS ENGINEERING, FINANCIAL ARCHITECTURES AG, RUGGELL/FL, ARCHITECTURES.COM 2. IT-KOMPETENZEN IM UNTERNEHMEN Der IT-Verantwortliche und seine Einheit sind je nach Unternehmensgrösse unterschiedlichen Geschäftsleitungsmitgliedern unterstellt. Aufgrund der hohen Investitionskosten in IT und Projekte ist die Informatikeinheit oft dem CFO unterstellt. Hat das Unternehmen einen COO-Bereich wird die IT vielfach diesem zugeteilt. Bei diesen Angliederungen ist entscheidend, ob sowohl ausreichendes IT-Know-how als auch Projektmanagement-Erfahrung beim CFO respektive COO vorhanden sind, um für den IT-Verantwortlichen ein adäquater Diskussionspartner zu sein. Sind diese Kompetenzen nicht ausreichend vorhanden und hat die Informatik eine strategisch tragende Rolle im Unternehmen, ist das entsprechende Know-how in der Position eines CIO zu etablieren. Andernfalls ist die direkte Unterstellung der IT beim CEO die beste Lösung, da dies die Wichtigkeit der Informatik widerspiegelt, und der Informationsverlust vom IT-Verantwortlichen bis zum VR am geringsten ist. 3. VERANTWORTUNG IM VR Bei einer optimalen Ausgestaltung der Unternehmensorganisation auf dem C-Level stellt sich nun auch die Frage nach der entsprechenden IT-Kompetenz auf Verwaltungsratsebene. Um IT-Strategie, IT-Budget und Projektanträge genehmigen, kontrollieren und steuern zu können, braucht es entsprechendes Know-how, Methoden und Verfahren, welche unter dem Begriff IT-Governance im VR zusammengefasst werden können. 4. BEGRIFF IT-GOVERNANCE Im Zuge der Umsetzung von Corporate Governance haben sich viele Unternehmen bereits mit unternehmensinternen Regulierungen von Entscheidungsprozessen, Organisationsstrukturen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, IKS (internes Kontrollsystem) und Riskmanagement befasst. In all diesen Bereichen werden jedoch die Aspekte der Informatik vernachlässigt. Mit der IT-Governance werden diese Aspekte unterstützt und mit den notwendigen Methoden und Verfahren in der Corporate Governance verankert. Gemäss Art. 716 a Ziff. 5 OR hat der VR die Pflicht, die mit der Geschäftsführung betrauten Personen zu überwachen. 272 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER

2 IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? CORPORATE GOVERNANCE Art. 716 a OR «Der Verwaltungsrat hat folgende unübertragbare und unentziehbare Aufgaben: 1. Die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen; 2. Die Festlegung der Organisation; 3. Die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist; 4. Die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und der Vertretung betrauten Personen; 5. Die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen; 6. Die Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der Generalversammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse; 7. Die Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung. Der Verwaltungsrat kann die Vorbereitung und die Ausführung seiner Beschlüsse oder die Überwachung von Geschäften Ausschüssen oder einzelnen Mitgliedern zuweisen. Er hat für eine angemessene Berichterstattung an seine Mitglieder zu sorgen.» Gemäss Ziff. 3 ist der VR zudem für die Finanzkontrolle und die Finanzplanung zuständig. Somit liegt die Finanzhoheit für die Freigabe des jährlichen Budgets und die geplanten Investitionen beim VR. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, ist es unabdingbar, dass die dem VR vorgelegten IT- und Projektanträge sorgfältig diskutiert und kritisch hinterfragt werden. Dies ist nur mit entsprechendem Knowhow möglich, wodurch die Zusammensetzung des VR von zentraler Bedeutung ist. Auch gemäss dem Swiss Code of Best Practice of Corporate Governance soll der VR so ausgestattet werden, dass eine eigenständige Willensbildung im kritischen Gedankenaustausch mit der Geschäftsleitung gewährleistet ist. Durch die zunehmende Komplexität und den rasanten Wandel der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird in jüngster Zeit vermehrt eine personenunabhängige und unternehmensspezifische Kompetenzenmatrix für die Zusammensetzung des Verwaltungsratsgremiums erstellt. Ziel ist es, dass nebst den persönlichen Kompetenzen wie strategischem Weitblick, Sozialkompetenz, Netzwerk und Identifikation auch alle wichtigen Wissens- und Erfahrungsbereiche abgedeckt werden. Hier werden heute vor allem Branchen-, Finanz-, Revisions- und Legalkompetenz berücksichtigt. Nur in seltenen Fällen findet sich IT-Kompetenz als Anforderung. Blickt man auf die Entwicklung der Zusammensetzung der VR zurück, wurde der Fokus in der Vergangenheit auf die Finanzkompetenz für die Budget- und Kostenkontrolle gelegt. Im Zuge der Internationalisierung und der steigenden regulatorischen Anforderungen wurden vermehrt Revisions- und Rechtskenntnisse im VR etabliert. Aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung während der letzten Jahre, ist in jeder Branche die IT ein zentrales Element der Unternehmensentwicklung geworden. Folglich ist es unabdingbar, dass diesem Umstand auch in der Zusammensetzung des Verwaltungsratsgremiums Rechnung getragen werden muss. 5. IT-GOVERNANCE-AUSSCHUSS Wenn sowohl auf C-Level als auch auf Verwaltungsratsebene IT-Kompetenz vorhanden ist, ist die Basis für eine seriöse Diskussion von Themen wie IT-Strategie, IT-Budget und Projektportfolio geschaffen. Trotzdem besteht die Gefahr, dass die kritische Prüfung von komplexen Traktanden durch den VR vernachlässigt wird, da dies mit sehr viel Zeitaufwand verbunden ist. Nur zu gern verlässt sich der VR in solchen Situationen auf die Aussagen der IT-Spezialisten. Die Etablierung eines IT-Governance-Ausschusses kann hier die notwendige Entlastung für das Verwaltungsratsgremium bringen. Je nach Unternehmensgrösse sowie Komplexität und Vielfalt der IT-Vorhaben kann dieses Gremium in gros DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 273

3 CORPORATE GOVERNANCE IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? Abbildung 1: WECHSELWIRKUNGEN DER STRATEGIEN 8. IT-BUSINESS-ALIGNMENT ALS KOMPONENTE DER IT-GOVERNANCE Ist IT-Business-Alignment das Zauberwort, das uns vor all den erwähnten Fallen bewahrt? Unter IT-Business-Alignment wird die fortlaufende, gegenseitige Abstimmung von Geschäftsbereichen und dem IT-Bereich sowohl auf strategischer, taktischer als auch operativer Ebene verstanden. Was so einfach klingt, ist oft schwer zu implementieren. Es braucht hierfür einerseits die richtigen Persönlichkeiten mit entsprechenden Kompetenzen und andererseits die strukturellen Voraussetzungen, wie Organisation, Prozesse, Methoden und Tools. Das Business-IT-Alignment bildet auch die Kommunikationsplattform zwischen VR und GL, welche zusammen mit geeigneten Methoden und Verfahren die Unternehmens- Vertriebs- Strategie Unternehmensstrategie Produkte/ Dienstleistungs- Strategie IT-Strategie Operations- Strategie sen Veränderungsphasen ad hoc für die Überwachung eines strategischen Projekts oder für die Erarbeitung der IT-Strategie eingesetzt werden. Falls erforderlich kann ein ständiger IT-Governance-Ausschuss eine gute Plattform bieten, um mit einem Team von internen und externen Spezialisten das Projektportfolio und die IT-Strategie im Hinblick auf die Unternehmensstrategie und das Unternehmensbudget kontinuierlich zu überwachen und zu steuern. Falls die Etablierung eines eigenen IT-Governance-Ausschusses nicht grössenverträglich scheint, können auch externe Stellen zur Unterstützung für die Kontrolle und Steuerung beigezogen werden. Der VR kann beispielsweise ausserordentliche Kontrollen an die interne bzw. externe Revision vergeben oder sich eine Studie oder Analyse durch externe Spezialisten erarbeiten lassen. Dies ist ein möglicher Ansatz, da die geplanten Kapazitäten und Ressourcen des VR nicht beliebig erweiterbar sind. Entscheidend ist jedoch, dass sowohl die Auftragserteilung als auch die Wertung der Ergebnisse durch den VR selbst wahrgenommen wird. Denn sowohl das Verständnis als auch die Verantwortung des VR sind nicht delegierbar. 6. INNOVATION UND STRATEGIE Erfahrungsgemäss beschäftigt sich der VR im IT-Bereich ausschliesslich mit Kontroll- und Steuerungsaufgaben. Die Aspekte von Innovation und Strategie bleiben meist unberücksichtigt. Eine solche IT-Strategie als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie bietet die Chance einer Hebelwirkung, die zu selten erkannt wird. 7. AUF WELCHER GRUNDLAGE WIRD DIE IT-STRATEGIE VERABSCHIEDET? Sie bekommen im VR eine neue oder aktualisierte IT-Strategie zur Genehmigung vorgelegt, welche von der Geschäftsleitung respektive oft vom IT-Leiter erarbeitet und präsentiert wird. Wird Ihnen die IT-Strategie abgeleitet von der Unternehmensstrategie dargelegt? Unterstützt die IT-Strategie ein ganz spezielles strategisches Projekt im Vertrieb oder Produktebereich? Dient die Aktualisierung der IT-Strategie nur der Erneuerung der IT-Architektur, um den zukünftigen Anforderungen im IT-Bereich gerecht zu werden oder um auf eine neue technische Basis zu kommen? Kennen Sie die Massnahmen zur Umsetzung der IT-Strategie und der damit verbundenen Kosten? Inwiefern fühlen sie sich wohl bei der Genehmigung dieser Strategie und implizit der Genehmigung der zu investierenden Gelder? Mit oder ohne Klärung dieser Fragen wird vom VR erwartet, dass er Vertrauen hat und die neue IT-Strategie genehmigt. Damit übernimmt er die Verantwortung. Das Bewusstsein der Verankerung der Strategieverantwortung im VR ist heute unbestritten. Wer hingegen die Unternehmensstrategie und die Bereichsstrategien erarbeitet, ist viel diskutiert. Die Unternehmensstrategie muss in jedem Fall durch den VR erarbeitet werden. Daraus werden die Leitplanken für die Bereichsstrategien vorgegeben. Diese wiederum sind schliesslich integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und werden im VR diskutiert und verabschiedet. Damit wird sichergestellt, dass sich die Bereichsstrategien gegenseitig unterstützen und ausschliesslich den Zielen der Unternehmensstrategie folgen. Ein spezielles Augenmerk ist dabei auf die IT-Strategie zu legen (vgl. Abbildung 1). Die Rolle der IT ist es, als Enabler für neue Geschäftsmodelle zu agieren und Prozesse im Unternehmen optimal zu unterstützen. Sie muss sich zwingend an den Bereichsstrategien und letztlich an der Unternehmensstrategie ausrichten. Leider ist dies selten der Fall. Einerseits, weil die IT in die Bereichsstrategien zu wenig eingebunden oder verstanden «Das Verständnis wie auch die Verantwortung des VR sind nicht delegierbar.» wird, und andererseits, weil sich die IT als unabhängigen Bereich sieht und die IT-Strategie somit nur auf die Entwicklung der IT-Architektur ausgerichtet wird. 274 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER

4 IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? CORPORATE GOVERNANCE Abbildung 2: TOOL ZUR SELBSTEVALUATION Prüfen Sie mit folgender Checkliste, ob im VR die IT-Governance genügend berücksichtigt wird. Auch als Download unter verfügbar. IT-Kompetenz im Verwaltungsrat ja teilweise nein Gibt es ein Mitglied in Ihrem VR mit IT-Kompetenz, welches die IT-Strategie mit dem Ersteller der Strategie auf Augenhöhe diskutieren kann? Finden Sie auf Ihrer Kompetenzenmatrix für die Zusammensetzung des VR-Gremiums die Anforderung IT-Kompetenz/IT-Erfahrung/IT-Strategie? Wissen Sie, wie hoch die Informatikkosten im Verhältnis zum Umsatz in Ihrem Unternehmen sind? Strategie und Governance Sind die Wachstumstrategien Ihres Unternehmens mit der Informatikstrategie abgestimmt? Haben Sie eine IT-Strategie? Wenn ja, wurde diese im VR diskutiert? Haben Sie im VR aktiv an der Erarbeitung der IT-Strategie mitgewirkt? Verstehen Sie die präsentierte IT-Strategie und kennen Sie die Auswirkungen auf Ihr Businessmodell? Können Sie als VR abschätzen, ob die Informatik in der Lage ist, die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Unternehmensstrategie zu erfüllen? Befinden sich auf Ihrer unternehmensweiten Riskmatrix IT- und Projektrisiken? Sourcing und Beschaffungsmanagement Kennen Sie die Auswahlkritieren für Dienstleister und Lieferanten für die geschäftskritischen Prozesse? Überprüfen Sie die Auswahlkriterien von Ausschreibungen auf ihre Strategiekonformität? Werden Ihnen bei einem Kaufentscheid auch die Folgekosten für die kommenden Jahre aufgezeigt? Haben Sie in Ihrem VR jemals Sourcing-Strategien diskutiert? Projektportfoliomanagement Gibt es ein IT-Projekt das existenziell ist für Ihr Unternehmen und sind Sie als Verwaltungsrat genügend informiert und involviert, um Ihre Verantwortung dafür wahrzunehmen? Werden die strategisch wichtigen Projekte nicht nur als Budgetposition genehmigt, sondern anhand konkreter Vorstudien nochmals vom VR zur Umsetzung freigegeben? Unterstützen alle Ihre IT-Projekte die Umsetzung Ihrer Geschäftsstrategie? Ist Ihnen klar, welchen Beitrag die bewilligten Projekte für den Geschäftserfolg leisten? Kennen Sie den Anteil der Investitionskosten, welche in die Informatik fliessen? Servicemanagement Kennt der VR die geschäftskritischen Prozesse und sind diese adäquat im Business Continuity Management berücksichtigt? Gibt sich die IT selbst die Guideline, was Service ist, d. h., erteilt sich die IT selbst Aufträge? Im Zuge der Digitalisierung der geschäftskritischen Prozesse muss die Servicequalität bis hin zum Kunden übeprüft werden. Wird Ihnen im VR die Auswertung zur Servicequalität der Prozesse bis hin zum Kunden präsentiert? strategie und Erreichung der Unternehmensziele unterstützt. Die Methoden und Tools zur Implementierung von IT-Governance aus Sicht des VR kann in vier grosse Themenbereiche unterteilt werden (vgl. Abbildung 2). 8.1 Strategie und Governance. Die Wichtigkeit von Strategie und Governance und deren Auswirkungen auf ein Unternehmen wurde bereits ausgeführt. Was für Hilfsmittel und Tools kann nun der VR verwenden, um seiner Rolle im Strategieprozess gerecht zu werden? Vielleicht reichen dem VR bereits Checklisten mit entsprechenden Fragestellungen, um die technologischen Abhängigkeiten in der Strategiediskussion zu berücksichtigen. Durch die Diskussion entsteht ein gemeinsames Verständnis für die technologischen Innovationsmöglichkeiten oder auch technologischen Grenzen. Damit wird frühzeitig DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 275

5 CORPORATE GOVERNANCE IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? Abbildung 3: ORGANISATIONSSTRUKTUR EINER IT-GOVERNANCE Committees Verwaltungsrat Geschäftsleitung IT-Leiter Audit Risk Hilfsmittel/ Tools CEO Entwicklung Governance & Nomination CFO Projekte Vergütungsausschuss Interne Revision COO Technik IT-Governance IT-Governance Externe Revision CIO Services Ständige Überwachung Projektportfolio Ad hoc für Grossprojekte Ad hoc für Strategieneuausrichtung Kontrolle und Steuerung Strategie und Innovation Geschäftsführende Aufgaben Operative Aufgaben Transparenz bezüglich der Strategieausrichtung und deren Konsequenzen in der Umsetzung geschaffen. Wenn die Erarbeitung der Strategie bereits methodisch unterstützt erfolgt, können auch die Abhängigkeiten der IT von Beginn weg diskutiert und entsprechend dokumentiert werden. Dies kann beispielsweise in Form einer Strategielandkarte erfolgen. 8.2 Sourcing und Beschaffungsmanagement. Man denkt nun bestimmt, «Sourcing und Beschaffungsmanagement» «Das Verständnis im VR für IT-Themen bildet die Basis für den Aufbau der IT-Governance als Teil der Corporate Governance.» sind Aufgaben, welche in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung fallen. Das mag so sein. Allerdings gibt es zwei Aspekte, welche der VR dennoch hinterfragen sollte; einerseits das Potenzial zur Kostenoptimierung und andererseits das Vorgehen bei der Vergabe von IT-Aufträgen. Die Prüfung einer Sourcing-Strategie im Bereich der Supportprozesse kann ungeahnte Kosteneinsparungspotenziale aufzeigen. Der Anstoss zur Überprüfung muss dabei vom VR selbst kommen, da dies die Unternehmensbereiche aufgrund von Interessenskonflikten kaum thematisieren werden. Hier lohnt sich die Beauftragung einer externen Stelle zur Durchführung einer Situations- und Marktanalyse. Bei strategisch relevanten Beschaffungen, wie z. B. dem IT- Kernsystem eines Unternehmens, ist darauf zu achten, dass die Ausschreibung grössenverträglich und strategie konform erfolgt. Hier kann ein Benchmarking mit vergleichbaren Unternehmen hilfreiche Informationen liefern. Bei der Vergabe von IT-Aufträgen ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass die Unabhängigkeit und Beständigkeit gewährleistet werden. Wenn die Entscheidungsfindung auf Basis von festgelegten Kriterien erfolgt, bietet das dem Unternehmen die grösstmögliche Transparenz. 8.3 Projektportfoliomanagement. Zur Strategieumsetzung werden Massnahmen definiert und verschiedene Projekte und Initiativen gestartet. Wichtig ist, dass im Unternehmen nur ein zentrales Projektportfolio geführt wird. Bereits dies stellt für viele Unternehmen eine grosse Herausforderung dar. Mit dieser Massnahme wird sichergestellt, dass jedes Vorhaben im Unternehmen der Strategie folgt und einheitlich überwacht wird. Vorzugsweise wird diese Funktion bei der Unternehmensleitung angegliedert. Auf Basis des Projektportfolios wird periodisch an den VR rapportiert. Für die strategiekritischen Projekte mit grossem Investitionsvolumen reicht dies jedoch nicht aus. Um der Verantwortung als VR gerecht zu werden, muss für diese Projekte ein Rahmen im VR zur systematischen Steuerung und Überwachung geschaffen werden. Dies kann auch in Form eines IT-Governance-Ausschusses erfolgen. Nur so kann verhindert werden, dass unverhofft Budgetnachträge eintreffen und Strategieziele verpasst werden. 8.4 Servicemanagement. Unter Servicemanagement wird meist das Business Continuity Management verstanden. Dies ist bei regulierten Unternehmen vom Gesetzgeber vor- 276 DER SCHWEIZER TREUHÄNDER

6 IT-GOVERNANCE EXISTENZIELLE AUFGABE DES VERWALTUNGSRATS? CORPORATE GOVERNANCE geschrieben und wird seitens Revision geprüft. Für den Unternehmenserfolg genauso entscheidend ist jedoch die Bereitstellung von durchgängigen verfügbaren Services bis hin zum Kunden. Von Bedeutung ist die Gewährleistung und Überwachung der Business Services, also die für den Kunden sichtbaren IT-Dienstleistungen. Die für die Überwachung geeigneten Kriterien sind daher in die Riskmatrix aufzunehmen. 9. LÖSUNGSANSÄTZE ZUR IMPLEMENTIERUNG EINER WIRKUNGSVOLLEN IT-GOVERNANCE IM VR Das Verständnis im VR für IT-Themen bildet die Basis für den Aufbau der IT-Governance als Teil der Corporate Governance. Abbildung 3 zeigt auf, in welchen Organisationseinheiten eine IT-Governance-Struktur implementiert werden kann. Nebst der korrekten Angliederung der IT-Einheit auf Geschäftsleitungsebene stellt sich die Frage der richtigen Zusammensetzung des VR und seiner Committees. Natürlich werden verschiedene IT-Themen zur Kontrolle in den herkömmlichen Committees und Revisionsberichten berücksichtigt. Aber wie wirkungsvoll werden in diesen Committees IT-Strategie, Sourcing-Strategie und Überwachung der Projektportfolios behandelt? Klassischerweise deckt die Revision das Business Continuity Management sowie die IT-Security in ihren Prüfgebieten ab. Selten aber wird die Revision für rechtliche Abklärungen in Projekten oder zur Überwachung von Projektrisiken involviert. Auch im Audit Committee werden einzelne Themen behandelt. Beispielsweise wird das Projektportfolio mit den Investitionen überprüft, jedoch ohne den Projektstatus und die Fortschrittskontrolle miteinzubeziehen. Auch im Risk Management stellt sich die Frage, inwieweit die IT-Risiken in einer klassischen Risk Matrix ausreichend berücksichtigt werden. Um jedoch eine vollständige Übersicht zur Kontrolle und Steuerung der IT-Themen zu erlangen, lohnt sich das Zusammenführen dieser IT-Aspekte in einem separaten IT- Governance-Ausschuss. Hier können die IT-Themen gesamtheitlich betrachtet werden und die Erkenntnisse für Strategie und Innovation genutzt werden. In diesem Ausschuss können auch Hilfsmittel und Tools zur Implementierung der IT-Governance im VR erarbeitet und in den Ablauf der VR-Sitzungen integriert werden. Damit erfüllt die IT-Governance ihre positive Wirkung auf Entscheide, Kosten, Innovation und das Wohlbefinden des VR. Wissen und Verständnis ist die Basis, um Verantwortung übernehmen zu können DER SCHWEIZER TREUHÄNDER 277

Corporate Governance

Corporate Governance Corporate Governance Der Verwaltungsrat Aufgaben Art. 716a OR Abs. 1 Der Verwaltungsrat hat folgende unübertragbare und unentziehbare Aufgaben: 1. die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der

Mehr

Risikomanagement zahlt sich aus

Risikomanagement zahlt sich aus Risikomanagement zahlt sich aus Thurgauer Technologieforum Risikobeurteilung - Was bedeutet das für meinen Betrieb? Tägerwilen, 19.11.2008 1 Ausgangslage (1) Jede verantwortungsbewusste Unternehmensleitung

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN Verband der Verantwortlichen für Gemeindefinanzen und Gemeindesteuern des Kantons Basel-Landschaft (VGFS-BL) PIRMIN MARBACHER 26. NOVEMBER 2010 AGENDA Ausgangslage

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

Organisationsreglement der Kantonsspital Baden AG

Organisationsreglement der Kantonsspital Baden AG Weisung Organisationsreglement der Kantonsspital Baden AG Geltungsbereich: KSB Freigegeben am: 03.03.2015 Herausgeber: KSB/Verwaltungsrat INHALTSVERZEICHNIS 1. Grundlagen und Regelungsbereich 1.1 Grundlagen

Mehr

Rahmenbedingungen erfolgreicher Auslagerung

Rahmenbedingungen erfolgreicher Auslagerung Institut für Systemisches Management und Public Governance Rahmenbedingungen erfolgreicher Auslagerung Dr. Roger W. Sonderegger SGVW Wintertagung /. Januar 05 Inhalte Terminologie und Definitionen Instrumente

Mehr

IT Value Delivery als Top-Management-Aufgabe

IT Value Delivery als Top-Management-Aufgabe IT Value Delivery als Top-Management-Aufgabe Andreas Kaelin, ICPRO GmbH ICPRO GmbH, Andreas Kaelin 1 Agenda IT Value Delivery als Top-Management-Aufgabe Kurzvorstellung Andreas Kaelin Ziel des Referats

Mehr

für das ICT Risk Management

für das ICT Risk Management Rechtliche Verantwortung für das ICT Risk Management 12. Berner Tagung für Informationssicherheit 2009 Dr. Wolfgang g Straub Deutsch Wyss & Partner ISSS Berner Tagung 2009 1 SQL injection gegen Webshop

Mehr

Cloud Computing - Umgang mit Unternehmensinformation. und urheberrechtlicher Sicht

Cloud Computing - Umgang mit Unternehmensinformation. und urheberrechtlicher Sicht Cloud Computing - Umgang mit Unternehmensinformation aus datenschutzrechtlicher und urheberrechtlicher Sicht Women in IP Suisse, Präsentation 26.10.2012 RA Ursula Sury Was ist Cloud Computing? IT- Leistungen

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder

Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder espbusiness Risikomanagement-System (RMS) Effizientes Risikomanagement-Tool für Treuhänder Version 2010-01 / esp business ag Risikomanagement - worum geht es und wer ist davon betroffen? Per 1.1.2008 sind

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg Volker Johanning IT-Strategie Optimale Ausrichtung der IT an das Business in 7 Schritten ^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie Einführung in das Thema

Mehr

TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND

TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND Kerstin Klee, Travel Managerin, Webasto SE Aufgaben, Herausforderungen und Positionierung im Unternehmen Was tun wir in den nächsten 90 Minuten Wir sprechen über folgende

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Der Verwaltungsrat in der Verantwortung: Aufgaben in den Bereichen Risikomanagement und Informationssicherheit. Urs E. Zurfluh. Dr. sc. techn.

Der Verwaltungsrat in der Verantwortung: Aufgaben in den Bereichen Risikomanagement und Informationssicherheit. Urs E. Zurfluh. Dr. sc. techn. Der Verwaltungsrat in der Verantwortung: Aufgaben in den Bereichen Risikomanagement und Informationssicherheit Urs E. Zurfluh Dr. sc. techn. ETH Verwaltungsrat CSS Versicherung und weitere Mandate CEO

Mehr

Ausführungen zum Internen Kontrollsystem IKS

Ausführungen zum Internen Kontrollsystem IKS Ausführungen zum Internen Kontrollsystem IKS verantwortlich Fachbereich Alter Ausgabedatum: April 2008 CURAVIVA Schweiz Zieglerstrasse 53 3000 Bern 14 Telefon +41 (0) 31 385 33 33 info@curaviva.ch www.curaviva.ch

Mehr

Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen 2007. SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor. Risikomanagement

Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen 2007. SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor. Risikomanagement SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen IBR INSTITUT FÜR BETRIEBS- UND REGIONALÖKONOMIE Thomas Votruba, Leiter MAS Risk Management, Projektleiter, Dozent

Mehr

Pensionskasse des Bundes Caisse fédérale de pensions Holzikofenweg 36 Cassa pensioni della Confederazione

Pensionskasse des Bundes Caisse fédérale de pensions Holzikofenweg 36 Cassa pensioni della Confederazione Compliance-Reglement 1. Grundsätze und Ziele Compliance ist die Summe aller Strukturen und Prozesse, die sicherstellen, dass und ihre Vertreter/Vertreterinnen alle relevanten Gesetze, Vorschriften, Codes

Mehr

Internes Kontrollsystem und andere Neuerungen im Schweizer Recht

Internes Kontrollsystem und andere Neuerungen im Schweizer Recht und andere Neuerungen im Schweizer Recht Inkrafttreten. Januar 008. November 007 Slide Vorbemerkung: Die neuen Bestimmungen zum Revisionsrecht Gesellschaftsgrösse Publikumsgesellschaft Wirtschaftlich bedeutende

Mehr

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Einführung Die DIN EN ISO 9001 erfährt in regelmäßigen Abständen -etwa alle 7 Jahreeine Überarbeitung und Anpassung der Forderungen

Mehr

augenblicke entscheiden

augenblicke entscheiden augenblicke entscheiden Für die Bereiche Finanzen, Controlling und Management Accounting erbringt accoprax Dienstleistungen und entwickelt Lösungen, die ein Unternehmen in der Erfüllung seiner Aufgaben

Mehr

Swisscom AG Organisationsreglement. Anhang 1.2 Reglement für den VR-Ausschuss Revision (Audit Committee)

Swisscom AG Organisationsreglement. Anhang 1.2 Reglement für den VR-Ausschuss Revision (Audit Committee) Organisationsreglement Anhang 1.2 Reglement für den VR-Ausschuss Revision (Audit Committee) 1 Aufgaben des Ausschusses Der Ausschuss Revision behandelt alle sgeschäfte aus dem Bereich Finanzielle Führung

Mehr

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten

ISO & IKS Gemeinsamkeiten. SAQ Swiss Association for Quality. Martin Andenmatten ISO & IKS Gemeinsamkeiten SAQ Swiss Association for Quality Martin Andenmatten 13. Inhaltsübersicht IT als strategischer Produktionsfaktor Was ist IT Service Management ISO 20000 im Überblick ISO 27001

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Bericht über die CIO-Konferenz auf dem Jakobsberg, 14.08.-15.08.2015

Bericht über die CIO-Konferenz auf dem Jakobsberg, 14.08.-15.08.2015 Bericht über die CIO-Konferenz auf dem Jakobsberg, 14.08.-15.08.2015 Die Firma ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh lud gemeinsam mit Herrn Prof. Dr. Jens Böcker, Böcker Ziemen

Mehr

Organisationsreglement

Organisationsreglement . Organisationsreglement Reglement Erlassen vom Verwaltungsrat der Sonova Holding AG am 17. Juni 2014. Gemäss den Statuten der Sonova Holding AG erlässt der Verwaltungsrat das folgende Reglement 1. Art.

Mehr

IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten)

IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten) VORSTELLUNG IPCB e.u. FN 321087 m (eingetr. LG St. Pölten) Dr. Wolfgang Baumann-Renner 3363 Ulmerfeld-Hausmening, Marktplatz 8/2 +43 676 7507543 +43 7475 53060 33 w.baumann@ipcb.at www.ipcb.at 1 www.ipcb.at

Mehr

Strategische Informatikplanung mit der Vorgehensmethodik I2Cmethod

Strategische Informatikplanung mit der Vorgehensmethodik I2Cmethod Strategische Informatikplanung mit der Vorgehensmethodik I2Cmethod, Fritz Pörtig, Geschäftsführender Partner CH-8810 Horgen, Seestrasse 2, Tel. +41 (0)44 726 04 61, info@itmc.ch, www.itmc.ch ITMC ist ein

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

Anforderungen an die Eignerstrategie aus Sicht von kantonalen EVU

Anforderungen an die Eignerstrategie aus Sicht von kantonalen EVU Institut für Systemisches Management und Public Governance Anforderungen an die Eignerstrategie aus Sicht von kantonalen EVU Dr. Roger W. Sonderegger Projektleiter Public Corporate Goverance Schweizerische

Mehr

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert

7-it. ITIL Merkmale. ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL Merkmale ITIL ist konsequent und durchgängig prozessorientiert ITIL berücksichtigt aber auch in allen Prozessen funktionale und organisatorische Strukturen sowie kosten- und benutzerorientierte Aspekte

Mehr

Zu 2.2: Unternehmensstrategie im KMU

Zu 2.2: Unternehmensstrategie im KMU Zu 22: Unternehmensstrategie im KMU Viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kämpfen heute mit erschwerten Rahmenbedingungen wie vermehrtem Preisdruck, kürzeren Innovations und Produktionszyklen,

Mehr

INS Engineering & Consulting AG

INS Engineering & Consulting AG INS Engineering & Consulting AG INS Präsentation «Auslagerung von Dienstleistungen im KMU-Umfeld» 11. Juni 2015 Seite 0 Agenda Begrüssung & Vorstellung Was macht KMUs einzigartig? Was sind Gründe für eine

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio 1 Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio Martin Bialas, diventis GmbH 2 Agenda Ausgangslage / Stakeholder / Zielsetzung Themen zur Betrachtung Organisatorische Lösungen Softwareunterstützung

Mehr

9001 Kontext der Organisation

9001 Kontext der Organisation 1. Strategische Ausrichtung der Organisation Die oberste Leitung muss zeigen, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation vereinbar

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Die neue Rolle des Financial Expert. Bergisch - Gladbach, den 13. Dezember 2010 Dr. Bernd Schichold

Die neue Rolle des Financial Expert. Bergisch - Gladbach, den 13. Dezember 2010 Dr. Bernd Schichold Die neue Rolle des Financial Expert Bergisch - Gladbach, den 13. Dezember 2010 Dr. Bernd Schichold 1 Vortragsagenda 1 2 3 4 4 Thesen zur neuen Rolle und Stellung des Financial Expert Neue regulative Anforderungen

Mehr

BEDEUTUNG DER RISIKOBEURTEILUNG GEMÄSS ART. 663b Ziffer 12 OR FÜR EIN KMU

BEDEUTUNG DER RISIKOBEURTEILUNG GEMÄSS ART. 663b Ziffer 12 OR FÜR EIN KMU die neuen gesetzlichen Bestimmungen Kennen Sie Ihre Risiken? Wie gehen Sie damit um? Herzlich Willkommen BEDEUTUNG DER RISIKOBEURTEILUNG GEMÄSS ART. 663b Ziffer 12 OR FÜR EIN KMU Patrick Schacher Dipl.

Mehr

Das Interne Kontrollsystem 11.11.2011 Anuschka Küng

Das Interne Kontrollsystem 11.11.2011 Anuschka Küng Das Interne Kontrollsystem 11.11.2011 Anuschka Küng Acons Governance & Audit AG Herostrasse 9 8047 Zürich Tel: +41 (0) 44 224 30 00 Tel: +41 (0) 79 352 75 31 1 Zur Person Anuschka A. Küng Betriebsökonomin

Mehr

Interne Revision Ressourcen optimieren. Aufdecken, was dem Erfolg Ihres Unternehmens entgegensteht!

Interne Revision Ressourcen optimieren. Aufdecken, was dem Erfolg Ihres Unternehmens entgegensteht! Interne Revision Ressourcen optimieren Aufdecken, was dem Erfolg Ihres Unternehmens entgegensteht! Wertetreiber Interne Revision Internationalisierung und Wettbewerbsdruck zwingen Unternehmen dazu, ihre

Mehr

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung Grundstein für die erfolgreiche IT-Governance Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen und -prozessen Effektive, effiziente

Mehr

Resilien-Tech. Resiliente Unternehmen. Security Consulting. 08. Mai 2014. Burkhard Kesting

Resilien-Tech. Resiliente Unternehmen. Security Consulting. 08. Mai 2014. Burkhard Kesting Resilien-Tech Resiliente Unternehmen Security Consulting 08. Mai 2014 Burkhard Kesting Internationales Netzwerk KPMG International KPMG International KPMG ELLP KPMG in Deutschland Audit Tax Consulting

Mehr

vom 30. Juni 2010 Dem nachstehenden vom Landtag gefassten Beschluss erteile Ich Meine Zustimmung: 1 Art. 1 Name, Rechtsform und Sitz

vom 30. Juni 2010 Dem nachstehenden vom Landtag gefassten Beschluss erteile Ich Meine Zustimmung: 1 Art. 1 Name, Rechtsform und Sitz 813.2 Liechtensteinisches Landesgesetzblatt Jahrgang 2010 Nr. 243 ausgegeben am 30. August 2010 Gesetz vom 30. Juni 2010 über die Liechtensteinische Alters- und Kranken- hilfe (LAKG) Dem nachstehenden

Mehr

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Ausgangslage Jedes Beteiligungsvorhaben ist für Käufer und Verkäufer individuell und bedarf einer professionellen Koordination. begleitet beide

Mehr

Organisationsreglement

Organisationsreglement Version vom 13.September 2007 Inhalt 1 Grundlagen... 3 2 Der Verwaltungsrat... 3 2.1 Funktion... 3 2.2 Konstituierung... 3 2.3 Sitzungen... 4 2.4 Beschlussfähigkeit... 4 2.5 Beschlussfassung... 5 2.6

Mehr

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Statuten. Niederhornbahn AG

Statuten. Niederhornbahn AG (Statuten nach VR vom 19. Juni 2014) (vormals Beatenbergbahn AG) Statuten der Firma Niederhornbahn AG mit Sitz in 3803 Beatenberg NHB Statuten 2014-2 - Inhaltsverzeichnis Seite I. FIRMA, SITZ UND ZWECK

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

Progress of Enterprise Architecture Management 2008. Eine Studie über den Fortschritt im integrierten Management von Geschäfts- und IT-Architektur

Progress of Enterprise Architecture Management 2008. Eine Studie über den Fortschritt im integrierten Management von Geschäfts- und IT-Architektur Progress of Enterprise Architecture Management 2008 Eine Studie über den Fortschritt im integrierten Management von Geschäfts- und IT-Architektur Der EAM Think Tank ist eine gemeinsame Initiative der Ardour

Mehr

WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management

WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management Als essentieller Teil eines integriertes Managements von Vorhaben, Projekten, Programmen und Portfolios zur Steigerung des Unternehmenserfolgs Landshut, Mai 2013,

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Inhaltsverzeichnis Schwachstellen des IKS in der finanziellen Berichterstattung Der Sarbanes Oxley Act (SOA) Die

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

Titel BOAKdurch Klicken hinzufügen

Titel BOAKdurch Klicken hinzufügen Titel BOAKdurch Klicken hinzufügen Business Objects Arbeitskreis 2015 Aufbau einer BI-Strategie Referent Stefan Weber, ZIS Verkehrsbetriebe Zürich 15.09.2015 Hotel UTO KULM Thema Um was geht es! C1: Aufbau

Mehr

2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele

2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele QM im Unternehmen QMH, Kap. 2.1.2 2.1.2 Tipps zur Erarbeitung der Prozessbeschreibung Unternehmensziele QM in der konkret WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Dezember 2005 Was beinhaltet diese Prozessbeschreibung?

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Joel Hencks Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Joel Hencks AeroEx 2012 1 1 Agenda Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management Management System

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

ORGANISATIONSREGLEMENT. der MICRONAS SEMICONDUCTOR HOLDING AG. Zürich

ORGANISATIONSREGLEMENT. der MICRONAS SEMICONDUCTOR HOLDING AG. Zürich ORGANISATIONSREGLEMENT der MICRONAS SEMICONDUCTOR HOLDING AG Zürich I. ZWECK, GELTUNGSBEREICH UND ALLGEMEINE BESTIMMUNGEN 1. Von der ihm gemäss Art. 22 der Statuten der Micronas Semiconductor Holding AG

Mehr

Aufgaben des Verwaltungsrates

Aufgaben des Verwaltungsrates Aufgaben des Verwaltungsrates Lorenz Lipp Der Verwaltungsrat ist das geschäftsführende Organ der Aktiengesellschaft. Er hat alle Geschäftsführungsaufgaben zu erledigen, soweit er sie nicht delegiert hat

Mehr

IKS. Internes Kontrollsystem

IKS. Internes Kontrollsystem IKS Internes Kontrollsystem Stand Januar 2010 Inhaltsverzeichnis 1. Definition IKS - Internes Kontrollsystem...3 2. Nutzen für das Unternehmen...3 3. Bestandteile des IKS...4 3.1. Kontrollumfeld...4 3.2.

Mehr

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO.

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. KG Fokus PARTNERSCHAFT BRAUCHT ECHTE PARTNER. H&E beteiligt sich als unternehmerischer

Mehr

ZKI-Herbsttagung 2010 Evaluation von IT-Organisationen 22. September 2010. Dr. Hansjörg Neeb

ZKI-Herbsttagung 2010 Evaluation von IT-Organisationen 22. September 2010. Dr. Hansjörg Neeb Evaluation von IT-Organisationen Dr. Hansjörg Neeb Die gegenseitige Erwartungshaltung von Fachbereichen und IT ist konfliktträchtig Fachbereiche Typische Aussagen: Anwendung xy soll bei uns eingeführt

Mehr

Phase I: Angebotsvorbereitung

Phase I: Angebotsvorbereitung 1 Phase I: Angebotsvorbereitung Ziele der Phase I / Angebotsvorbereitung Kontakt herstellen erwartungen an das Angebot erteln Auftrag spezifizieren Rahmenbedingungen feststellen Beziehung aufbauen/vertrauensbasis

Mehr

1 Phase «Initialisierung»

1 Phase «Initialisierung» 1.1 Übersicht Projektanmeldung Projektportfolio Projektrandbedingungen Projekt vorbereiten Projektantrag Projekthandbuch Projektplan Zurückweisung Projektauftrag Projektportfolio Status Abbruch Phase Voranalyse

Mehr

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1

Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik. Helmut Gottschalk. AeroEx 2012 1 1 Audits und Assessments als Mittel zur Risk Mitigation in der Aviatik Helmut Gottschalk AeroEx 2012 1 Agenda Definitionen Assessments in der Aviatik Audits in der Aviatik Interne Audits im Risk Management

Mehr

Unter der Firma XY Netz AG besteht eine Aktiengesellschaft mit Sitz in.

Unter der Firma XY Netz AG besteht eine Aktiengesellschaft mit Sitz in. Seite 1 von 6 Statuten XY Netz AG 2008 Statuten der XY Netz AG Vorbemerkung: In diesen Statuten wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit für alle Funktionen die männliche Form verwendet. Personen weiblichen

Mehr

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen

Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen IT-DIENST- LEISTUNGEN Transparenz mit System Qualität im IT-Management sichert wichtige Ressourcen und schafft Vertrauen TÜV SÜD Management Service GmbH IT-Prozesse bilden heute die Grundlage für Geschäftsprozesse.

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Qualität und Führung 18. Juni 2008. Integration IKS ins bestehende Management System

Qualität und Führung 18. Juni 2008. Integration IKS ins bestehende Management System Qualität und Führung 18. Juni 2008 Integration IKS ins bestehende Management System 0 Anuschka Küng Betriebsökonomin FH Zertifizierungen Six Sigma Zertifizierung Risiko Manager CISA, CIA (i.a.) CV Geschäftsführerin

Mehr

Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass?

Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass? Reduzieren der Komplexität ITIL Lite oder ITIL nach Mass? 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Zürich, 25.03.2014 Seite 1 MASTERS Consulting GmbH Konzeptionen umsetzen IT Strategy

Mehr

Globaler Rollout von IT Services

Globaler Rollout von IT Services Globaler Rollout von IT Services Chancen und Herausforderungen aus Kundensicht BITKOM AK Dienstleistungs-Management und -Standards Dr. E. Kern, bitempo GmbH, Düsseldorf bitempo ist fokussiert auf das Thema

Mehr

Statuten der GeoGR AG

Statuten der GeoGR AG GeoGR AG GEODATENDREHSCHEIBE GRAUBÜNDEN AG Statuten Seite 1 / 5 Statuten der GeoGR AG I. Firma, Sitz, Zweck, Dauer Unter der Firma GeoGR AG besteht eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Chur. 1. 2. Zweck

Mehr

Process Mining. KnowTech September 2010. Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG

Process Mining. KnowTech September 2010. Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG Process Mining KnowTech September 2010 Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG Bad Homburg 16. September 2010 www.ing-diba.de www.processgold.de Agenda

Mehr

- UNTERNEHMENSPROFIL - Expect Excellence

- UNTERNEHMENSPROFIL - Expect Excellence - UNTERNEHMENSPROFIL - Expect Excellence Erfolge schaffen und Freiraum erleben Egal, ob Sie einen internationalen Konzern vertreten, mittelständischer Unternehmer, erfolgreiche Führungskraft oder Gremienmitglied

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung Thema: IT-Governance Autor: Wolfgang Weigend, Principal Systems Engineer, BEA Systems Zeichen: ca. 5.900 Zeichen Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Mehr

TeleTrusT-interner Workshop 2011. München, 30.06./01.07.2011

TeleTrusT-interner Workshop 2011. München, 30.06./01.07.2011 TeleTrusT-interner Workshop 2011 München, 30.06./01.07.2011 Werner Wüpper Wüpper Management Consulting GmbH Einführung eines Information Security Management Systems inklusive IT-Risikomanagement nach ISO/IEC

Mehr

04.11.2014. Führung der DMO. Resultate messen. Inhalte. 1 Aufgaben der DMO. VSTM Weiterbildungsseminar für Vorstände 2014

04.11.2014. Führung der DMO. Resultate messen. Inhalte. 1 Aufgaben der DMO. VSTM Weiterbildungsseminar für Vorstände 2014 VSTM Weiterbildungsseminar für Vorstände 2014 Führung der DMO Resultate messen Daniel Fischer, Dr. oec. HSG Strategieberater & Management-Coach Pontresina, 7. November 2014 Inhalte 1 Aufgaben der DMO 3

Mehr

Risiken und Haftungsfragen für Sicherheits- und Führungskräfte

Risiken und Haftungsfragen für Sicherheits- und Führungskräfte Risiken und Haftungsfragen für Sicherheits- und Führungskräfte mag. iur. Maria Winkler Geschäftsführerin der IT & Law Consulting GmbH SSI-Fachtagung vom 28.10.2010 Unternehmenssicherheit - Neue Herausforderungen

Mehr

Fall 7: Outsourcing falsch behandelt

Fall 7: Outsourcing falsch behandelt Fall 7: Outsourcing falsch behandelt Andreas Toggwyler Partner KPMG, Genf und Zürich Outsourcing falsch behandelt (1/2) Es ist unklar, inwiefern die externen Ressourcen zur IT bezüglich der Anforderungen

Mehr

Rechtliche Verantwortung für das ICT Risk Management

Rechtliche Verantwortung für das ICT Risk Management Rechtliche Verantwortung für das ICT Risk Management 12. Berner Tagung 2009 26.11.2009, Hotel Bellevue Palace, Bern Dr. Wolfgang Straub Deutsch Wyss & Partner Information Security Society Switzerland ISSS

Mehr

Progress of Enterprise Architecture Management 2008. Eine Studie über das integrierte Management von Business- und IT-Architektur

Progress of Enterprise Architecture Management 2008. Eine Studie über das integrierte Management von Business- und IT-Architektur Progress of Enterprise Architecture Management 2008 Eine Studie über das integrierte Management von Business- und IT-Architektur Warum eine Studie zum Thema EAM? Die Bedeutung für ein integriertes Management

Mehr

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten.

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Matthias Burgardt Geschäftsführender Gesellschafter Haneschstr. 12, 49090

Mehr

Internes Kontrollsystem (IKS)

Internes Kontrollsystem (IKS) Internes Kontrollsystem (IKS) Unter dem Begriff des Internen Kontrollsystems werden allgemein Vorgänge und Massnahmen einer Unternehmung zusammengefasst, welche in Prozesse eingreifen, um deren korrekten

Mehr

Der Markt für ICT-Sourcing- Beratung in Deutschland

Der Markt für ICT-Sourcing- Beratung in Deutschland Lünendonk -Studie 2015 Der Markt für ICT-Sourcing- Beratung in Deutschland Strukturen, Entwicklungen und Rolle im IT-Ökosystem Eine unabhängige Marktanalyse der Lünendonk GmbH Inhaltsverzeichnis VORWORT...

Mehr

Modul 1 Modul 2 Modul 3

Modul 1 Modul 2 Modul 3 Schaffen Sie Transparenz, Struktur und Zukunftssicherheit für Ihre IT durch modulare IT-Audits Die Unternehmens- und IT-Leitung benötigt ein verständliches Tool für die aktive Steuerung und Entwicklung

Mehr

- Externe Unterstützung

- Externe Unterstützung I T S B - Externe Unterstützung Externe (modulare) Unterstützung des IT-Sicherheitsbeauftragten (IT-SB) Gliederung Seite 1. Ausgangssituation 3 2. Mögliche Outsourcing-Modelle 6 2.1 Welche Modelle gibt

Mehr

IT Service Management in Öffentlichen Verwaltungen. Aktuelle Ergebnisse aus dem itsmf-arbeitskreis ITIL in der öffentlichen Verwaltung

IT Service Management in Öffentlichen Verwaltungen. Aktuelle Ergebnisse aus dem itsmf-arbeitskreis ITIL in der öffentlichen Verwaltung 1 6. FIT-ÖV V am 23.09.2010 in Bremen IT Service Management in Öffentlichen Verwaltungen Aktuelle Ergebnisse aus dem itsmf-arbeitskreis ITIL in der öffentlichen Verwaltung Markus Bonk Managing Consultant

Mehr

Projektmanagement im Rundfunk

Projektmanagement im Rundfunk Thesen für ein senderspezifisches Vorgehensmodell Medienberatung Klaus Petersen Nürnberg, Juli 2005 KLAUS PETERSEN Einleitung und Übersicht Erfolgreiche Projekte sind für die konvergente Entwicklung in

Mehr

Kurzpräsentation Dienstleistungsangebot. psbm gmbh, business management

Kurzpräsentation Dienstleistungsangebot. psbm gmbh, business management pius schuler business management Zelglistrasse 21, 8320 Fehraltorf Kurzpräsentation Dienstleistungsangebot psbm gmbh, business management Ihr Partner für betriebswirtschaftliche Aufgaben und Herausforderungen

Mehr

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT Eckhardt Maier Geschäftsführer der primeing GmbH 02 Als Tochterunternehmen der ABLE GROUP, Deutschlands führenden Konzerns für Engineering- und IT-Dienstleistungen,

Mehr